项目资源管理计划

1、范围

本文件规定了本公司资源管理程序及计划，确保人力资源、基础设施、工作环境、财务资源、供方和合作伙伴资源、知识信息与技术资源六大方面的管理要求。按计划对各项资源进行评审和验证，确保资源满足轨道交通用型材实际生产的要求。

本文件适用于本公司轨道交通用型材产品在资源利用方面的控制。

2、规范性文件

下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。

GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语

GB/T 19001 质量管理体系 要求

Q/JM1—001 质量手册

Q/JM2—001 文件与资料控制程序文件

Q/JM2—002 质量记录控制程序文件

3、职责

3.1 总工程师负责资源的组织统筹和整合工作。

3.2 人力资源部经理负责人力资源的资源管理工作。

3.3 筹建部主任负责项目相关设施的建设、维护工作。

3.4 技术中心主任负责工作环境的管理工作。

3.5 财务部经理负责项目资金筹集、分配及监管工作

3.6行政部经理负责供方和合作伙伴资源的管理工作。

3.7信息系统部主任负责知识、信息与技术资源的管理工作。

4、工作程序

4.1人力资源的管理

a）明确项目所需专业技术人员及工程人员；

b）根据不同人员专业方向及技能特长对项目相关人员进行配置；

c）针对项目要求，从教育、培训、技能与经验等方面对已经配置的资源进行相应的能力评价，对未能完全满足规定要求的人员进行培训；

d）对于采取的措施需要进行相应的评价与记录，验证管理的效果。

4.2基础设施的管理

a）筹建部根据项目的要求，提出申请并说明设备名称、用途、型号规格、技术参数、数量等，报总工程师审批后采购。

b）由筹建部组织有关人员根据使用说明书或在制造厂技术人员的指导下实施安装调试，确认满足要求后，由生产部和使用车间在《设备验收单》上签字验收，并记录设备名称、型号规格、技术参数、数量、随机附件及资料等内容。

c）设备管理人员对验收合格的设备进行编号，并在《设备台帐》上登记。设备的技术资料、《设备验收单》等，由筹建部归档、保管。

d）设备日常保养由车间操作工进行，由筹建部制订保养要求，并进行技术指导。生产设备发生故障，由机修工进行维修，对无法排除的故障，可请专业维修人员。

4.3工作环境的管理

4.3.1工位器具、工件、材料的摆放

a）生产现场的原材料、半成品、成品等必须按照操作顺序，整齐的放入指定的区域，并有安全可靠的固定措施，禁止乱摆、乱放；

b）生产所用的工位器具、模具、夹具、量具等必须放到指定的地方，防止混乱与坠落伤人；

c）生产用原材料必须限量放入生产现场，以免造成地方拥挤或其他事故；

d）在生产现场码放各种物料时不得超高，一般的码放高度不允许超过2.5米（物品单位超高除外），高度与宽度的比例不超过2：1。易滚动的物品要有垫块进行固定。堆垛的底部要牢靠，垛与垛之间的间距要合理，便于吊装和搬运。

4.3.2生产现场的地面状态

a）合理的规划生产现场的地面，用不同的颜色将生产现场的地面科学划分为不同的区域，安全通道必须以黄色、醒目的标识标示出来；

b）生产现场的人行道或空地应保持平坦，不得有障碍物或拌脚的物品。若有，则应该设置醒目的警示标识，或安放防护栏；

c）生产现场的布置必须保证各通道的畅通，任何人不得以任何理由挤占、挪用通道，违者将按相关规定进行教育和惩处；

d）在产品生产过程中出现的垃圾、废料、废水、废油等必须按划分的责任或承包的区域及时处理，不得将此类废品带入下一道工序。

4.3.3防尘、防毒与噪音

a）生产现场要注意防尘、防毒。加强防尘、防毒设备的检查检修与保养工作，确保设备于作业时间内正常运转，确保设备的主管道与支管道无破裂、泄露的状况。

b）用于防尘、防毒设备的滤料或组件应根据其使用说明书定期更换，保证其完好有效。

c）生产现场所产生的噪音要符合国家规定的标准，超过标准的要限期整改。

d）对于产生噪音的设备和流程，生产部门应会同技术部门通过采用新技术、新工艺、新设备或新材料等手段使得生产现场的噪音符合标准。

e）新建、改建、扩建或引进工程项目及采用新技术、新工艺、新设备、新材料等所产生的噪声水平，必须严格执行鉴定审查流程。未进行鉴定或鉴定结果不合格的，一律不准施工和投入生产。

4.3.4自然天气环境

密切监控气候环境对生产环境的影响，做好对夏日高温、冬天低温、暴雨、洪涝、干旱等自然地质灾害的应急处理准备。

4.4财务资源的管理

a）组织会计日常核算、记帐、复帐、报帐，做到手续完备，帐目清楚。按期报帐，登记会计账簿，编制会计报表，及时上报。

b）认真执行现金管理制度，根据财务会计审核签字的收付款凭证办理款项收付，收付款凭证及原始凭证附件上加盖“收讫”“付讫”，并在登记后将收付款凭证返回会计。

c）审核各种原始凭证的真实性、合法性与有效性，对于不真实、不合法的原始凭证有权拒绝报销，情况严重的上报项目经理。

d）采购人员、对外联系业务人员及各相关职能部门负责人等可借支备用金。备用金借支程序：借款人申请→会计审核签署意见→项目经理签字同意→会计出凭证→出纳付款。

e）严格控制现金使用量，超过现金结算金额和范围的必须使用支票；特殊情况下，使用大金额现金结算，应事先征得财务部门的同意，并经项目总工程师同意后，方可进行现金支付。并实时监控并报告资金使用情况及使用效果。

f）差旅费、招待费和误餐费由部门负责人核实 签字后交财务部报销

4.5供方和合作伙伴资源的管理

a）确定初选对象，根据项目采购物料的需要，优先从已有合格供方名录中挑选，

同时按选点原则再挑选1-2家有针对性的待开发供方作为备选对象。如已有合格供方正在提供类似的采购物料，且有生产能力的，直接进入到商务谈判；

b）初选对象概况调查，由筹建部、技术中心、采购部成立采购考察小组，主动上门走访，对备选供方各方面信息作进一步深入了解，充分掌握供方的基本概况（主要包括企业性质、投资规模、员工人数、设备配置、现场产品的种类、价格、产能、相应的质量保证体系等），对备选供方进行现场质量体系评定；

c）经对备选供方现场考察，结果评定为合格者，进行相应材料的报价，价格作为下步商务谈判的依据。主要就供货周期、供货价格、供货数量以及质量保证能力和出产能力上，双方进行友好磋商；

d）经本公司选点审批通过后，双方签订质量保证协议，并由本公司采购部发给相应的正式试制用图及相关的标准，备选供方按要求组织样件试制。

e）每个季度派员到供方处考察，确保供方综合能力变化不影响设备等供应；

f）供方在日常供货时未能按本公司原先约定的事项，出现下列情况时将撤消合格供方：

a.发生重大质量事故

b.经常不能按计划及时交付产品

c.生产能力跟不上本公司需求

d.供应的产品价格无法与市场竞争，失去优势

4.6知识、信息与技术资源的管理

a）组织项目相关人员针对项目遇到的问题进行攻关，开发克服问题的新知识、信息与技术资源；

b）按项目要求对知识、信息与技术资源进行识别及分类管理；

c）对项目相关知识、信息与技术资源进行总结提炼，对具备条件的资源申请国家专利或著作权；

d）引进项目相关知识、信息与技术资源，对现有的较成熟技术，如开发成本远大于引进成本，则采取知识、信息与技术资源引进；

e）严格保密项目相关知识、信息与技术资源。做好知识产权保护工作，在保护过程中，防止知识和技术的不利于企业的溢散，使企业内部实现资源共享。对符合条件的知识、信息与技术资源及时申报国家专利或著作权；

f）确定资源的优势，进行市场定位，将知识应用于企业生产经营过程,实现其价值。

第二篇：人力资源管理咨询项目计划

人力资源管理咨询项目计划

（草稿）

1.人力资源管理制度设计目标

1.1人事变革

通常情况下，变革可分为增量变革与转化变革。从管理层的角度出发，对变革的管理方法也分为积极主动和消极被动两种。制度的变革涉及“解体（旧的行为）”——“变革（态度/行为的变化）”——“重新巩固（新的行为）”三个阶段。

鉴于本溪商行（以下简称“商行”）的现状，我们建议从以上三个阶段对商行的绩效管理工作进行变革。

1.1.1解体阶段

解体阶段是整个过程中最困难的阶段，主要关系到变革的推广，促使个人、团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。商行现行人力资源制度覆盖不全面，尤其在绩效管理等关键制度方面建设不完善。因此，在此阶段面临的最大困难是如何改变员工的价值观、行为模式，以打破传统的以经营绩效指标为考核目标的模式。绩效管理的不断完善，能够为薪酬体系的建设提供指导意义，为员工职位晋升、奖惩提供基础，很大程度上解决同工不同酬等现存问题；

1.1.2变革阶段

变革阶段涉及确定新的理想的行为是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。新的办法必须在工作中得以体现。这些规章制度连同其他管理规范，甚至包括企业的发展目标和战略规划，要真正的落实到位。规章制度的生命力在于执行，持续的检查监督其执行情况至关重要；

1.1.3重新巩固阶段

这是变革的最后阶段，即巩固或加固新的行为准则。可以使用积极的加固，如赞美及奖励，或消极的加固，即对于偏离进行制裁。绩效管理是一个持续发展的过程，考核制度也不是一成不变，商行应不断优化绩效考核计划，确保其服务于公司的战略目标。

2.绩效制度变革的实施过程

我们要对银行高级管理层进行充分的访谈、沟通，了解高管对于银行愿景/使命的理解，了解银行3-5年的战略发展目标。分析实现战略目标所需的人力资源情况，并与人力资源现状进行比较，评估存在的差距。在这个阶段建议商行可适当引入PESTEL等模型对银行外部环境进行分析，充分辨识外部环境中的各类威胁的本质，那么，如何运用人力资源来管理这些现存的威胁，同时帮助实现企业盈利的目标就显得尤为重要。高级管理层应在此基础上合理配置人力资源。

其次，如何通过人力资源管理来缩小与目标差距，最终以实现企业的战略目标为目的？商行的人力资源部可通过招聘计划、培训计划、薪酬管理、绩效管理（本项目关注重点）等环节不断提升人力资源开发能力，使得人才“选、用、育、晋、留”模式不断优化升级，实现人力资源管理目标。

具体工作计划可分为如下步骤：

3.现状分析：绩效管理

3.1考核目标不够明确

绩效考核目标体系分为以下层次：战略目标、组织目标、部门目标和岗位目标等。首先要从战略目标开始，以战略目标确定整个银行的发展方向、业务重点和策略目标，以部门目标定位每个员工的岗位目标和关键绩效指标，并且层层落实到岗位。

银行是以盈利为经营目标的企业，所以在经营中必须保证资金安全性、流动性、盈利性的均衡关系，才能实现系统总目标的最优化。与此相对应，银行的绩效考核也应将“以盈利为目的”的经营目标放在核心位置，并将目标逐层分解，落实到各支行、网点以及个人。但从目前情况看，商行的绩效考核指标不够明确，仅强调对各支行的考核目标，没有落实到每一位一线员工。据了解，各支行对所属员工执行不同的考核标准，并以此作为制定薪酬的依据，滋生同工不同酬的现象。

3.2考核标准不统一

目前商行的经营指标基本上是自上而下提出要求，分解至各支行，没有充分考虑各支行之间由于历史及地域原因造成的经营规模差异，以至考核指标的科学性和合理性难以得到保证。考核指标过重或过轻都会导致人力资源在一定程度上出现紧张或过剩的现象，长期以来不利于商行进行人力资源规划。同时，各支行从自身利益出发，机械的为任务而完成任务，为指标而完成指标，以获得相应奖励（例如，某支行仅以贷款余额考核信贷员，以考核结果作为晋升、嘉奖的依据，导致信贷员为追求不断放大的贷款余额，忽视的授信环节，大大增加了商行的经营风险），失去了经营应有的创造力、活力和长远规划。

同时，由于银行内部各岗位在绩效考核上存在技术性差异，很难用统一的标准进行考核。对各支行具体业务人员来说，制定一系列的考核指标来量化其业绩，确定收入的多少更为容易。但对于办公室、人力资源部、信息科技部等后勤行政岗位人员，很难有一个准确、规范的量化标准。由于考核指标的不统一，不同部门员工之间的业绩状况也很难比较。

3.3考核方法有瑕疵

绩效考核是实现银行目标的手段，也是营造、强化银行核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样。关注过程的绩效考核应注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工的行为、努力程度和工作态度，营造的是一种感性、和谐的氛围；关注结果的绩效考核应注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在实际产出，营造的是一种任务为导向的氛围。对于商行来说，一套科学的绩效考核体系应以科学、先进的考核方法和技术为基础，对于身处不同岗位、从事不同工作的员工而言，采用的考核方法也应有所差异。目前，商行对各支行经营业绩有一套考核办法，但商行在员工考核方面缺少制度约束，没有制定相应的考核办法，忽视了人才培养、人力资源开发的重要性，忽视了银行核心能力的培养，对银行的持续健康发展较为不利。

3.4员工参与度不够

在考核目标的制定过程中，商行应自上而下地征求意见，目前，基层员工将考核指标简单的理解为完成上级任务，认为考核仅是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核缺乏充分的认同感。部分员工只是被动地接受评价，没有参与和提出建设性意见和管理方案的机会。

目前，商行的考核工作是由总行稽核部开展，银行员工的参与度还有待进一步提高。在考核过程中，应适当增加开放程度，引入先进的、操作性强的考核工具和技术，以降低考核受个人主观性影响的程度。此外，管理层应与员工进行沟通，对员工绩效进行辅导。管理人员对员工进行绩效面谈，员工可以认识到自己前一阶段的工作优点和不足，继续发扬优点改进不足，使工作效率和技能进一步提高。另外，员工应有提出建议的渠道，管理人员也应适度授权，通过快捷的信息沟通和反馈机制，消除由于信息不对称造成的无解和抵制，获得被考核者的认同和支持，从而激发员工的工作主动性，有利于全行的整体发展。

3.5考核结果范围的应用

考核结果通常用于晋升、奖惩、培训以及长期发展等方面，考核的目的在于提高员工个人的绩效水平。目前，商行缺少全员的考核制度，优秀的管理人才和专业技术人员的晋升渠道尚未完全疏通，管理人员的聘任缺乏科学的考核评价体系，难以衡量其业绩和能力。

同时，由于各支行执行不同的绩效考核办法，考评标准不一致，考核结果与薪酬挂钩也十分不到位。尤其是机关职能人员的收入差距没有完全拉开，贡献多少、责任轻重、能力高低对收入的影响较小，考核难以起到“奖优罚劣”的激励作用。

4.改善计划：完善绩效考核体系的对策

4.1树立人力资源管理新理念

近年来，人力资源管理理念已经逐渐发生变化，由原来的人事教育转变成人力资源开发和管理，更加注重人力资源配置效率和人力资本的经营效益。人力资源部门的事务性工作被逐渐淡化，支持服务的职能进一步被强化，工作重心也由传统的人事管理向绩效管理转移。商行应牢固树立“以人为本”的核心理念，在提高岗位管理水平的基础上，深入研究员工绩效管理的相关问题，创建对企业发展和员工成长起到激励作用的保障、促进机制、政策和办法。

4.2建立统一标准的考核指标体系

商行应建立统一标准的考核指标，使其更加便于量化考核指标、管理考核结果。首先，要在工作分析的基础上设立指标，对职位进行梳理分析，明确每个职位的具体职责，然后结合部门的战略目标和工作性质设置指标。其次，要增加考核标准的针对性，考核内容要和岗位职责一直。不同级别的考核指标要根据岗位性质和业务要求，把对员工的考核与不同岗位责任制和目标责任制相结合，使考核标准具有较强的针对性，增强可操作性。最后，要建立定性和定量分析相结合的绩效指标。制定和完善考核测评表、设计绩效考核问卷，将考核指标细化为多项，使考核结果更加客观、便于比较。同时，考核指标的制定应由人力资源部和被考核对象共同参与。人力资源部应充分听取被考核对象的意见，在确定考核标准前，尽量达成共识，使制定出的考核指标更有针对性和可操作性，也更容易被考核对象认同。

4.3严格规范绩效考核程序

绩效考核过程中遵循严格规范的考核程序是公正、客观绩效考核结果的重要保证。因此，商行应建立严格规范的绩效考核工作程序，包括绩效考核制度的制订、考核指标体系的设计、绩效考核的发起和实施，按照考核标准对照、收集其他参与公众的意见，确定考核结果，完成考核报告，呈报人力资源部复评。如被考评者有异议，应进入申诉环节。总之，整个过程既要严格规范，也要充分体现考核的公平、公正和公开。

4.4强化考核激励效果

一是要充分运用考核结果。商行应建立相应的中、长期激励机制，填补其在该领域的空白，进一步加大对考核结果的运用，实现考核结果的转化，不断强化考核结果的激励效果。具体来说，绩效考核结果的应用最广泛的就是“晋升”环节，但由于考核结果运用不理想，加薪、晋升、调岗等均不重视对绩效考核结果的运用，致使一些平时工作能力、业务水平和群众认可度较高的员工，没有及时得到重用。这在很大程度上影响了绩效考核工作的开展，也影响了员工的积极性。

二是提高绩效考核与薪酬等级的相关度。薪酬确定是绩效考核结果转化最受关注的又一环节，其激励作用非常重要。目前，被商业银行广泛应用的是宽带薪酬制度，其实行等级制工资。在确定薪酬等级时不能仅以行政级别和这一级别的工作年限为标准，应在薪酬确定模式上逐步改革，过度到以行政级别和所在岗位确定工资等级，以绩效考核结果确定被考核者在这一等级上的工资档次，各等级的档次有重叠，使下一等级优秀者也能得到比上一等级绩效中下档者更高的薪酬，不断强化绩效考核结果的运用，促进绩效考核的良性循环。

4.5优化绩效考核沟通反馈机制

绩效考核最终目的是提升组织竞争力，以最少的付出实现组织目标，为实现这个目标，需要全体员工的共同努力和全力支持，因此，不能为开展绩效考核而进行绩效考核，应更加关注、关心被考核者的感受，要在绩效考核的全过程中加强与被考核者的沟通，及时进行信息反馈，而不是在做出考核结论后告知。一是绩效考核的沟通必须从绩效考核初期开始，考核者应向被考核者进行必要的考核目标说明。二是考核者要善于听取被考核者在目标完成过程中提出的反馈意见，做出客观的选择、判断。三是加强考核中期监督，对业绩好的员工进行鼓励、肯定，对业绩不佳者提出意见，进行指导、帮助改进。

4.6建立绩效考核申诉制度

为激励员工、鼓舞组织士气，促进目标的实现，必须有准确、公正、客观的绩效考核结果。因此，必须建立绩效考核申诉制度和确保申诉制度执行的申诉系统为被考核者提供一个申诉的途径和机会，促进考核公平、公正。