某公司年度营销计划书

2004-03-23

“凡事预则立，不预则废”。几乎所有的企业都曾处在这五个阶段之中：无计划阶段；预算制度阶段；年度计划制定阶段；长期计划制定阶段；战略计划制定阶段。AB的发展过程注定是职业经理人的成长过程，计划意识和能力是他们的基本标志。 200X年，AB公司整体战略中对公司的营销机构进行了调整，通过八大分公司完成全国范围内的营销工作，此举对于各分公司经理来讲既是机遇更是挑战，“计划、实施、控制、总结”是对他们能力的培养和考察。

【摘 要】

公司200X年的战略方针是“六个满意”即：消费者满意；员工满意；经销商满意；合作者满意；社会满意；股东满意。本计划内容将围绕这六个方面进行。

在进入200X年时，我们必须清醒地看到，我们既面临巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。公司整体运行机制面临的是所有权和经营权分离时的适应期，企业管理工作面临盘整期，品牌构建工作面临从销售导向型向营销导向型转轨的过渡期，销售机构和通路建设又面临巨大的转型期。这一年中要在诸多变化当中度过。单从营销工作角度来讲，压力是非常大的：诸多方面的提升工作，客观上要求工作精力和成本的大幅增加，势必造成销量和利润的降低；而市场机遇又要求我们必须“寸土必争”地抓市场份额；董事会制定的销量提高30%、利润XXXX万元的两项要求更是不应动摇的硬性指标。

无论怎样，出于企业发展长久大计考虑，我们将200X年的工作重点确定为：在坚定不移地抓好各项工作的规范、AB品牌的构建和新产品的研发上市这三大块工作的同时，保证对董事会的要求双达标。

一、200X年营销任务与内容

1．任务的制定依据两项基本假设前提：

（1）年初时，公司董事会能够及时批复本计划和授权；

（2）市场不出现替代品使市场发生巨大变化，同时公司新品九月如期上市。

2．200X年售量和利润指标

到200X年12月31日，全公司完成销售额（含税）人民币X亿元、利润XXXX万元人民币。

3．200X年工作内容

分为三大部分，即：

（1）公司各项工作的规范化。这是公司今后发展的基础，也是涉及面最广、财力物力精力投入最多、工作量最大的部分。它主要包括：

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? 公司人力资源管理基础工作 分公司的建立和各项基础管理工作的调整 公司管理工作程序的规范 代理商的规范和调整 市场价格体系的调整 产品结构的调整 企业文化的构建 强化公司的信息管理 售后服务体系的建立和规范

（2）AB品牌的构建。确定AB品牌的含义和个性，构建一个鲜活、富有鲜明个性的AB。为树立AB的强势品牌市场地位打下基础。

（3）新产品的研发上市。通过8个新型产品的上市，全面调整公司产品结构和价格体系，使AB具有明晰的产品系列和副品牌。

4．200X年计划实施的时间：

由于上述工作均是需要贯穿200X年始终，自春节之后各项工作均需立即展开。第三项工作是200X年的工作关键，9月份是见分晓的最后时刻，更是重中之重。从这个角度来讲，200X年9月是分水岭，在此之前，仅有7个月的调整期。若进展顺利，董事会的任务指标将不是非常困难之事，而且从此AB将进入高速发展的道路。

5．环境分析和目标

200X年面临的几个主要问题：

（1） AB品牌在全国市场的全面、规范推广时，产品结构的不合理和过大的地区价

差造成的阻碍。

（2） 公司从业人员对各项相关政策的设计和执行能力的欠缺。

（3） 年内各项工作的调整所需时间与公司新址搬迁前后波动造成的各项工作暂时

性中断间的矛盾。

（4） 人员、机构对于调整工作的适应期、磨合期使工作绩效打折扣。

（5） 如此之多的调整带来的不适反应，甚至个别失误可能造成来自各方面的阻力。

6．200X年主要的机构职能和人员调整：

在年末，公司已确定整体组织机构，200X年，公司机构的最重大调整在营销组织，调整工作将分层次逐步到位，主要包括：

（1） 将现销售部职能界定为销售管理、控制方面，通过上海、北京等八大分公司

完成区域内销售和实施。总部只负责向这八个分公司供货。对这八个分公司实施计划、监督、控制职能。改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出严重现象。

（2） 将现企划部更名为市场部，对全国范围内的市场维护和控制，具体实施由分

公司在市场部指导、控制、协助下运作。

（3） 由分公司完成对现有代理商进行城市级改造，改变目前省级代理“圈地”现状，

将市场拓展和维护工作精细化。

（4） 分公司在总部指导下，对所辖城市按重要程度进行分步开发和深度挖掘，市

场开发的基础工作讲求实效、扎实。现有代理商经过筛选，符合要求的成为重点城市的地市代理。现公司销售人员进驻当地，协助代理商做好市场基础工作，必要时成立办事处。对于重点城市无合格的代理商的情况，公司成立营销中心，自主经营该地区市场。办事处、营销中心由所属分公司进行管理。

（5） 分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。分公司员工均为公司员工，

分公司可按公司确认的标准和编制当地招聘，公司亦可集中招聘和派遣。

（6） 对各分公司的绩效考评，将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。

（7） 公司将在合适时候，成立营销稽查管理部门，对各分公司所属的销售终端、

广告发布、财务管理等诸方面工作进行暗访，结果作为对分公司的考评依据。

（8） 售后服务工作是公司品牌战略的重点部分，代理商的城市级改造是为售后服

务工作的整体、系统化打基础的，公司的售后服务工作将采取总公司规划、设计和监督，分公司设点执行、控制，城市代理商（营销中心）具体实施。

7．主要销售地区和销售分配

（200X年全国市场销售计划表 略）

三、营销策略规划

1．战略市场的界定及依据

200X年，公司营销工作的重点在终端管理，为此公司制定出:通过8大分公司管控地区的模式，从公司的战略角度出发，上海、北京、杭州将成为战略市场，在这三个市场中，我们必须牢固树立AB品牌形象，声援AB品牌在全国市场的形象树立工作。

由于企业起步阶段的代理制的原因，在全国许多地区靠代理商开拓市场，由于前期投入和代理商素质等原因，使得拓展工作和结果非常不均衡。200X年，公司将系统、重点开发一批典型市场，总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场，迅速培养一批年销售额在250～400万元以上的市场，这些市场将会辐射影响周边城市，并为下一年的新市场开拓工作打下基础。

2．主要产品

200X年，公司将对产品结构进行较大幅度调整，产品将分为三个序列：

AB低价位系列：主要针对350～400元价位的竞品，通过量来冲击竞品，保证市场份额。这部分销售将占总量的40％。

AB高价位系列：树立AB高品质的地位，通过与低价位明显的价值差体现AB的品

牌形象，这部分将占总量的45％～50％。这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系，保证AB的绝对市场优势。

卫浴电器产品:这些产品的上市，目的是为了树立AB卫浴专家的形象，同时，为代理商淡季产品线的丰富提供条件，稳定代理商情绪。

3．通路策略

针对公司目前通路体系存在的问题，从200X年起，调整通路系统是当务之急。调整工作按照自上而下的顺序推进。代理区域将以城市为单位，对于新加盟的代理商，公司严格把关，给予系统、全面的支持，代理商的选择和考评将统一《代理商素质文件》、《代理商合作管理条例》、《代理合同》，将成为通路管理的纲领性文件。所以，从通路的长度角度来讲，应该是按照所示结构，改变通路体系混乱造成的价格混乱。

在通路调整的过程中，分公司的工作是重点，能否成功取决于分公司的人力资源储备。

在通路调整的过程中，将对原有代理商进行评估，原则是改造和提高，不提倡撤换。在开拓新市场时，在规范的代理商评价体系、建立代理商素质模型前提下，通过业务人员的寻找、公开招募、代理权的拍卖等方式，确定城市代理商。在无法寻找到合适的代理商的城市，分公司将在该城市成立营销中心。营销中心最终必将回到代理制，当营销中心有固定的销售额和前期投入已回收后，分公司要及时寻找代理商。届时，将通过向营销中心人员或满足公司条件的代理商转让，以保证代理商素质的提高。

公司对于代理商工作的认识要统一，要对公司业务人员和代理商的沟通能力进行全面培训提高，改变以往业务人员与代理商的对立或放任两种极端状态。

通过对通路的调整，使代理商明确代理责任，改变公司产品在全国范围内发展不均现象;同时，使代理商能够在代理区域内精耕细作，严格履行代理责任。

对于零售商的管理工作，分公司必须不折不扣地贯彻执行，无论是营销中心还是城市代理，都必须以强化终端管理为工作重点，对于各零售商的管理工作，必须执行ABC分类管理，强化检查和指导。

对于分公司的建立，是本着工作重心下移的原则进行。

分公司对所属营销中心和办事处的管理工作，必须符合公司的管理规定，不得随意变更。工作分工应该按照公司的统一设定执行。

4．产品策略

在200X年，公司营销工作的调整，产品策略调整是关键。公司将全力整理产品系列，强化配件的通用性和标准性，压缩产品种类，对库存进行彻底清理，保证公司和代理商资金的健康流转。

在可能的情况下，通过对高质量的卫浴电器产品的贴牌，尽快塑造AB的卫浴电器品牌形象。

5．价格策略

我们必须坚定AB公司的高价策略，高价不等于暴利，我们应该有统一的认识和工作指导思想，按照的表述，我们应该看到公司原有策略的发展线路。

公司在产品的初级阶段采用高质高价策略以完成资金的原始积累，在产品市场成熟之后，应通过新产品上市来占领原来的价格空间，同时尽快将老产品列入低价，这样不但可以抑制竞争对手的成长，同时可以最大程度地扩大老产品的市场空间。 从理论上讲，只要老产品有一定的价格空间、新产品能够保持原有价位，调整工作即大功告成，考虑200X年的利润指标，我们还是要做适当的控制，但价格调整一定要有竞争力，预计放在比目前竞品售价略低的价位，新产品一定要占领原有在全国自然形成的高价位。

价格调整工作是非常重要的一步，是一个系统工程，它要靠一系列的调整动作来完成，困难是非常大的，但我们必须明确，“调整可能会有风险，但不调整是绝对的风险！”

（1）在调整过程中，困难主要来自：

? 现通路中的库存产品，由于长时间以来我们新型号上市都未做库存清空，通

路中的阻滞型号沉淀过重，而且一些代理商为年度返利存有大量库存。

? 由于采取不回收、不补差，通过时间调整来完成价格调整，势必在一定时期

影响销量，而调整时间放在6、7、8三个月，正是销售淡季出货量小，效果不容乐观。

? 由于老产品新型号所采用的配件与现产品的不同，势必有剩余库存，尽管已

考虑出处（新疆等新市场）但没有十分把握。

（2）价格调整的工作步骤：

? 调整代理商的返利政策，刺激代理商销售，尽量使代理商的库存降低和合理

进货并销售，适当通过非正常途径发布信息，模糊政策，最大程度保证销量。 ?

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? 制定统一代理合同，规范市场操作。对新加盟的代理商开始实施新政策。 规范现有型号的统一性，生产老款新型号产品。 研发8个新产品。试生产，正式投产。 正式通知降价，同时实行新价格阶段供货制(即通知之日起3个月后，全国新

的零售价正式启动，三个月为库存清空期。在此期间可以按新价格提货，但表示老产品已清空，公司协助部分分公司和代理商向已清空地区调货，最大程度消化库存)。

? 启动全国统一价格体系运行。

6．公关、广告策略

实际上，像我们这样的企业，应该是在制造产品的同时，还在制造名声，制造的产品让我们赚钱，而制造的名声让我们多卖产品。

制造名声就是塑造品牌，在塑造品牌的时候，既要做广告又要做公关，广告让消费者“买”我，公关是让消费者“爱”我，塑造品牌是让消费者先“爱”我，然后“买”我。

对于广告的观念我们必须明确这样一个观念：广告是一个投资过程而绝非是消费过程。广告是企业无形资产的重要组成部分，在过去我们在思想意识中多多少少都存在着模糊意识，这样，代理商操作广告，使公司的品牌塑造和产品宣传的信息非常发散，同时，使一些代理商对广告费用理解为“返利”。

对AB广告目前存在的一些问题，我们首先要做的工作是统一对广告的认识，说服代理商包括我们自己将广告的使用交给专业人员，对广告的投入讲求“三性一度”即：真实性、有效性、系统性、配合度。

今后AB将全力以赴地塑造强势品牌形象，通过整合传播，勾勒出个性鲜明、形象记忆深刻的AB品牌形象，品牌对于一个现代企业来讲，它是高于一切的有效资源，它是企业参与竞争的“通行证”。

在品牌构建的工作中，我们必须完成一些基础工作，这些工作是需要投入大量的资金和成本的。从这些内容我们可以看出，在200X年公司在这些方面的投入是巨大的，它们都是基础之基础，是企业长久发展的基石。在费用有限的情况下，我们主要是靠压缩以往广告支出中不合理的部分，通过发挥整合传播的威力和效果来“以小博大”。

? 制定AB品牌发展战略。

? 设计、实施AB品牌系统。

? 强化企业公共关系的工作。

? 强化市场调研工作。

? 科学、系统、有效的广告发布。

? 调整公司企划部的职能和人员结构。

? 实效促销（SP）是各市场终端的工作重点，200X年，公司的各项工作将向终

端转移。

7．售后服务策略

售后服务是公司品牌形象树立的工作之一，它是一个主动工作，我们必须改变原来在售后服务工作方面的“被动”思想;售后服务是一个企业的宣传、推广过程，它不是“责任”这个观念范畴，只有我们在思想方面明确认识，才能保证在工作方针制定和投入上的正确。

建立和实施统一标准的售后服务模式是公司提升品牌形象、提高品牌美誉度的关键。在这个意义上，售后服务的投入力度，应该高于广告投入。

目前，公司面临的主要问题是:没有统一标准的售后服务模式；现有售后服务管理人员素质低下和后备人才的匮乏；售后服务硬件投入不足。

在200X年，在品牌基础工作完成之后，迅速规范售后服务模式，通过设计系统的售后服务软件，强行将公司的服务水平拉升至要求高度，整体模式将在200X年全国战略重点城市首先推广实施。同时，提高售后服务管理人员的待遇，引进售后服务专业人才，强化管理，保证实施效果。

8．营销监督稽查策略

在各项制度出台后，执行力度的检查工作就显得尤其重要，公司将成立营销稽查组织，采取定期和不定期、明察和暗访方式对公司营销机构的工作进行考察，结果将纳入对分公司经理的绩效考评结果，与分公司经理的薪资和分公司分红应该挂钩。在今年的考评重点是终端管理、售后服务、财务管理三个方面。

第二篇：某公司年度营销计划书

某公司年度营销计划书

20##年我们将利用招标、降价的机会向主要竞争对手希刻劳的薄弱阵地发起进攻，通过提高某公司在主要城市医院的市场占有率来提高全国市场份额。运用的主要策略包括通过经济责任制、开发费、学术推广等手段展开对销售员、代理商和医院的促销，同时加强市场调研、控制好渠道，预计新开发医院49家，挖潜137家，需要费用150.6万元。纲要及内容如下

内容提纲

一、   20##年销售情况分析

二、   竞争对手分析

三、   SWOT分析

四、   地区分析

五、   20##年任务与策略

六、   营销目标

七、   问题分析

八、   执行策略

九、   费用预算

一、20##年销售情况分析

1、20##年某公司胶囊、颗粒剂1~7月销售趋势图：

从图表可以看出某公司销售呈稳步上升的趋势，从2月份开始销量一直高于20##年。

2、20##年1~7月各大区销售趋势分析

  

  A、重点地区：

山东、华南销售稳步上升，华中区由于成功开发湖南市场，增长超过100%。积极参加招标，寻找大客户，开发大城市、大医院的战略初见成效。西南、中原、东北、华东销量下降，显示没有很好的适应环境变化，老市场维护呈现压力。

B、新兴地区：

上海、西北虽然规模尚小，但增长迅速。

C、空白市场

华北、北京销售停滞，东南虽然增长迅速，但规模太小，显示点少面窄，存在大片市场空白。

3、总之，点少面窄是今年某公司销售中存在的突出矛盾。

二、    竞争对手分析

1、0.25G胶囊全国主要生产企业排名见下表

由表看出苏州礼来处于市场领先者地位，我公司是市场挑战者，南新、鲁抗、贝克诺顿是市场跟随者。

2、      竞争对手在全国的分布（20##年1季度数据）

从上表可以得出以下信息。

（1）头孢克洛作为一价格相对较高的抗生素，其市场规模与当地经济发展水平高度相关，上海、北京、杭州、广州4城市头孢克洛销量占全国的78%，是本产品的重点市场。南京、湖北、济南、湖南四地占15%，是头孢克洛销售的二级市场，两类市场占头孢克洛销量的93%。

2）礼来是我们最强劲的对手，他独占了上海、杭州市场，在北京、广州的占有率也分别高达58%、78%。但是其市场占有率在一、二、三级市场逐渐下降，说明二、三级市场是礼来的薄弱环节。

3）某公司市场目前集中在二、三级市场，如果不能成功的在一级市场取得优势，我们仍将处于市场挑战者地位。

2、对手分析：

（1）希刻劳。走高定价、品牌制胜、学术推广的路子。大城市、大医院市场占有率高。学术推广深入人心，医院基础扎实，经过20##年的招标，主要竞争对手的临床空间大幅减小，20##年1季度主要城市医院市场占有率从34%提高到48%。但过高的零售价使其市场局限在少数发达地区。

  （2）广州南新、贝克诺顿。分别是中印、中美合资企业，自建销售队伍。有一定的品牌知名度和自己的势力范围，市场较难攻取。但是其公司战略缺乏挑战性，市场占有率难以提高。

  （3）鲁抗。国有企业，采取与我公司相仿的销售模式。在招标采购中采取低价冲击市场的策略，在暂时占领医院的同时也使自己没有空间做售后服务工作，代理商、医院美誉度很低，市场基础脆弱。鲁抗在主要城市医院的份额已经由20##年的22%下降到20##年1季度的2.5%。

三、    SWOT分析。

机会：

1、降价：某公司零售价降为34元/盒。头孢克洛作为一个优秀的口服抗生素，过高的价格影响了整体市场规模的扩大，至今在二、三级市场使用率很低。希刻劳申请单独定价和招标中不降价的政策降价使其可以固守一级市场份额。某公司相对低廉的零售价使患者容易接受，我们可以用价格优势做大二、三级市场，成为这两类市场的领先者。同时由于竞争对手相对少，某公司在招标中价格一直保持的较好，方便中标后的促销。

2、招标：招标是一把双刃剑。尽管招标给我们带来老市场可能丢失的风险，但许多重点城市的大医院一直被希刻劳把持，招标给我们提供了一个挤占其医院或在大医院与之共存的机会。

3、细菌耐药性问题日益严重，医生对耐药性问题普遍非常关注，头孢克洛的抗耐药性良好，总体市场容量将扩大，某公司会因此受益。

威胁：

1、现在招标不太规范，许多地区中标后医院不进货（比如浙江、湖北省级招标我们中标后均没进货），我们还有许多细致的工作要做。

2、降价：价格下降使代理商的利润空间缩小，老代理商开始采取维持或收割策略，停止新的开发投入，老市场维护压力大，吸引新代理商的难度也提高。

3、医药分家实行不到位，药品差价仍是医院收入的最主要来源，医院对差价小的品种持抗拒态度。

优势：

1、公司在抗生素领域的知名度较高，产品质量得到客户信任。

2、某公司自身疗效确切，适用范围广。

3、服务：某公司市场控制严格，对客户市场保护较好。

4、较早开始探索整合营销，积累了一定经验，为以招标手段扩大市场占有率奠定了基础。

劣势：

1、网络。在大片的发达地区北京、上海、浙江、江苏、福建等地某公司处于近乎空白的状态，缺乏网络支持。

2、公司政策：公司将某公司和仙逢久、新达宝放在一起作为新药考核，没有单独重点考核。

四、    地区分析

1、20##年1~10月各大区医院开发情况一览表 ：

数据说明：1、医院数据截至20##年10月，级别为二甲以上，基本以三甲为主。2、总数为各大区三级以上医院总数。3、销量为1~10月平均发货量

2、地区销售分析：     

Ⅰ象限：东南、西南大区

铺货率低（14家），单位医院销量高（2件）。两个大区开发医院质量较高，但是数量太少是突出的矛盾，应实行市场开发为主的战略。西南成功开发华西医大附院，在四川省成功实现突破，还需由点到面，扩大战果。东南区只有两家医院，大力推行市场开发战略，在该地区建立自己的终端网络是当务之急。

Ⅱ象限：华中、华南大区

铺货率高（41家），单位医院销量高（约2件）。两大区铺货面较广，医院运作比较扎实。20##年任务是进行重点进攻，开发重点医院，争取将本地区某公司的市场占有率提高到第一位。

Ⅲ象限：东北、华北、北京、华东、西北大区

铺货率低（59家），单位医院销量低（约1件）。几个大区应采取市场开发与市场渗透并举的策略，大力推行医院开发与医院达标活动。

Ⅳ象限：山东、中原、上海大区

铺货率高（69家），单位医院销量低（约1.2件）。山东、中原大区网络基础较好，但促销和医院维护工作滞后影响了医院产出。通过市场渗透战略可大幅提高销量。

五、20##年任务与策略

20##年销售目标3600件，比20##年增长20%。

策略：

1、市场开发：医院开发，提高终端铺货率是主旋律。

2、市场渗透：挖掘现有医院潜力，发挥现有网络的效益。

六、营销目标

新开发二甲以上医院49家，增长率26.8%，增加销量294件；

医院挖潜137家，增加销量409件。预计总共增加销量703件，确保完成20##年销售目标。

目标分解明细表：（家、件）

七、问题分析

1、如何实施市场开发策略，吸引大代理商，开发大医院？

    大代理最看重的是利润，当前某公司销售政策的最不利之处是扣率较高，因此要采用品牌战略，以产品的质量和企业的形象来吸引代理商。

2、如何实施市场渗透策略，挖掘现有医院的潜力？

    A、严格控制发货，治理冲货现象。B、实施整合营销，改变某公司临床促销中与其他品种比拼临床费的不合理局面。

八、执行策略：

1、对销售员的促销

（1）动员：20##年1月10日前，每位销售人员写出一份本地区某公司营销计划，市场部规定格式，人力资源部监督实施。

（2）责任制：适当调高某公司提奖比例，对某公司单独制定销售指标，刺激销售人员的积极性，财务部负责。

（3）市场开发奖、医院达标奖，物控部负责监督实施。

2、对代理商的促销

提高重点医院开发费，加强对代理商的支持力度，财务部负责。

3、对医院的促销

（1）  在重庆、广州、长沙、武汉、郑州、济南、青岛、南京、西安、上海的重点医院举行巡回学术报告会，增进与重点医院的交流。市场部负责。

（2）邀请重点医院的院长、药剂科主任、著名专家来公司参观。各大区12月底提出计划。行政部负责。

（3）对于低价中标的医院，积极运用整合营销进行运作。市场部负责。

4、市场维护。A、坚决推行终端医院计划，对某公司的流向进行监控，防止业务人员和代理商出于各种目的冲货。B、控制严格底价现款出货，物控部负责。C、严格执行冲货处罚规定。

5、加强信息调研。各地评标标准千差万别，价格不一定是中标的最主要条件。各大区应加强信息调研，不要盲目制定投标政策。加强与上层关系密切的大代理商和大商业合作是重要途径。

九、费用预算