模块课程：房地产企业计划管理

【课程标题】 房地产企业计划管理系统

【课程时间】 1-2天

【课程概要】

房地产项目操作是一个非常复杂的系统，周期长，涉及专业多，政府监管繁杂，没有计划管理机制，这个系统的运作就会效率低、成本高、顾此失彼，而且还蕴含着系统性风险。

如何解决这些问题，必须建立房地产企业的计划管理系统

房地产计划管理是专业性较强的工作。包括针对单一项目的6个关键计划体系，以及建立四级计划系统，科学编制计划，严格计划监控和计划考核。房地产企业的专业管理，首先体现在计划管理机制的建立和运用上。

【课程目的】

通过房地产计划管理课程的培训，帮助企业学会建立和应用计划管理系统，提高运作效率，降低管理成本，加速项目周转，增加企业效益。

【课程创新】

房地产单一项目6个关键计划体系

房地产企业四级计划系统

各类计划模板

计划节点的分级管理及工期控制标准

计划评审机制与方法

计划考核

【教学流程】

学员提交有关课程的问题清单

针对问题讲授课程

课堂讨论相关问题

生成关键点问题

小组讨论与老师辅导

形成解决方案

【培训对象】

企业董事长、总经理、相关副总、项目总经理、计划管理部经理、项目经理、计划管理主管等

【课程大纲】

一、计划管理概述

1、房地产企业计划管理的概念；

 2、房地产企业计划管理的意义；

3、计划管理系统的主要内容；

3.1单一项目6个关键计划体系

3.2公司四级计划管理系统

二、计划管理的组织体系

1、主办部门的责任

2、配合部门的责任

3、决策部门的责任

三、单一项目6个关键计划体系

1、项目开发进度计划

2、项目目标成本计划

3、项目投入资金计划

4、项目销售回款计划

5、项目经营计划

6、项目资金流计划

四、公司四级计划系统

1、企业战略规划

1.1战略诊断

1.2战略规划

1.3战略保障

2、年度计划体系

2.1年度计划指标

2.2年度计划系统及各类计划模板

2.3 年度计划的编制

2.4 年度计划的考核

3、月度计划

3.1 部门月度计划模板

3.2 部门月度计划的编制

3.3 月度计划的评审

3.4 月度计划的监控

3.5 月度计划的考核

4、个人岗位计划

4.1个人岗位计划的编制

4.2 个人岗位计划的考核

讲师：张建军  常驻：北京

张建军老师                    

房企管理咨询&培训专家

房地产事业部项目策划&设计研发首席专家

建筑学工学士，工商管理硕士

注册建筑师，注册建造师

中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。

讲师特点：

张建军老师累积25年设计院及房地产行业的从业经历，拥有从建筑师转型甲方管理的设计专业深厚功底，兼具从项目总经理、房企总裁到咨询培训老师的管理视角和系统归纳总结，成为了一名既有扎实理论修养，又有丰富实操经验的覆盖房地产管理全系统的全能型咨询培训专家。在房企只身跨地域拿项目、组公司、建系统、培养人、带队伍、融资金、做项目、扛指标、交业绩的丰富阅历，使其更擅长在咨询试培训中透过表象准确扑捉客户企业的系统性症结问题，并找出行之有效的解决方案，通过理念传播加知识分享促进培训达成实效。其整理的《房地产管理系统》的系列培训课程，其业务跨度、专业深度、系统关联度等可适应房企不同生命周期的管理特点，高处着眼、低处入手、循序渐进实现组织的全过程系统优化。其课堂表现逻辑性强、知识全面、亲和诚恳，口才良好，穿插案例，互动答疑、思维敏捷，更关注参训人的认识统一和能力提升的实效。在业内获得广泛赞誉，客户评价：一听就是实战派出身的老师，带过兵打过仗，有水平，很受益。

经典课程：

《房地产企业流程管理的系统创新与关键点管理》——总裁如何管公司&业务

《房地产企业成本管理》——如何做好全员、全过程、全成本管理

《房地产项目拓展（项目决策）管理》——如何科学决策、理性拿地

《房地产项目前期定位研究（项目策划）管理》——为何拿地后先做项目策划

《房地产项目产品研发及设计管理》——如何站在甲方角度做好设计管理

《房地产工程管理》——如何站在甲方角度做好建设工程管理

《房地产项目托管操作指引》——如何将房地产项目的经营及管理整体外包

工作履历及操盘项目：

6年设计院（建筑师、CAD室主任）工作经历；

7年房企专业管理及中层管理经验：

96年起任，期间在新加坡HDB下属CESMA设计公司研修一年；20##年起历任天津万科公司设计部、项目事务部（报建&配套）、工程管理部等三个部门经理等职务；主持过天津万科城市花园、万科都市花园、万科花园新城、万科东丽湖、万科水晶城等项目策划和设计管理及项目管理。

8年房地产企业高管工作经验：

20##年曾任新奥集团蚌埠置业集团营销副总、常务副总主持工作；操盘新怡绿洲项目（百万平米大盘）整体策划及一期开发的管理。

自04年历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长；港湾中心酒店及海河之子俱乐部公司董事长；汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理；上海汉镒咨询公司执行董事兼总经理，兼江阴海贸资产、常熟金湾广场公司总经理；天津汉镒咨询公司总经理兼天宇阳光置业总经理等职务；任项目总经理全面操盘天津港湾中心项目（写字楼、酒店、商业、城市综合体），港湾中心酒店及海河之子俱乐部运营管理，江阴、常熟等商业综合体项目，天津南京路新天地项目（城市综合体）。

09年曾任南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务，负责天津智慧山城市综合体项目（30万平米）的全面管理。

5年持续专注于房企的管理咨询、顾问，企业培训工作经验：

20##年加盟和君集团，合伙人，任职和君咨询房地产事业部。

咨询、培训服务客户：

北京中冶、济宁信昌、太原坤泽、陕西惠尔、中铁华升、天津耀中、吉林筑石、唐山大陆、山东九星、威海万通、安徽华地、武汉星海、宝鸡聚丰，天津文投、贵阳中铁建、海南创基、四川广信、海南美好，云南浩宇、北京城建、暖山集团、海南东汇、内蒙海天、大连家园、京投银泰、淮北海容、江西海熙、湖南紫薇、青岛中仁、长虹置业、武汉航天、山东桦林、北京新世界、北京未来城、重庆骄杨、宁夏瑞信、东营胜利、重庆宏博、百悦集团、重庆兆德、烟台御园、中铁十七局……等50余家房企的管理咨询、顾问及企业培训。

项目策划及操盘顾问：

烟台长岛旅游度假地产项目策划，海南东汇西海岸、秀英、森语林等项目策划及设计顾问，天津雍金房地产汉沽项目策划，海南创基保亭幸福时光项目策划，呼和浩特兴达阳光集团70万平米商业项目策划，重庆恒德物流总部基地项目策划，嫩江昆仑购物中心项目策划，三门峡金帝建材城项目策划，沈阳中泰汇通温泉养老地产项目策划，百悦集团成都百悦城项目策划及设计管理兼研发总监，海南百城陵水旅游地产项目策划兼总经理，西双版纳勐巴拉旅游地产项目策划及经营管理顾问……等20余个各类地产开发项目的策划服务、兼职高管或实操顾问。

观点文章：

《浅析房地产领域的“面积”概念》

硕士学位论文：《房地产项目全程托管模式研究》

实操项目《地产集团客户会O2O运作方案实战案例分享》

讲师相册：

《培训公开课》《项目策划成果汇报》《企业管理咨询培训》

课程视频：

http://www.tudou.com/programs/view/w-uvPOETyjA/

讲师住地：天津、北京

讲师住地：老师助理：请看我头像

第二篇：房地产企业的计划管理

转帖：房地产企业的计划管理

古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面：1、.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。2、计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；

最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。

当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类：

1、公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合，年度经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政年度。对于多个项目并行开发的企业，公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作，不包括下一年度的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标。

2、项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅

仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结算)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政年度，需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。

通过对房地产企业两类计划的概念界定，我们可以得到如下观点：

1、项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据。

2、公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现。

3、对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容。

4、尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政年度，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。

在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水

到渠成了，房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”，一定能开创出更大的发展空间，愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统，走上发展的快车道。