项目管理目标责任书

根据《中建总公司工程项目管理规范》、《中建三局项目管理手册》的规定，

   南昌皇冠国际酒店一期 B标段1#、2#楼  工程实行项目目标管理和项目经理负责制。为全面履行承包合同及对业主承诺，充分调动职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，现聘任  方敏杰  同志为项目经理，由项目经理组织     人组成项目经理部，对外代表公司全面履行对业主的承诺，对内接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目目标管理责任书。          

第一条       工程概况：

第二条    项目组织管理模式：本工程采取的管理方式为传统模式。

第三条    项目目标责任范围：

与建设单位签订的施工合同（以下简称施工合同）范围内的工程内容的具体施工由我单位自行组织负责，项目经理部代表企业履行总承包管理职责，确保企业在主合同与分包合同中的权利与经济利益，并实行现场管理费用包干。

第四条    项目目标管理责任指标

（一）、工程成本目标

经（公司、分公司）审核，项目目标责任成本为分包合同工程结算工程造价与项目部现场管理费用测算金额之和，合计        元；上交       元；上交比率：       。具体组成详见附件（项目目标责任成本测算书）。

上交：     ；

其中：项目现场管理费包干         ；

     临建费用                  ；

（二）、工期目标

本工程计划开工日期：2007.9.22，计划竣工日期：2009.3.24

总工期为 550 日历天。工期延误：①、如由于分包原因，项目部应及时做出处理报告，分公司视具体情况处理；②、如由于业主原因，项目应及时向业主申报索赔资料，分公司视具体情况处理。

（三）、工程质量目标

督促材料供应单位和分包单位严格控制和检查进入施工现场的主要材料质量，分部、分项工程质量按国家现行规范标准检验的标准执行。工程质量最终必须确保与业主签订的工程合同中所要求的质量等级，即： 确保杜鹃花，争创鲁班奖     。

 （四）、安全生产目标

严格按照施工管理规范和当地政府要求足额投入安全防护设施，杜绝重大伤亡事故发生，确保获得江西省安全文明工地。

（五）、CI及环境目标

    按照企业统一的CI形象要求搭设临建，按企业《环境与职业健康安全管理体系手册和程序文件》组织施工，确保各种检查达标，确保获得。

（六）、技术管理目标

按照施工进度的要求及时编制施工方案，重大施工方案和专项方案报公司（分公司）审定，确保按审核（审定）后的方案施工。

（七）、资金管理目标

确保工程款收入必须全部进入企业帐户，监督分包单位资金流向，防止分包单位抽逃和挪用工程款。

（八）、工程资料管理目标

    按要求编写、填报、收集、管理工程技术资料，确保工程顺利竣工决算、验收备案。

（九）印章管理目标

    按公司（分公司）印章管理要求管理和使用项目印章，做好印章使用登记记录，确保不因印章使用不善造成经济纠纷。

（十）阶段考核目标

    根据本工程的具体情况，项目经理部应按 3  个节点进行阶段分析与考核，各节点具体为1、地下室结构完工；2、主体结构封顶；3、工程竣工验收通过  。

 第五条：双方的责任与权利

（一）、公司（分公司）

（1）、负责按项目管理规定，通过竞选或指定方式产生项目经理。按传统项目管理的要求配备适应的项目管理人员；

（2）、负责对选定分包单位的信誉、资质、资金、技术、管理力量及综合实力进行评估，最终确定有能力进行分包工程施工的单位。

（3）、负责检查和督促项目履行公司（分公司）与业主签订的工程合同以及公司（分公司）与分包单位签订的工程分包合同。

（4）、负责对分包单位工程进度款的支付进行总量控制，确保企业利益及时实现。

（5）、负责做好对项目的指导和服务工作，帮助项目把好工程质量、安全、工期关。

（6）、负责项目目标责任成本基数的测算和调整，组织签订项目目标管理责任书。

（7）、有对不称职的项目经理的罢免权。

（8）、工程竣工，对项目进行项目综合效益审计，按照目标管理责任书对项目经理部最终奖罚兑现。

（9）、协调、组织项目的回访与保修工作。

 （二）、项目经理部

（1）、项目经理受企业法人代表的委托，全面履行工程承包合同。

（2）、负责严格履行分公司与分包单位签订的工程分包合同，对分包单位实行指挥、协调、监督和服务。

（3）、参与和组织编制《项目策划书》，对临建、安全、CI统一规划，统一标准，确保按照策划进行实施。

（4）、掌握项目施工图预算和工料分析资料，参与分公司分包采购和资金支付计划分配。

（5）、负责按公司（分公司）有关规章制度进行过程管理费用核算与分析，确保各项经济指标的实现。

（6）、积极开展“二次经营”和“三次经营”工作，并做好工作记录,确保工程款按合同约定及时回收。

（7）、及时办理工程交工验收、备案的实施与竣工结算。

（8）、工程完工具备兑现审计条件后，可按规定提出兑现审计申请并有权根据审计结果提出兑现要求。

第六条：兑现与奖罚

（一）、项目奖金分为：

1、阶段效益奖：即项目按节点进行目标责任范围内的成本费用分析，公司（分公司）按阶段组织对项目目标管理责任各项指标的考评，

阶段效益奖=核算期累计目标责任成本费用节约额×   % （项目兑现比例）×工程完工比例-核算期前累计兑现额度

2、终结兑现奖：项目在完成管理目标责任书中的目标成本，还有成本降低额，符合兑现条件，经（公司、分公司）审计，领导签字后，即可根据超目标责任成本降低额，按下列公式计算项目终结兑现奖，给予项目兑现。

项目终结兑现奖金总额=项目目标责任范围应兑现额-累计阶段效益奖

其中：

项目目标责任范围应兑现额=项目目标责任成本降低额×   % （项目兑现比例）

 3、“二、三次经营”奖励：为鼓励项目“二、三次经营”积极性，项目“二、三次经营”奖励根据企业与分包单位签订的总分包合同之相关条款， 按照企业享有的“二次经营”利润的   %进行奖励。

 4、项目各种奖金由项目部班子自行分配，报公司（分公司）人力资源部批准；项目经理的奖金是项目管理人员平均奖金的1-3倍。

（二）、项目处罚：

1、当项目出现重大质量、安全事故或因其它原因引起法律诉讼并对企业造成重大形象损失时，取消兑现并对抵押金额予以扣除；

2、因公章管理和使用不善，给企业造成经济纠纷和损失，取消兑现并对抵押金额予以扣除；

3、发生四级安全事故，扣项目部兑现奖总额的50%；发生三级以上安全事故，取消兑现。

4、未按合同要求时间交出经济技术资料及各种档案文件或不符合归档要求，每拖一天扣减兑现奖总额的1%；

5、责任目标中任意指标未完成，扣减兑现奖的10%。

第七条：项目的风险抵押

    本项目应交纳风险抵押金，其中：项目经理                      5万元，书记 5万元，项目副经理、技术负责人合计 6万元，项目三类岗位 2 万元，四类岗位 1 万元，五类岗位 0.8 万元。

项目全体管理人员自责任书签订之日起,七天内必须按规定的抵押金数额一次性交清，对经济有困难不能一次缴清的，由本人提出申请，经公司经理批准后可在工期范围内分次抵押。在规定的时间内未交齐风险抵押金的,不得参加项目各种形式的奖金分配。

项目完工后经审计，项目成本达到目标责任成本即可退还，如没有达到目标责任成本，风险抵押金用于抵扣费用超支数，直至扣完。

第八条: 本责任书自签订之日起生效，工程完毕、审计、兑现完毕后失效。

第九条：本责任书未尽事宜，按公司（分公司）相关制度、办法执行。

第十条：本责任书壹式贰份，双方各执壹份。

  分公司经理：                        项目经理：

年  月  日                         年  月  日  

第二篇：项目管理目标责任书(范本)

工程项目管理

目标责任书

编制单位：中建三局三公司天津分公司日 期：（范本）

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工程项目管理目标责任书

为充分调动全体职工的积极性，优质、高速、安全、文明低耗地组织好 工程项目的施工，依据工程合同要求和上级有关规定，分公司决定聘任 同志担任本项目项目经理，会同分公司组建项目管理班子，组织对工程实行项目目标管理。经分公司与项目部协商，签订项目管理目标责任书如下，供双方严格遵照执行。

一、 工程概况

工程名称：

工程地点：

建设单位：

设计单位：

结构形式：

建筑面积：

工程造价：

合同工期：

开工日期：

竣工日期：

二、分公司

Ⅰ、分公司的职责

1、负责进行企业的配套改革，编制和修订项目管理各项管理制度。

2、根据项目管理的要求，设置业务部门，配备足够的专业管理人

员，明确部门及人员的职责。

3、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实

施规划。

4、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目管理

班子。

5、根据企业的管理水平和现状，结合天津地区实际情况编制并及

时调整企业内部定额。

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6、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、

主要材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提

供服务。

7、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并

组织签订项目管理目标责任书。

8、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。

9、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监

督。

10、负责及时调整解决项目所需的人、财、物。

11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目管理目标责任书进行兑现。

12、建立并保管项目经理部工作档案。

13、负责项目回访与保修工作。

Ⅱ、分公司的权限

1、工程承包合同及分包合同一律由分公司经理(或其委托人)签订，并由分公司统一管理。

2、分公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于分公司，其购置、调动、转让、租售由企业按相关规定和程序决定。

3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。

4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。

5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。

6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。

7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。

8、对项目的施工组织设计或重要技术方案组织审批，具体要求可参照相关文件的规定。

9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。

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10、有权撤换不称职的项目组成员。

11、发现项目经理有违法乱纪行为或严重违反合同精神已无履约

能力时，有权撤换不称职项目经理。

三、项目经理部

Ⅰ、项目经理部的组建

根据 工程项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质

等因素，由分公司项目管理办公室、人力资源部和项目经理共同拟定 人组成项目管理班子，担负该项目的全面管理职责。项目管理人员实行弹性管理，分公司根据施工进展情况随时调进或调出。

Ⅱ、项目经理部与分公司各业务部门之间的关系

项目经理接受分公司经理的领导，接受分公司业务部门指导、监

督、检查和考核。

Ⅲ、项目经理部的职责

项目经理应根据分公司授权的范围、时间和内容，对开工项目自

开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 履行下列职责:

1、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。

2、 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。

3、 组织编制项目管理实施规划。

4、 对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

6 、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

7、 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。

8、 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

9、 参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。

10、协调内外部关系 ，

11、 协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。

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12、处理项目经理部的善后工作。

Ⅳ、项目经理部的权限:

1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。

2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经分公司审核后予以聘用。

3、在分公司授权范围内，对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经分公司批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回分公司。

4、协助分公司选择劳务作业队伍。根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与分公司劳资科协商后，有权辞退出场。

5、可受分公司委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对分公司采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离分公司（300Km以上）的项目可受分公司委托进行各种材料的采购。

6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。

7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。

8、根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。

9、与分公司各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由分公司经理负责调解和裁定。

10、分公司根据需要授予其它权力。

Ⅴ、 应达到目标和指标

（一） 工程质量目标

1、 单位工程质量合格率100%。

2、 达到合同要求质量标准（如市优质、鲁班奖等）。

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3、 在生产经营和项目承包活动中严格执行ISO9002系列

标准和项目管理文件的规定。

（二） 安全生产目标：杜绝因工死亡和重伤事故，月轻伤频

率 ‰以内，月度安全管理评定 分以上，按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。

（三） 工程工期目标： 个日历天

（四） 文明施工目标：按公司（或开发区）文明施工实施细

则组织施工，确保创建 （如：市文明样板工地）。按项目管理文件的规定及其他有关规定严格执行。

（五）、工程成本目标：经分公司审核，项目部责任目标成本

为： ，成本降低率为： ，上交总费用为： 。若承包范围（包括工程量和项目）有增减，上交费用按

上述上交比例调整。（成本管理目标测算书后附）

Ⅵ、对项目经理部人员进行奖惩的规定。

（一）、经济技术承包效益奖罚规定

1、 项目在确保上交并全面完成承包责任状指标前提下，发还

提成奖余额，退回风险抵押金。

2、 在降低成本中，若有超降低成本，项目可获得超降低成本

部分的10~25%奖励。

3、 项目承包后经营性造价调整按比例计入项目预算成本。

4、 工期提前和质量为优质（省、市）时，业主给予的工期奖

和质量奖项目与公司五五分成。

5、 项目管理不善造成亏损，扣发项目全部抵押金，并对项目

班子成员进行处罚。

6、 单位工程优良率达不到100%，扣减奖金额 (如：

10%~20%)。

7、 平均月负伤频率升1‰，扣减奖金额的 （如：5%）。

8、 未达到工期要求，扣减奖金额的 （如：10%~50%）。

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9、 未按责任状要求时间交出经济、技术及各种档案资料或不符合归档要求，每拖一天扣减基本奖金额的 （如：0.2%）。

10、 质量及安全奖罚除执行上级有关规定外，按分公司有关

质量和安全的管理办法进行处理，发生死亡事故一人次，扣除项目兑现奖金 万元。

（二）、项目提成奖控制办法

1、项目提成奖按成本降低额的 （如：30%）提取。

2、月度提成奖按当月项目成本降低额的 （如：20%~30%）预提和工资含量控制报分公司审批后发放。

3、每月的预提奖金额按 （如：50%~90%）进行分配，剩余部分作为以丰补欠。

4、月提成奖的奖罚规定

① 月度分部分项工程优良率以85%为基准，每减1%，减预提

成奖额的 （如：1%）。

② 月负伤频率以1.2‰为基准，每增0.5%，减预提成奖金额

的 （如：1%） 。

③ 形象进度以100%为基准，每减2%，减预提奖金额的 (如：

1%)。

④ 文明施工以95分为基准，每减2分，减预提奖金额的 （如：1%）。

⑤ 每月20日前不交齐档案资料及各种应上交分公司资料（包

括但不限于经营、预算、技术、生产报量、及分公司各部门要求上交的各种文件资料），扣罚预提奖金额的 （如：3%）。

⑥ 发生有令不行，有禁不止，对分公司布置的工作任务顶着

不办，发生一次扣罚预提奖金额的 （如：1%~5%）。

5、项目预提月度奖申报额经分公司有关部门审核，领导审批后，由项目控制发放。

6、 工程竣工结算后的提成奖余额经分公司领导审批后，由项目一次

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性控制发放。

7、未严格执行ISO9000系列标准和不按中建三局质量体系文件开展工作而影响分公司的贯标工作，按分公司和公司的规定处理，并以其中最严厉的为准。

（三）、经济技术承包效益奖兑现办法

1、工程竣工结算后20天内，由项目提出承包核算资料及奖金申请报告（包括分配方案），经分公司全额承包兑现审计小组及有关部门审计考核签证后，报分公司领导审批后发放。

2、经济技术承包效益兑现奖，项目经理奖金可高出项目平均奖的三至五倍。

Ⅶ、项目经理部的解体

项目经理部应完成项目管理目标书内容，并具备下列条件即可解体:

1、工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料；

2、、与各分包单位已经结算完毕；

3、已与业主签订“工程质量保修书”；

4、“项目全额承包责任书”已经履行完成；

5、项目经理部已与公司（分公司）职能部门办妥各种交接手续。

四、其它

1. 本责任书未明确的奖金项目，项目无权自行发放奖金，确因需要时，

应报分公司审批。违者按违反财经纪律的规定处理。

2. 项目应与分公司各职能部门签订横向合同，作为本管理目标责任书

的补充，分公司各职能部门及项目均应严格执行。

3. 项目无权采购办公用品、行政工具，如需要时应向分公司领用或申

请，其费用按某号文办理。该项目完工后交回分公司，造成损失按规定赔偿。

4、材料设备的进退场台班费由项目承担。在施工过程中发生的机器设

备故障修理费应由项目承担。设备的安装、拆卸及配合费由项目承

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担。

5、项目发放的工资等由项目造表，劳资科审核，经理审批后，财务科

付款。

6、项目要严格执行分公司的计划和指令（包括会议纪要），要做到有

令必行，有禁必止，对拒不执行的，分公司将追究当事人的责任。

7、特殊技术措施费，按分公司审定的方案开支。

8、为使分公司成本核算工作能正确地按财务制度及上级规定核算项目

成本，分公司各有关科室有权监督、检查项目的成本核算和执行情况。

本管理目标书一式两份，分公司与项目各执一份，经双方签字生效，工程完工验收，结算后失效。

本管理目标书未尽事宜，协商解决不了的由分公司领导裁决。

分公司经理： 项目经理：

年 月 日

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