运用过程方法编制审核计划

刘宗斌博士

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一、过程方法对编制审核计划的重要作用

审核计划的编制，是整个审核过程中的一个重要环节，决定着现场审核过程的展开。是否依照“目标——策划——实现——测量与监控——改进”的过程方法编制审核计划，则决定着现场审核过程中，能否关注到受审核方的过程之间、职能部门之间的接口，以及对重要过程业绩、有效性、薄弱环节的评价和判断，并影响到对体系运行情况的系统评价和判断。

但从对大量审核计划的评审情况来看，有相当一部份审核计划的编制，只满足于按受审核方质量手册中的职能分配表编制审核计划，是一种“要素模式”思路，而未能体现过程方法的要求。这样的审核思路，对受审核方的各个过程、各个职能部门都只能分别孤立地看待，而看不到过程之间、职能部门之间的有机联系。

例如，在现场审核中，常会发现这样的情形：审核“质量目标”条款时，发现建立的是有关产品质量优良率的目标；但审核“产品监测”条款时，发现只有产品质量合格的判定标准和相应的检验记录，而没有产品质量优良的判定标准及相应的监测记录；进一步审核“数据分析”条款时，提供的是有关产品质量稳定性的统计分析，而没有产品质量优良率的统计分析资料。也就是说，单独审核每一个条款，似乎都已按标准要求开展了活动，也没什么不对的地方。但用过程方法串起来一看，就发现这些活动之间缺乏逻辑一致性，也难以评价过程绩效和体系有效性。

因此，如何运用过程方法编制审核计划，就成为一个需要讨论的话题。

二、过程方法的关键是确定过程的顺序和相互作用

过程方法，做为系统地识别和管理过程的基本方法，其关键在于识别、确定过程之间的顺序和相互作用。但在现有的文献资料中，几乎没有关于如何确定过程之间顺序和相互作用的展开论述，或是语焉不详，因此有必要在这里做些说明。 质量管理体系的所有过程，按照与产品质量形成的相关关系，可以分为两类。一类是与产品质量形成直接相关的过程，大致包括标准第7章、第8章所涉及的过程，称为直接过程；另一类是与产品质量形成间接相关、起着支持性作用的过程，包括标准第4、5、6章所涉及的过程，以及检测设备控制、内部审核等过程，称为支持过程。

1．直接过程之间的顺序和相互作用

通常情况下，直接过程又分为生产管理、供应管理、营销管理、设计控制等四类管理过程。按照产品质量的形成过程，这四类管理过程相互之间有着一定的顺序和相互输入输出关系。例如，营销过程往往先于生产过程，向生产过程输入顾客要求，而生产过程则为营销过程输出产品和服务。

同时，在每一个直接过程内部的各个业务活动之间，存在着“目标——策划——实现——测量与监控——改进”PDCA模式的顺序和相互输入输出，见表1。

2．支持性过程之间没有直接联系

质量体系的各个支持过程之间，虽然有着资源意义上的相互支持作用，但相互间并没有直接的输入输出关系。例如，“文件控制”和“人力资源管理”这两个过程之间，并没有直接的输入输出关系。因此，在安排审核计划时，对于支持过程的条款，不必考虑这些条款之间的联系。

质量体系直接过程之间的顺序和和相互作用图示表

表1

需要说明的是，上述关于质量体系过程之间顺序和相互作用的分析，仅是一种通常的模式。而不同行业、不同规模的组织，其过程的顺序和相互作用是不一样的，需要具体分析、具体对待。

但无论如何，识别和确定过程的顺序和相互作用，是过程方法的关键所在。因此，需要在编制审核计划之前，通过对质量手册的审核和必要的提前沟通，不仅了解受审核方的部门职能分工，还需要明确部门之间的关系。唯有在识别和确定了受审核方的过程之间顺序和相互作用的基础上，才能在审核计划中明确合理的审核分工、审核路线，并明确审核过程中审核组成员之间需要沟通、协调的内容，从而保证过程方法在现场审核中的进一步运用，提高审核有效性。

三、运用过程方法编制审核计划的基本思路（结合案例分析）

现在，假设审核组长A接受对某生产制造企业的认证审核任务，审核组组成情况如表2所示，企业的职能分工情况如表3所示，要求在2个审核人日内完成现场审核。

审核组组成情况表

表2

某生产制造企业的职能分工表

表3

结合上述审核案例中各个职能和岗位的分工情况，审核计划编制的基本思路

可做如下考虑；

1. 以直接过程为基准确定审核分工，并适当考虑审核工作量的均衡；

应根据审核组中专业审核员的人数，首先确定直接过程的审核分工。并以直接过程的审核分工为基准，确定审核组内部审核分工安排。

在本文这个审核案例中，只有一个实习资格的专业审核员，因此考虑把B、C两人合为一个审核小组，主要审核直接过程；A为一个审核小组，主要审核支持过程。另外，出于审核工作量均衡的考虑，把营销过程交给A组审核。

这样，确定安排B、C小组审核生产管理、供应管理两个管理过程，涉及生产部、质检部、车间、物流部（包括库房）等职能部门。由A组审核营销管理过程及领导层、行政人事部所涉及的支持过程。

2. 按产品质量形成过程，确定直接过程审核路线

应按照产品质量形成的“营销管理—设计控制—生产管理—供应管理”顺序，以及各个直接过程中的职能分工，或正向或逆向地确定直接过程的审核路线。

在本文案例中，该企业删减了标准7.3条款，不涉及设计控制过程。

3. 尽可能安排同一个审核小组对管理过程实施全过程审核

对直接过程的各类管理过程，如生产管理，应尽可能安排同一个审核小组对管理过程实施全过程的审核，这是因为：

首先，每一个管理过程都是一个较为完整的“目标—策划—实现—测量与监控—改进”PDCA循环过程，涉及标准的多个条款。安排全过程审核，便于审核员按照“PDCA”过程编制检查表，建立清晰的审核思路；便于在现场审核时，按过程的开展获取客观证据，通过相互对照，评价和判断证据之间是否保持逻辑一致；也便于审核结束后对管理过程的业绩、有效性做出完整评价。并在此基础上，对质量体系的业绩和有效性做出系统评价。

其次，每一个管理过程的完成往往涉及多个职能部门，如本文案例中的生产管理涉及生产部、质检部、车间等(见表4)。安排全过程审核，便于审核发现不同职能部门之间的过程接口是否清晰，信息传递是否及时、完整。

生产管理过程职能分工表

表4

4．以过程的顺序和展开为思路，按部门编制审核计划。

需要注意的是，尽管前述强调了过程顺序和相互作用的思路，但在具体编制审核计划时，仍然是以职能部门为主，集中一个时间段把某个职能部门所涉及的标准条款全部审完。

在个别文献中，认为过程审核是按照过程的顺序在部门之间来回穿梭，造成部门的重复审核，这种把过程审核和部门审核对立起来的观点，是不正确的。

根据上述思路，具体审核计划安排见表5。

审核计划安排表

表5

5．其它需要说明的问题

在这份审核计划中，每一个职能部门都安排了职责分工5.5.1条款的审核，这显然是必要的。

在领导层、营销部、生产部、物流部安排了质量目标5.4.1条款的审核，其它部门则没有做相应安排。因为质量目标的确定和分解只需要涉及相关职能部门，而不必涉及所有职能部门。同时，为了审核质量目标完成及持续改进情况，相应安排管理评审5.6条款、或数据分析8.4条款及改进8.5条款的审核。

第二篇：计划的编制方法

§4.1.7 计划编制的方法与技术

1、滚动计划法

（1）基本含义

滚动计划法是一种能灵活地适应环境变化的长期或中期计划方法。这种方法是根据计划前一阶段执行情况、变化了的环境条件定期修订原计划；每次调整修改时，保证原计划期限不变，而将计划期顺序逐期向前推进一个滚动期；并本着近细远粗的原则制定计划的方法。

由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。

（2）滚动计划法的编制方法

P96例：某企业生产经营计划过程。

例：五年期滚动计划

（3）滚动计划法的优点

滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机遍应用的今天，其优点十分明显。

其最突出的首要优点

战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

由于人们无法对未来的环境变化做出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，

其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。

其次就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

2、运筹学方法

（1）线性规划法【P110】

线性规划主要解决某个问题的整体效益最优的问题：一类是最大化问题，即在有限资源条件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一类是最小化问题，即在工作任务确定的前提下，怎样使各种消耗减少到最小。利用线性规划方法可求解具有许多约束条件和未知变量的优化问题.

（2）网络计划技术【网络图】

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤如图所示。

网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭头线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需时间的箭头线图来，这个就称作网络图。

C

⑶⑺ ⑴⑷⑹⑽⑾⑿ I J K ⑸⑻ 网络图

1、分析图可以发现，网络图由以下部分构成。

（1） ”，工序

它是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭头线下的数字便是完成该项工作所需的时间。此外，还有一些工序既不占用时间，也不消耗资源，是虚设的，叫虚工序的目的是为了避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接的逻辑关系。

（2）“（ ）”，事项

它是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。一个网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。

（3）路线

路线是网络图中从始点事项出发，沿着箭头线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如中从始点⑴连续不断地走到终点⑽的路线有4条，即：

①：⑴ ⑽ ⑿

②：⑴ ⑶ ⑼ ⑽ ⑾ ⑿

③：⑴ ⑹ ⑽ ⑿

④：⑴ ⑻ ⑽ ⑾ ⑿

比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，利用网络计划技术的主要目的。

2、网络图的绘制规则有以下几个方面：

（1）有向性。各项工序都用箭线表示，且箭线方向要从左向右。

（2）无回路。箭线不能从一个事项出发，又回到原来的事项上，即不能出现循环回路。

（3）二点一线。两个结点之间，只允许画一条箭线，当出现平行工序或交叉工序时，应引入虚工序来表示前后逻辑关系。

（4）源汇各一。网络图中只有一个始点事项，一个终点事项。

（5）事项编号应从小到大，从左到右，不能重复。保证箭尾事项号小于箭头事项号。

3、绘图步骤：

（1）将任务分解成工序；

（2）确定每道工序的时间与资源；

（3）分析工序之间的逻辑关系；

（4）列出全部工序的明细表；

（5）绘图，包括前进法、后退法和任意法。

4、网络参数计算

A C G

网络图

下面，以上图所示网络图为例来说明表格法应用步骤。

（1）把工序号和工时填入表的第1列、第2列、第3列内。

（2）计算工序的最早开工时间（ES）和最早完工时间（EF）。表中第4列、第5列。

最早 最迟机动 工序号工序时间关键工序

开工完工开工完工总单

（i，j ①→②①→③√

②→③②→④③→④√

③→⑤④→⑤④→⑥√

⑤→⑥表

这两列从上至下逐行计算，与网络始点相连的工序的最早开工时间都是0；工序的最早完工时间就是最早开工时间再加上该工序工时；然后按以下规则计算，某工序的最早完工时间就是它的紧后工序的最早开工时间，当一工序有多个紧前工序时，选其中的最大者。即顺向计算，多中选大。

（3）计算工序最迟开工时间（LS）和最迟完工时间（LF）。表中第6列、第7列。

这两列从下至上逐行计算。从终点事项开始，因为与终点事项相连的各工序的最迟完工时间应该是工程的工期，也就是与终点事项相连的各工序最早完工时间的最大值；某工序的最迟开工时间等于其最迟完工时间减去该工序工时。然后按以下规则计算，某工序的最迟完工时间等于它紧后工序的最迟开工时间，当一个工序有多个紧后工序时，选其中的最小者。即逆向计算，多中选小。

（4）计算工序的总时差（TF）和单时差（FF），表中第8列、第9列。

工序的总时差是指该工序的完工期可推迟多长时间，还不影响整个工程的总工期，可由各工序在第6列与第4列上数

字相减，或由第7列与第5列上数字相减求得。TF=LS-ES=LF-EF。

工序的单时差是指在不影响下一道工序最早开工时间的前提下，工序的完工期可有多大的机动时间，它是由紧后工序的最早开工时间减去该工序的最早完工时间求得的。FF（i，j）=ES（j，k）-EF（i，j）

（5）标出关键工序CP，表中第10列。

将第8列上时差为0的工序标在第10列上，所得的从网络始点到网络终点由关键工序组成的线路就是关键路线，计算结果见表。

网络计划技术的评价

网络计划技术虽然需要大量而烦琐的计算，但在计算机广泛运用的时代，这些计算大都已程序化了。这种技术之所以被广泛地运用是因为它有一系列的优点。

1、该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。在实施过程中，管理者可以进行重点管理。

2、可对工程的时间进度与资源利用实施优化。在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。既节省资源又能加快工程进度。

3、可事先评价达到目标的可能性。该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。

4、便于组织与控制。管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。

5、易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务。

3、计量经济学方法

因素分析→建立模型→参数估计→实际应用

4、投入产出法

基本原理是：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果，在生产活动中投入与产出之间具有一定的数量关系。

投入产出法就是利用这种数量关系建立投入产出表，根据投入产出表对投入与产出的关系进行科学分析，再用分析的结果来编制计划并进行综合平衡。

施工进度表