项目经理的项目沟通管理技能如何提升

案例

L先生曾负责了一个航空领域的大型数据仓库项目，在此项目一期的时候，各类问题层出不穷，项目组疲于应付，四处救火：

◆在项目中，L先生与各项目干系人没有建立有效的联系，根本无法让他们了解项目进展情况。甚至连项目开发人员自身对项目整体情况也没有清楚的认识，而只管自己那一部分，对其他工作则不闻不问；项目一旦开始，直到项目结束才能准确知道产品情况。整个开发过程完全是一种黑盒模式，项目组成员无法把握准确进度，无法保证项目质量。

◆到了项目后期才发现销售模块开发进度过慢，不得已加班加点，仓促交工，项目质量连自己都不放心，大量的BUG遗留在这部分，产生许多隐患，维护的工作量甚至超过了开发，导致系统维护成本过大。用户抱怨颇多，维护人员更是怨声载道。

◆在项目交工时，客户提出运输模块提供的信息无法满足制作报表的要求，并抱怨这个变更早就通知过项目组，可L先生作为项目经理竟然全然不知，结果是来回扯皮。

◆开发人员在设计对内开账模块时描述了实现方式，但为了节省时间，只是粗粗地写了设计，就去编码。等编码结束时，发现和L先生原来所理解的出入甚大，只得推翻重来，不但工作量增加了，而且成本超支严重。 在此项目的二期时，公司开始采用CMM的一些开发思想，加强对需求、计划的管理，采用了配置管理工具VSS 来管理文档，情况才逐步好转，但前期仍然出现了许多问题：不少项目成员对文档敷衍了事，认为只是走走过场而已。

L先生遇到的现象绝非偶然，稍加分析我们会发现，L先生的项目组在开始引用CMM的开发思想时，缺乏的是一种项目组各个层面间的沟通机制，而加强沟通管理应是实施成功项目管理的必由之路。

困惑源自缺乏沟通

企业在实施CMM过程中，所遇到的阻力会来自于方方面面。增强正向的推进力，弱化逆向的阻力，对于过程改进的成功至关重要。为实现这一目标，企业各层面之间正确的沟通与协调起着决定性作用，这就需要对项目进行有效的沟通管理。

项目经理是沟通项目层和管理层的桥梁，是项目沟通的焦点所在。对于CMM的贯彻实施起着承上启下的作用。贯彻CMM不能奢望全体人员从一开始就一致拥护，但是项目经理的积极参与、并与各层面有效沟通，却是非常必要的，这在很大程度会增强企业整体推进CMM实施的动力。

CMM实施的内部驱动力主要来自于两方面：高层经理和项目经理。高层经理通过资源和政策驱动，项目经理以实际问题驱动。项目经理首先应该明白过程改进的意义，认识到过程改进工作正是为项目服务的，是使项目能够顺利进行的可靠保证。而不单单是被动地服从高层经理的安排和质量经理的规划，而且应该把这种认识通过正确的沟通方式，源源不断地传给项目层，并影响客户等其它层面。 从而使项目层成为推进CMM实施的动力。

CMM实施的过程是打破旧平衡，建立新平衡的过程，在这期间体系会相对混乱，对正在运行的项目会产生某些负面的影响。最直接的表现就是会带来额外的工作量，产生很多事务性管理工作，这样容易使相关人员产生抵触情绪。有效的沟通就显得愈发重要。项目经理应敏锐地发现项目进行过程中开发人员的这种苗头，及时地以正式沟通方式予以控制，并着重指出过程改进对项目、企业的益处，让成员看到希望，迫使其先坚持下去，最大程度地避免这种情绪的强化和蔓延。只要是真正的实施过程改进，项目组成员会在潜移默化中体会到CMM的益处。随着时间的推移，当看到项目质量不断地提升、工作状态日趋规范和稳定，开发人员逐渐会发自内心地支持这种过程改进。

对于项目的SQA（软件质量保证）和SCM（软件配置管理）人员来讲，需要增强配合意识，不断强化与项目组的沟通。质量部门是制度的制定者，但这并不意味着他们就应该高高在上，与项目脱节。开发人员是直接为客户服务的，质量和配置人员实质上是间接地为客户服务，都是为了项目的成功和企业的长久发展。配合意识的增强体现在深入了解项目经理改进过程的需求，根据实际需要开展质量工作，争取在局部先有所突破，进而一步步地扩大。采取灵活多样的方式密切接触开发人员，通过有效地沟通来开展质量宣传，多方了解反馈意见，促进自己的工作。CMM过程改进需要用不断的成功来推动。QA（质量保证）成员通过不断的沟通，一点一滴的向大家展现出CMM的改进效果，进而使大家认可过程改进，减少阻力。

在CMM环境下，项目管理的目的同样是实现既定项目目标。在这个过程中，一般认为把计划做得详实、细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功，这其实是项目成功的最基本条件。据统计，在项目进行过程中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用。而这直接与沟通不利有关。项目经理在管理过程中一定要花至少75%以上的时间来与项目各方干系人进行协调和沟通，得到他们的理解和支持。做到这一点，项目就成功了一半。

提升沟通技巧

专家们认为，对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。

一方面是注重有效沟通中的“科学”，它由一些基础性技巧组成，诸如有效的写作、表达，以表现自我风格为指导方针，坚持明确的主旨（即不断强调所传递信息的核心观点）并简洁地表达协调信息。这些基础性技巧即“科学”，有助于形成对管理者个人的正直品质和诚信的印象。

另一方面是提高有效沟通中的“艺术”，它包含一些高深的、有时是来自本能的技巧，如观察倾听者的反应、解读对方的情绪从而了解事实真相、因人而异地采取说服策略、应用对集体有利的方法来解决团队的问题并找出问题的根本原因。这些技巧即“艺术”，决定了对管理者的信服程度。

L先生所遇到的问题，可能会让许多项目管理者一筹莫展。但只要稍加分析和通过类似PMP的学习，我们便会深切意识到问题不在于计划、监控上，而是出在沟通上面，必须竭尽全力地去加强这方面的管理。

根据要求，沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通管理包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾等过程。而沟通计划是重中之重。要改善项目当时的状况，当务之急是征求项目干系人的意见，制定沟通计划。

根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容：

文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通；另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG（软件工程过程小组）先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

沟通计划维护人：明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

制定好沟通计划，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。

将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误的理解了。

沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如：使用Mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”以进行回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过Mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转叙，而不是复述。说得直白些，就是要求信息接收方说明具体明白了哪些，打算如何去做，并用Mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。

在项目中，项目干系人有不同的沟通需要。作为项目经理，必须了解：沟通要符合接收者的利益。高层经理主要关心的是进度，想知道是否能按时交工；客户主要关心的是成本和质量，想知道是不是要增加投入，产品质量能否达到要求。对于项目经理来说，应实时反馈有关项目延期、成本增加和出现质量问题等方面的信息，并尽早沟通，说明原因，使高层经理和客户能及时理解，并调整相关计划。

沟通管理的另一部分是实施情况报告，有三种形式：定期报告、阶段审查和紧急报告。

定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在CMM环境下，主要涉及项目成员周进展报告（WSR）和项目周报(WPR)。前者由项目组成员上报项目经理；后者是对前者的总结，由项目经理上报高层经理；需写明当前状态、进度完成情况、当前问题和下周计划等。

阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑阶段，就要进行阶段评审。在CMM环境下，主要是项目阶段报告（PPR）。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；还可以提前发现问题，将问题解决在初期阶段。

紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。在CMM环境下，主要涉及问题状态报告(PSR)和问题状态日志（PSL）。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决（动用什么资源）、问题紧迫性（答复日期）等。 在CMM环境下质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交产品审计报告（PAR）和过程审计报告(PRR)。前者针对交付的产品，后者针对项目执行的过程。

项目干系人接到实施情况报告后应实时进行反馈，明确报告已经收到，并提出项目意见或建议。

管理首尾是沟通管理的最后一步，其核心目的是与各项目干系人沟通，总结经验，吸取教训，将各类文件归档，从而实现对知识的积累。项目中的提交物是极好的资源，对未来的项目会有很大的帮助。良好的项目档案能够为以后的项目节省时间和金钱，为项目审计等提供有价值的信息。

通过在CMM环境下实施有效的沟通管理，L先生所负责的项目在中后期逐步趋于正轨，促进了过程改进的顺利实施，按时按质地完成了任务。更为可喜的是，经过L先生的建议，在公司其他的项目中实施沟通管理，有效地提高了相关项目的开发效率，项目的凝聚力也得到了加强。最终公司如期通过了CMM认证。 有效的沟通管理会不断地增加变革的动力，削弱阻力，是企业实施CMM过程改进的动力源泉。

第二篇：项目经理如何有效地进行项目沟通？

项目沟通的重要性

项目沟通很重要，不仅因为要一直让项目干系人适当地了解项目的状态、进度和影响——这个原因大家都知道，还因为项目沟通是整个项目成功与否的关键决定因素。为什么是这样？主要原因有以下几点。

管理期望 我们会在下一章更详细地讨论管理期望，不过现在我们要说，沟通的质量和效率会大大地影响项目干系人对项目和你的领导角色的认知。

管理项目团队 你的沟通能力是影响你管理和领导核心项目团队的主要因素。

减少冲突 在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响，要想减少一些不必要的冲突还是比较困难的。这些冲突通常由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起，归根结底还是沟通无效导致的。

可取之处 每一位可靠的项目经理都知道，在几乎所有的项目中，他们都会用到两项技能，即组织和沟通。在这两方面，尤其是项目沟通方面，如果做得很好，就能弥补其他所有方面的欠缺。

为什么沟通不易

在学习关键原则和最佳技巧之前，我们一定要先理解为什么不能把沟通看作理所当然的事情。一方面，我们本来就知道，影响沟通过程的因素有很多，主要因为我们无时无刻不在沟通。另一方面，我们当中有很多人似乎不会根据实际情况采用不同的方式去沟通。

沟通的目的在于信息接收者完全理解了信息发送者的意思，也就是说引发的认知等同于想要传递的信息。听起来很简单，对吧？不过，要实现这个简单的目标却要面对很多的困难，如图17-1所示。

不管要传递什么信息，为了达到有效沟通的结果，都要清除两个主要障碍。首先，必须和接收者建立联系，也就是说必须要让他们接收到信息。能否做到这一点，取决于接收者的当前状态（身体状态、心理状态）、沟通环境中出现的其他状况（噪声）以及接收者专心聆听信息的能力。其次，等接收者确实接收到信息之后，他们就根据自己以往的经验、假设、期望、文化影响、价值观和信仰等在脑海里对信息进行层层过滤。接下来，即使信息在清除了这两个主要障碍之后还基本保持原样，接收者解读信息的能力也会受到他们自然的学习方式（比如听觉的、视觉的、动觉的）的影响。要是这么想，真怀疑我们究竟有没有清楚地传达过什么信息。

那为什么要谈到这些呢？原因有3个。

(1) 作为发送信息的人，要意识到成功地传达信息是很重要的，不能想当然。

(2) 作为接收信息的人，要意识到什么因素影响你准确地“理解”（或者听到）信息发送者要传达的信息。

(3) 最重要的是，这有助于你排除主观因素的干扰。很多很多的人在沟通过程中掺入了主观的想法。如果第一次没理解，也不要觉得就是自己的原因。正如我们在前面提到的，有很多挑战要战胜。你越能做到不先入为主、集中精力去理解，你的沟通能力就会越强。

7项有效原则

我们来看看大多数高效的项目沟通者都会用到的7项关键原则。

(1) 计划好沟通 像对待项目管理的其他方面一样，你要计划好项目沟通过程。计划沟通的

目的在于确保参与进来的所有项目干系人能在需要的时候获取所需信息来履行他们的责任。影响沟通计划和项目沟通要求的主要因素有以下这些。

项目发起方的组织结构。

项目干系人分析的结果。

报告关系。

项目涉及的职能领域。

参与项目的人数。

项目干系人所在的地方。

每位项目干系人的信息需求。

项目团队成员的经验级别。

技术可得性。

信息需求的紧急性和需要的频率。

想要的项目沟通形式。

项目的预期时长。

项目在组织层面的风险级别。

对终端消费者的预期变更影响。

组织文化。

所需的外部沟通级别。

采购合同。

法律顾问提出的限制。

给项目确定了具体的沟通要求后，一定要完成以下两件事情。

在项目沟通管理计划中记录这些信息。

确保将所有正式的项目沟通（以及实现沟通要完成的工作）都包含在WBS和项目进度计划中。

(2) 记住基本方法 最有效的3种沟通方法也是最简单的。为什么这些方法会有效呢？因为它们能起作用，但是很多人却没有这么做，因此对比是非常明显的。

优先处理：项目沟通不要走捷径；尊重项目干系人。

展现风度：讲礼貌，将欣赏和感激表现出来。

言出必行：如果你说了要做什么事情，就要去做。

(3) 沟通的5个C 在计划或执行项目沟通的时候，要牢记5个C。

清楚（Clear）：说明主题；围绕主题；帮助接收者理解信息；恰当地使用术语。 简洁（Concise）：抓住重点；不让信息漫无边际。

礼貌（Courteous）：讲礼貌，注意语调。

一贯（Consistent）：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息；所有信息要素都应传达一样的信息。

令人信服（Compelling）：让他们有理由去注意。

(4) 保证理解 如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。 投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。

采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。

采用最适合听众的沟通媒介。要懂得变通。

调整沟通的内容来最大限度地满足每个目标听众（项目团队、客户、高级管理层以及/或人事管理层）的信息需求。

要重视。注意反馈信息。如果所做的事情没有效果，要乐意去调整。

不要假设别人明白了，要不断地讲清楚、提问题、确认。在所有沟通中要注重从他人的

角度来看问题。

(5) 建立各方关系 高效的沟通者都知道，人与人之间的桥梁是建立在信任、亲善和人际关系的基础之上的。要乐于花时间去同关键的项目干系人建立一对一的关系，特别是在项目早期的时候。此外，注重关系有助于建立开放、诚信的环境，更有利于处理项目难题。

(6) 富有前瞻性 这是另一个关键理念和方法原理。妨碍项目沟通的因素有出人意料、令人怀疑和不确定性。通过沟通计划让目标听众了解，保持前后一致。预见额外的信息需求。永远不要让项目干系人心生疑惑或者先找你。

(7) 有人就有“政治” 另一种说法就是“别太天真”。高效的沟通者都理解和领悟了项目环境的“政治性”。他们会提前理解沟通的“政治意味”，会在传递信息之前先从别的角度来看一看。

高效项目沟通者的最佳方法

为了更好地理解这些沟通原则，提升你的沟通能力，我们来学习一下高效项目沟通者常用的最佳方法。我们会了解综合沟通管理、状态报告、主持会议、人际关系技巧以及常见沟通媒介的最佳用途。

首先，我们来学习综合项目沟通管理的最佳方法。

指定主力队员 为了保证项目沟通的质量和一贯性，一定要指定具体的团队成员来负责正式的项目沟通。在大多数项目中，你（项目经理）会扮演沟通的主要角色。不过，在大型项目中，你可能要将某些沟通事项或者与目标项目干系人沟通的任务委派给其他人来做。这可能包括同公司的相关部门密切合作，比如人力资源部、市场部和/或公司通信部等。 利用强项 尽管你总是要用到很多种沟通方式和媒介，还是要利用好你具备的沟通强项，这些其他的方法只是用来支撑这些强项。

进行项目干系人分析 沟通计划中包含了项目干系人分析。这项分析应弄清楚每个项目干系人的需求和动机。此外，根据这些评估来确认，要采用哪种类型的项目沟通才能恰当地支持每个项目干系人以及管理他们的期望。

使用推拉策略 高效的项目沟通者会使用推（传送）和拉（提供）这两种沟通方法。随着中央项目储存库的出现，拉的方法越来越受欢迎。尽管这种方法在处理项目干系人随时需要的信息时非常好使，但是重要的、紧急的项目沟通最好不要依靠它。遇到重要的、紧急的项目沟通时，一定要直接发送（推）给目标项目干系人。此外，如果你在使用团队协作技术（比如Sharepoint），就可以同时使用推和拉的方法。可以让项目干系人订阅相关提醒，以便在某项产品更新的时候自动通知他们（推）。提醒的消息包含了一个链接，项目干系人可以通过链接来访问目标产品（拉）。

让事情简单一些 要想在项目干系人那里拿高分，就要让他们很容易就理解你发给他们的东西（提供概要）或者让他们做的事情（提供背景和目标）。不要让他们去找任何东西（包括沟通的参考事项）。你的项目干系人整天为很多任务和重要事项忙得团团转，困惑和不确定会令他们不痛快。如果你能努力去让他们迅速理解你发过去的东西或者你让他们去做的事情，他们一定会心存感激，这样也会提升你在整个项目中的价值。

保持信息流通 许多高效的项目沟通者都推荐一种简单却有效的方法，就是一定要让对的人获得对的信息，这样便于他们扮演好自己的角色。在很多组织里，各个团体之间的信息流通不是很好。高效的项目经理就会找出信息流通不顺畅的地方，扮演促进信息流通的角色。 认真对待沟通决策 在做沟通决策时，要考虑各方关系、信息内容以及可用媒介。总的来说，不同的沟通方法适合不同的情况，高效的沟通者都会做出明智的选择。

确保技术可用、加强用户培训 一定要保证用于具体沟通的技术能正常起作用，还要保

证相关的项目干系人知道如何正确使用这些技术。

沟通方法

现在比以前有更多的沟通媒介可供项目使用。为了管理好项目沟通，你要了解每种方法的长处和局限性，这样你就能针对不同关系的目标受众和不同的信息内容来选择最合适的媒介。选对了就有助于提高项目生产能力，促进开放的沟通交流，同项目干系人建立更稳固的关系；选错了就会引发错误的认知，造成迷惑，还会影响与项目干系人之间的关系。

为了帮助你做好沟通决策，我们来学习一些常见的沟通方法，了解它们的最佳用途和重要说明。表17-1将这些内容汇总到了一起。

状态报告

高效项目沟通者状态报告的最佳方法包括以下几个方面。

前后一致 按照项目沟通计划定期提供前后一致的进度状态报告。

目标报告 适当地给目标项目干系人提供详细信息。

使用项目符号 使用项目符号的方式来总结主要事实；尽量简短；让阅读的人能迅速了解项目的状态。

采用视觉的方式 因为大多数人对看到的东西都了解得快而且大部分高级管理层要迅速了解项目状态和/或项目问题，所以要尽量采用视觉的形式来提供信息。

使用色标 如果组织没有确定，那就给关键项目测量和关键成功因素设立3个级别。每个级别对应一种信号灯颜色，即绿色、黄色或者红色。在状态报告中用这些颜色表示每项关键项目测量的状况，这样高级管理层就可以快速阅读了解项目状况的好坏。

例外情况法 利用状态报告的主要部分（第一部分）来强调项目计划中出现的例外或偏差。然后在附录附上详细信息。以这种格式提供的状态报告会满足大部分甚至所有关键项目干系人的需求。

会议

高效项目沟通者主持会议的最佳技巧包括以下几个方面。

了解你的计划 确定会议的整体目标和具体目标；请对人；合理组织会议；明确参与会议的人需要做什么准备，以使会议开得有价值。

公布议程 如果可以的话，提前公布会议的议程。不管怎么样，一定要在会议开始时说明议程，看是否需要做出调整。

推进会议 主持会议。说明并设定会议背景；提前说明会议的基本原则；让每个人都参与进来；保持会议顺畅；请求反馈；总结要点；寻求一致。

不跑题 让会议围绕主题进行；设定有时间限制（限时）的议程事项；不要试图在会议中解决问题，而是安排下一次会议。

做笔记 指定人员来记录会议决策和操作事项。

结束会议 在结束会议之前，回顾所有操作事项（包括负责人和目标完工时间），总结会议结果，安排必要的后续会议并感谢与会人员花时间积极参与。

公布会议记录 尽量在会议之后24小时内向与会人员及相关团体发布（公布）会议记录。如果有些事情要让没来参与会议的人员完成，在发布会议记录前要征得他们同意，或者

注明没有征求过他们意见的事项。

人际关系技巧

这一组最佳技巧可能是最重要的，因为它们会影响你所有项目沟通的质量，不管是正式的沟通还是项目团队和项目干系人之间的日常人际沟通。下面列出高效的沟通者常用的主要人际关系技巧。

带着目的去听。

态度谦虚。

想好再回应。

从别人的角度看。

不主观臆断。

对别人感兴趣。

想办法弄明白他们做什么，为什么这么做以及他们正经历什么困难。

在回应之前先确认自己了解了。

对他们付出的时间和做出的贡献表示感谢。

通过提问来确认并加深你的理解。

总结对方说过的话。

让人们觉得你在听。

注重建立各方关系。

控制好你的情绪。

不要觉得别人的消极回应就是在针对你，大多数情况下都不是。

如果可以，尽量避免打断别人的话。

确认别人理解了你的意思。

避免在措辞和语调上流露出你对其他团体的评判、愧疚或者做错的事。

小结：

现在，你应该充分理解了以下知识点。

有效的沟通对于管理认知、管理期望、管理项目团队、减少冲突以及克服项目管理在其他方面的不足之处很重要。

有效沟通的5个C是清楚（Clear）、简洁（Concise）、礼貌（Courteous）、一贯（Consistent）及令人信服（Compelling）。

最重要的沟通技巧是聆听。

3种最有效的也是最简单的沟通技巧是：全神贯注、展现风度、言出必行。

有效沟通最关键的态度就是保证理解。

查询会议协作工具来简化会议管理流程，比如在中查询MindManager。

知识点汇总：

本文来自CSDN博客，转载请/turingbooks/archive/2011/04/01/6294592.aspx 标明出处：