关于客户忠诚的话题
打造“忠诚”计划之观察篇：忠诚的价值
自从经济学家提出了“20/80定律”以后，其就成为了商业圈的热门法则。企业营销人员恍然大悟：企业的主要利润仅仅掌握在一部分消费者手中，如果牢牢地抓住这部分消费者，对于企业的利润增长和营销战略都具有非同寻常的意义。而忠诚不是天生的，忠诚必须要去赢得。因此，系统性的、计划性的让顾客忠诚已成为对企业具有战略意义的营销规划之一。
“忠诚顾客”是企业主要的利润来源
经济学家在调查了世界500强企业时发现，忠诚顾客不但主动重复购买企业产品和服务，为企业节约了大量的广告宣传费用，还将企业推荐给亲友，成为了企业的兼职营销人员，是企业利润的主要来源。
美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯.范德.普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。从20xx年中国全国旅客特征调查结果来看，常旅客只占所有旅客的11.47%，但这些旅客每年要旅行20次以上，他们对航空公司旅行次数的贡献远大于其人数比例。调查结果分析显示，这些常旅客为航空公司贡献的旅行次数大约为49%。也就是说，我国航空公司将近一半的运输量是由经常旅行的旅客贡献的。
忠诚计划关乎营销战略和品牌管理
从上个世纪80年代起，以提高顾客忠诚度为目标的各种积分计划、俱乐部营销等，从航空公司、酒店等行业，迅速普及到了电信、金融、零售等各行各业，现在已经发展为跨行业、跨国家、线上线下联合的趋势。
自从有了会员制度、积分奖励、网络建设、客户通讯、增值服务等这些并不复杂的构件，无数个忠诚计划被克隆出来了，但往往是被仓促地建立，由于成本和执行等方面的原因，又被仓促地搁置。当顾客无论去哪里消费都会得到一张名为“VIP”的折扣卡时，当企业花大价钱“赢得了”一大批不活跃的“死会员”时，单纯以消费折扣为手段的积分计划已经不能为企业带来真正有价值的忠诚顾客。忠诚营销的发展趋势必须是将忠诚计划与企业的营销战略和品牌管理结合起来。
一些企业将忠诚计划与营销战略、物流管理等很好地结合起来，企业据此可以了解细分市场，减少不良库存，改进产品和服务；而将忠诚计划与经营理念、品牌美誉度结合，则会最终增加企业的核心竞争力。
例如万科集团的万客会起到更多的是建立品牌美誉度的功能，依靠万客会通讯、各种客户活动以及网络平台，对客户进行的宣传直接作用于品牌的美誉度，如参加展销会时，万科并不着意于项目销售信息的宣传，常以形象展示为主，一般都将万客会置于显要位置。
20xx年万科推出“欢笑积分分享计划”，目前已结束了二期活动，近700人领取了积分奖品，在活动的条款里，共有8条积分方式，其中5条与房产购买无关。
但在其他一些客户会中，类似的积分奖励计划都作了改变，购房积分的条款增加了，分值也增加了，但奖品则做了减法；活动临近兑奖时，也常不了了之。表面看，是因为一些技术问题没有解决；实际上，是短期的销售利益与客户工作所要求的长期心态发生了矛盾。最终受损的，是客户对一个企业和品牌的信心。
能否顺畅、简便、不折不扣地完成积分计划；能否吸引俱乐部会员积极地参与和主持各类活动；
能否使俱乐部会刊、奖品兑换等忠诚计划的各个环节或组成部分变为与客户交流的平台；在俱乐部会刊或各种活动中，是以商业信息的灌输为主，还是以单纯的感情联络为主；能否坦诚地回答参与忠诚计划的顾客的问题……如果不解决好这些问题，忠诚计划就是名存实亡，不仅不会建立品牌忠诚度，还会有损于品牌。但对很多企业来说，这些依然是难题。
打造“忠诚”计划之策略篇：解惑忠诚计划
为什么满意顾客仍然会选择其他企业的产品和服务？为什么有的顾客对企业的产品和服务并不十分满意，却仍然是企业的忠诚顾客？成功的“忠诚计划”必须从保持顾客满意度和提高顾客转换成本两个方面着手。
商业环境中的顾客忠诚被定义为顾客行为的持续性，它是指顾客对企业产品或服务的信赖和认可，坚持长期购买和使用该企业产品或服务，即使出现了价格更加低廉的替代品，顾客也不会轻易转投他人，顾客还自愿向别人推荐企业的产品或服务。
客户忠诚可细分为行为忠诚、意识忠诚和情感忠诚。行为忠诚是客户实际表现出来的重复购买行为；意识忠诚是客户在未来可能的购买意向；情感忠诚则是客户对企业及其产品或服务的态度，包括客户积极向周围人士推荐企业的产品和服务。很多企业发现，只有在维持顾客满意度和提高顾客转换成本两个方面同时着手，才能制定出有效的忠诚计划。
满意顾客不等于忠诚顾客
传统观念认为，发现正当需求——满足需求并保证顾客满意——营造顾客忠诚，如此过程构成了营销三部曲。因此，顾客满意必然造就顾客忠诚。
但是，满意的客户就是忠实的客户，这只是一个神话”——世界知名的美国贝恩管理顾问公司(Bain&Co)的研究表明，40%对产品和服务完全满意的客户也会因种种原因投向竞争对手的怀抱。根据清华大学中国企业研究中心对全国40多个不同行业390多家企业的调查，许多客户满意度比较高的企业其客户忠诚并不高。
那么客户的满意度和客户的忠诚度有什么区别呢？
满意度衡量的是客户的期望和感受，而忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺。客户满意度调查反应了客户对过去购买经历的意见和想法，只能反映过去的行为，不能作为未来行为的可靠预测。忠诚度调查却可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，这些购买可以产生多少销售收入。
客户的满意度和他们的实际购买行为之间不一定有直接的联系，满意的客户不一定能保证他们始终会对企业忠实，产生重复购买的行为。在一本《客户满意一钱不值，客户忠诚至尊无价》(CustomerSatis faction Is Worthless,Customer Loyalty Is Priceles s)的有关“客户忠诚”的畅销书中，作者辩论到：“客户满意一钱不值，因为满意的客户仍然购买其他企业的产品。对交易过程的每个环节都十分满意的客户也会因为一个更好的价格更换供应商，而有时尽管客户对你的产品和服务不是绝对的满意，你却能一直锁定这个客户。”
例如许多用户对微软的产品有这样那样的意见和不满，但是如果改换使用其他产品要付出很大的成本，他们也会始终坚持使用微软的产品。最近的一个调查发现，大约25%的手机用户为了保留他们的电话号码，会容忍当前签约供应商不完善的服务而不会转签别的电信供应商，但如果有一天，他们在转约的同时可以保留原来的号码，相信他们一定会马上行动。
不可否认，顾客满意度是导致重复购买最重要的因素，当满意度达到某一高度，会引起忠诚度的大幅提高。顾客忠诚度的获得必须有一个最低的顾客满意水平，在这个满意度水平线下，忠诚度将明显
下降。但是，顾客满意度绝对不是顾客忠诚的重要条件！
提高转换成本是忠诚计划的关键
以国外电信运营商为例，他们主要从三个方面来培育客户的忠诚度：一是提高客户的满意度，二是加大客户的跳网成本，三是留住有核心客户的员工。而据统计，约有65%～85%的流失客户说他们对原来的供应商是满意的。因此，为了建立客户忠诚度，电信运营商必须将功夫还下在其他方面，尤其是努力加大客户的“跳网”成本，从而将顾客留住。这个“跳网”成本就是顾客的转换成本。
“转换成本”(Switching Cos t)的改变最早是由迈克·波特在19xx年提出来的，指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。如果顾客从一个企业转向另一个企业，可能会损失大量的时间、精力、金钱和关系，那么即使他们对企业的服务不是完全满意，也会三思而行。
营销专家将转换成本分为八种：
1.经济危机成本(Economis t Ris k Cos t)，即顾客如果转投其他企业的产品和服务，有可能为自己带来潜在的负面结果，比如说产品的性能并不尽如人意、使用不方便等；
2.评估成本(Evaluation Cos t)，即顾客如果转投其他企业的产品和服务，必须花费时间和精力进行信息搜寻和评估；
3.学习成本(Learning Cos t)，即顾客如果转投其他企业的产品和服务，需要耗费时间和精力学习产品和服务的使用方法及技巧，如学习使用一种新的电脑、数码相机等；
4.组织调整成本(Setup Cos t)，即顾客转投其他企业，必须耗费时间和精力和新的产品服务提供商建立关系；
5.利益损失成本(Benefit Los s Cos t)，即企业会给忠诚顾客提供很多经济等方面的实惠，如果顾客转投其他企业，将会失去这些实惠；
6.金钱损失成本(Monetary Los s Cos t)，如果顾客转投其他企业，可能又要缴纳一次性的注册费用等；
7.个人关系损失成本(Personal Relations hip Los s Cos t)，顾客转投其他企业可能会造成人际关系上的损失；
8.品牌关系损失成本(Brand Relations hip Los s Cos t)顾客转投其他企业可能会失去和原有企业的品牌关联度，造成在社会认同等方面的损失。
八种转换成本又可以归为三类：
1.程序转换成本(Procedural Switching Cos t，主要是在时间和精力上)，包括以上的经济危机成本、评估成本、组织调整成本和学习成本。
2.财政转换成本(Financial Switching Cos t，主要是在经济上)，包括以上的利益损失成本和金钱损失成本。
3.情感转换成本(Relational Switching Cos t，主要是在情感上)，包括以上的个人关系损失成本和品牌关系损失成本。
怎样应用转换成本：企业要提高顾客的转换成本，首先应该考虑如果自己的顾客转投竞争对手，将会在程序、财政和情感三方面有哪些损失进行仔细的评估。然后通过提高顾客八种转换成本中的一种或
几种，来增加顾客转换的难度和代价。有的企业通过宣传产品、服务的特殊性，让顾客意识到他们的转换成本将很高。例如，信用卡公司可以向顾客宣传金融服务的复杂性和学习过程很长，让他们感知到程序转换成本很高，因此不愿意轻易更改服务提供商。同样，通过宣传企业自身的特殊性和不可替代性，为消费者提供一整套适合他们的不同功能产品和服务，来增加顾客对他们的依赖性，从而让消费者意识到它是不可替代的，也有效地抵挡了其他企业忠诚计划的诱惑。
为消费者提供更加人性化、定制化的产品，与顾客建立情感层面的一对一的关系，也将大大增加消费者的程序和情感成本。如花旗银行将顾客的照片印在信用卡上，MCI世界通讯公司为消费者提供一个专供家庭成员使用的直拨家庭电话系统，使用这个通话系统，家庭成员之间可以花费很少。
但一个厂家与消费者的关系越密切，消费者不满的几率就越高。如果只建立了程序和财政转换成本，增加了消费者离开的障碍，而以牺牲消费者对产品的喜爱为代价，就会更增加消费者对品牌的不满，从而最终损害顾客的忠诚。
目前，大部分的酒店、航空公司等忠诚计划的先行者已经将忠诚营销的重点，从原来的提高程序和财政转换成本，转为提高情感转换成本。因为，情感转换成本比起程序和财政转换成本来说，更加难以被竞争对手模仿。如香港商人Whitney Small一直是希尔顿酒店的忠实顾客。在谈到为何不选择其他酒店时，她说：“每次我去曼谷出差，他们总是把我安排在同一间房间里，服务人员都认识我，了解我的爱好，房间里的设施都是我喜爱而且习惯了的，我就像在家一样自由自在。虽然别的酒店也有很多促销计划，但是我实在割舍不下希尔顿给我的这种感觉。”
梯度忠诚计划升级
企业处于不同的行业、不同的发展阶段，顾客对于他们的认知程度也完全不一。因此，不同的企业也应该采取不同的方法找出自己的目标细分忠诚顾客群，通过控制他们对于企业产品和服务的满意度，以及提高他们不同层面的转换成本，来制定忠诚计划，实现顾客对于企业的忠诚。
1、一级阶梯忠诚计划
这一级别的忠诚计划最重要的手段是价格刺激，或用额外的利益奖励经常来光顾的顾客。奖励的形式包括折扣、累计积分、赠送商品、奖品等，使目标消费群体的财务利益增加，从而增加他们购买的频率。这通常又被称为频繁营销。
显而易见，这个级别的忠诚是非常不可靠的。第一,竞争者容易模仿。如果多数竞争者加以仿效,就会成为所有实施者的负担。第二,顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引,顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买。第三,可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其他需求。
美国航空公司是首批实施频繁营销规划的公司之一，20世纪80年代初推出了提供免费里程的规划,一位顾客可以不付任何费用参加公司的A A项目,乘飞机达到一定里程后换取一张头等舱位票或享受免费航行和其他好处。由于越来越多的顾客转向美国航空公司,其他航空公司也相继推出了相同的规划。在大家实施了免费里程计划很多年后，由于顾客手中持有太多的免费里程，造成了兑换的“拥塞”，成为各个航空公司的巨大负担。
然而，对于那些目标顾客群庞大，且单位产品的边际利润很低的企业来说，一级阶梯忠诚计划比较适合他们。例如生产日常用品的企业一般都采用一级阶梯忠诚计划。
2、二级阶梯忠诚计划
这一级别的忠诚计划主要形式是建立顾客组织，包括建立顾客档案，和正式的、非正式的俱乐部以及顾客协会等，通过更好的了解消费者个人的需要和欲望，使企业提供的产品或服务个性化和人性化，
更好地满足消费者个人的需要和要求，使消费者成为企业忠实的顾客。这些形式增加了客户的社会利益，同时也附加财务利益。
目前，很多零售企业已经将其营销战略从一级阶梯忠诚计划转向了二级阶梯忠诚计划，如英国的德士高超市连锁和美国的SUPERVALU食品连锁都因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。
SUPERVALU公司的忠诚营销经理Lavonne Kipp称：忠诚营销绝对和折扣积分计划不同。折扣积分只能给消费者短期的经济刺激，特别是在折扣积分普及后，企业很难通过它维系顾客忠诚度。”英国超市连锁公司德士高的“俱乐部卡”之所以被誉为世界最成功的零售忠诚计划，其与其他超市推出的累计积分卡相比，“俱乐部”卡不仅仅是一张单纯的消费积分卡，它还为德士高提供了重要的顾客消费习惯和顾客细分的一手资料。在这些顾客资料的基础上，德士高将“俱乐部卡”细分为很多小类别，根据不同的消费者开展量身定做的促销计划。
3、三级阶梯忠诚计划
这一级别的忠诚计划为客户提供有价值的资源，而这个资源是客户不能通过其他来源得到的，借此提高客户转向竞争者的机会成本，同时也将增加客户脱离竞争者而转向本企业的收益。主要是增加与客户之间的结构性纽带，同时附加财务利益和社会利益。
在三级阶梯忠诚计划中，其表现形式往往也以俱乐部等顾客组织形态存在，但与二级阶梯忠诚计划中的顾客组织则有着关键的不同点。首先，它往往会花大力气为会员提供不能通过其他来源得到的资源，以此来显示会员的特权，这对会员的吸引力是非常大的；而更为重要的是，这类顾客组织往往会延伸、演变为一个“社区”，让志趣相投的一小撮人可以在这个“社区”中交流情感、分享生活。如果企业的顾客群比较集中，而且边际利润很高，则适合采用三级阶梯忠诚计划。
哈雷·戴维森摩托车公司建立了哈雷所有者团体，拥有30万会员。哈雷·戴维森摩托车的拥有者都具有明显的共性，向往大自然，追求自由的生活，他们常常喜欢聚在一起，比试爱车、兜风旅游。因此，哈雷所有者团体就设计了一系列有针对性的活动，将这一团体变成了“哈雷·戴维森”之家。除了提供紧急修理服务、特别设计的保险项目、第一次购买哈雷·戴维森摩托车的顾客可以免费获得一年期的会员资格,在一年内享受35美元的零件更新等服务外，该团体还向定期会员提供一本杂志(介绍摩托车知识，报道国际国内的骑乘赛事)、一本旅游手册、价格优惠的旅馆，经常举办骑乘培训班和周末骑车大赛，向度假会员廉价出租哈雷·戴维森摩托车。目前，该公司占领了美国重型摩托车市场的48%，市场需求大于供给，顾客保留率达95%。
4.阶梯计划的综合应用
一级阶梯忠诚计划和三级阶梯忠诚计划是两个极端，企业需要根据产品和行业的特性，将这三个级别的计划融会贯通，贯彻到企业的经营中，如一般成立客户俱乐部的企业都会在开展各种形式的俱乐部活动的同时，为会员提供一定的积分计划奖励。
迪斯尼的俱乐部就是一个忠诚计划综合使用的典型例子。俱乐部对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣，同时，600万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折；俱乐部成员与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。现在，该俱乐部的活动遍及全球，有27000家组织获得了参与资格，已经成为迪斯尼发展的重要的战略武器。
打造“忠诚”计划方案篇：“忠诚”计划的模式
近年来，随着以累计积分为主要形式的忠诚计划在各行各业的广泛应用，企业设立忠诚计划的模式有向纵深多方面发展的趋势。一些企业通过与其他行业合作伙伴的联盟，共享和扩大顾客资源，分担积分压力；也有些企业通过与细分市场的互动沟通，加深与消费者的情感联系和对消费者的了解。
独立积分计划
独立积分计划指的是，某个企业仅为消费者对自己的产品和服务的消费行为和推荐行为提供积分，在一定时间段内，根据消费者的积分额度，提供不同级别的奖励。这种模式比较适合于容易引起多次重复购买和延伸服务的企业。
在积分计划中，是否能够建立一个丰厚的、适合目标消费群体的奖励平台，成为计划成败的关键因素之一。很多超市和百货商店发放给顾客的各种优惠卡、折扣卡都属于这种独立积分计划。
独立积分计划对于那些产品价值不高、利润并不丰厚的企业来讲，有很多无法克服的弊端。 首先是成本问题。自行开发软件，进行数据收集和分析，这些都需要相当大的成本和人工。其次，很多积分计划的进入门槛较高，能够得到令人心动的奖励积分的额度过高，而且对积分有一定的时效要求。这样做虽然比较符合20/80原则，将更多的优惠服务于高价值的顾客，也有助于培养出一批长期忠实的客户，但这样做也流失了许多消费水平没有达到标准的准高价值客户。另外，随着积分项目被越来越多的商家广泛使用，手里持有多张积分卡的客户会越来越多。这些客户在不同的商家那里出示不同的会员卡，享受相应的折扣或者积分优惠，却对每一家都谈不上忠诚。
积分计划联盟模式
联盟积分，是指众多的合作伙伴使用同一个积分系统，这样客户凭一张卡就可以在不同商家积分，并尽快获得奖励。相比较于企业自己设立的积分计划的局限性，联盟积分则更有效、更经济、更具有吸引力。
目前世界上最成功的联盟积分项目是英国的NECTAR，积分联盟由NECTAR这个专门的组织机构设立，本身并没有产品，只靠收取手续费赢利。项目吸引了包括Barclay银行、Sains bury超市、Debenham商场和BP加油站等很多企业加入。顾客凭NECTAR卡可以在特约商户消费，或者用Barclay银行卡消费者，都可获得相应积分，并凭借积分参加抽奖或者领取奖品。NECTAR因此把消费者对他们的忠诚转变成对特约商户的忠诚，并由此向特约商户收取费用。在很短时间内，NECTAR就将5880万英国居民中的1300万变成了自己的客户，并从中取得了巨大的收益。除此之外，航空业也普遍采取这种联盟形式，现在，更是出现了航空业、酒店业、租赁业等企业的联盟。
这种联盟最大的问题，是联盟中商家实力不对等。如我国航空公司与国外战略伙伴在国际航线上的竞争力往往不对等，如果大量旅客在别人的国际航线上积累里程，而到我们的国内市场兑换免费机票，将对我国航空公司造成冲击。因此，在谈判联盟协议时，对这些问题要加以考虑。
企业是选择单独推出积分计划还是选择加入联盟网络，是由企业的产品特征和企业特征决定的。从图表4可以看出，如果企业的目标客户基数并不是很大，企业主要通过提高顾客的“钱包占有率”、最大限度地发掘顾客的购买潜力来提高企业的利润，则推出独立积分卡较合适；联盟积分卡可以通过互相为对方提供物流、产品、顾客资料方面的支持，降低企业的各种压力，使企业能获得更多的新的顾客资源。
联名卡和认同卡
联名卡是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，其主要目的是增加公司传统的销售业务量。例如，美国航空公司(American Airline)和花旗银行联名发行的AAdvantag e卡就是一个创立较早而且相当成功的联名卡品牌。持卡人用此卡消费时，可以赚取飞行里数，累积一定里数之后就可以到美国
航空公司换取飞机票。美国电报电话公司的AT&T Univers al Card也是很受欢迎的联名卡，它通过对客户长途电话的折扣与回扣，扩大了顾客群，提高了竞争力。
认同卡是非赢利团体与银行合作发行的信用卡。持卡人主要为该团体成员或有共同利益的群体。这类关联团体包括各类专业人员。持卡人用此卡消费时，发卡行从收入中提成出一个百分比给该团体作为经费。运动协会(如美国橄榄球协会NFL)、环保组织、运筹学管理科学协会的认同卡就是这方面的成功例子。
与前述积分计划联盟模式不同点在于，联名卡和认同卡首先是信用卡，发卡行对联名卡和认同卡的信贷批准方式与一般的普通信用卡很接近，它们的运营和风险管理也有许多相通之处。在管理方式上，银行需要与合作的盈利公司或非盈利团体签有详细的利润分成合同。
从市场渗透的角度而言，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法，对加强信用卡发行单位和签约单位的顾客忠诚度非常有效。
会员俱乐部
有的企业顾客群非常集中，单个消费者创造的利润非常高，而且与消费者保持密切的联系非常有利于企业业务的扩展。他们往往会采取俱乐部计划和消费者进行更加深入的交流，这种忠诚计划比单纯的积分计划更加易于沟通，能赋予忠诚计划更多的情感因素。
作为忠诚计划的一种相对高级的形式，会员俱乐部首先是一个“客户关怀和客户活动中心”，但现在已经朝着“客户价值创造中心”转化。而客户价值的创造，则反过来使客户对企业的忠诚度更高。
“会员俱乐部”可为企业带来综合性的效果：A.链式销售。即客户向周围人群推荐所带来的销售。
B.互动交流，改进产品。通过互动式的沟通和交流，可以发掘出客户的意见和建议，有效地帮助企业改进设计，完善产品。C.抵制竞争者。用俱乐部这种相对固定的形式将消费者组织起来，在一定程度上讲，就是一道阻止竞争者入侵的藩篱。
打造“忠诚”计划分析篇：利用数据库细分忠诚度
忠诚计划必须具有持续性，很多企业在实施之前没有做好周密的预算，一旦实施起来，发现成本越来越高，利润却不见长，但又欲罢不能。究其失败原因，往往是缺乏对由忠诚计划所产生的客户资料的分析。
通过对忠诚度细分控制成本
麦肯锡调查得出，大约有一半以上的忠诚计划成员是搭顺风车类型的消费者，他们享受了商家提供的优惠，却没在那里多花一分钱。由于这些人得到了实惠，却没有给予回报，因而导致真正多花钱的顾客产生的利润必须负担他们自身及搭顺风车者的双重成本。最早开展消费者忠诚计划的美国和欧洲零售商，其日用品类忠诚计划第一年平均可以取得1%至3%的销售增长，百货公司的增长为5%至8%。但许多后来者的加入，将这部分不太多的利益蚕食无几。
因此，企业在制定忠诚计划，并对忠诚计划进行预算评估和成本控制时，要注意将顾客的忠诚度进行细分，之后，再根据不同忠诚程度顾客的不同需求和潜力，制定有针对性的、不同的忠诚计划。
管理各个细分市场需要不同的策略，忠诚度资料可以帮助公司根据销售机会的大小来安排建立顾客忠诚度活动的重点。因为，不同忠诚度的顾客对于企业的期望值和要求肯定是完全不一样的，忠诚程度不同的客户对于企业的意义也绝对不同，如果对他们推出同样的忠诚计划，不但企业花费的代价大，而且起不到吸引顾客的目的。
和任何营销计划一样，企业在推出忠诚计划之前一定要清楚自己的细分市场，只不过这个细分
市场是按照顾客忠诚度来划分的。挑选真正有价值的忠诚细分市场，量身定做适合他们的忠诚计划，是企业控制计划实施成本的关键。很多企业往往陷入了忠诚计划的陷阱，参与计划的消费者很多，但是单个消费者的价值很低，付出了大量的时间、金钱和精力后，利润反而下降。
顾客忠诚度细分
根据顾客忠诚的三种形式，营销界对于顾客忠诚度有很多种细分方法，比较常见的是麦肯锡忠诚度多维度细分方法和忠诚顾客五类细分法。
1.麦肯锡忠诚度多维度细分法
麦肯锡的多维度细分方法强调，建立忠诚度并不只是像传统观念认为的那样，仅仅是防止顾客流失和鼓励顾客更多消费，而是要理解和管理所有六个忠诚度细分市场。他们根据消费者对于产品和服务的需求、对于品牌的态度和满意度，将顾客忠诚度由高到低细分为六个市场，其中感情型忠诚顾客、惯性型忠诚顾客、分析比较型忠诚顾客可以看为企业的忠诚客户；而生活方式改变型下滑顾客、分析比较型下滑顾客和不满意型下滑顾客对于企业的忠诚度正在降低，他们正在或准备转向其他企业的产品或服务。
2.五类忠诚顾客的划分方法
有的营销人员偏向于通过顾客对企业提供的忠诚计划所给予的评估，将忠诚顾客划分为五种类型：垄断型、节约型、激励型、习惯型、忠实型。
垄断型忠诚顾客之所以选择企业的忠诚计划，是因为他们并没有其他选择，而不是因为他们对于计划本身的热爱，有的时候他们对于忠诚计划甚至是“痛恨”的。根据一项调查显示，垄断型忠诚顾客通常因为选择面太窄，而对于忠诚计划非常不满意。
如果企业的顾客是节约型忠诚顾客，那么企业就处于一个非常激烈的竞争环境中，他们的顾客们始终在寻找更加有利的忠诚计划。在现阶段，由于经济转换成本较高，他们仍保持着对于企业的忠诚度。但调查表明，这类忠诚顾客并非对企业的服务非常满意。
激励型忠诚顾客是近年来最常见的一种类型，欧美国家几乎每位消费者都拥有好几张航空公司、加油站和零售商店的积分卡。他们已经将这种积分看成了购买企业产品和服务应得的附加产品，由于积分卡太过常见，他们已经很难从中得到“非常满意”的感觉。
习惯型忠诚顾客是最常见的重复购买顾客，他们往往由于时间和生活方式的原因成为企业的忠诚顾客。很多企业顾客的重复购买率很高，从而使他们产生了“顾客的满意程度很高”的错觉。通常情况下，如果在消费者的生活情境中出现了更便利的可替代产品或服务，习惯型忠诚顾客很容易改变他们的购买习惯。
忠实型忠诚顾客是企业最有价值的顾客，他们对企业有很深的感情，不会轻易转向其他企业的产品和服务。他们不但重复购买率高，而且经常向亲友推荐企业产品和服务，是企业的兼职营销人员。即使企业的某一点让他们不满意，他们也不会立即离开，而是会向企业进行反映，督促企业改进。
忠诚的测量
忠诚度反映客户未来的购买行动和购买承诺，通过忠实度调查可以预测客户最想买什么产品，什么时候买，能产生多少销售收入，可以作为消费者未来行为的可靠预测。因此，一个好的“忠诚计划”，其所带来的结果和价值必须是可衡量和可被评估的。
衡量忠诚计划的效果有几个指标：
1.客户保留：分为历史保留行为和预计保留意向两个指标，通过企业内部数据分析和客户调查获
得。
2.重复购买次数：只有进行重复购买的顾客才是有价值的忠诚客户。
3.钱包份额和被其他供应商吸引的程度：在购买一类产品/服务时，客户可能从多个供应商处采购，但是倾向于更多购买他信赖企业的产品，这是你获得的客户的钱包份额。钱包份额越大，表明客户对你的信任程度越高，客户保留的概率越大，而了解客户被其他品牌吸引的程度可以帮助企业从另一个侧面把握客户的信赖程度。
4.获得的新顾客数量。
5.顾客的满意度调查以及顾客是否向亲友推荐公司产品和服务。
通过对以上指标的组合使用，可以有效地确定客户对你的信赖程度，并据此进行客户细分，对高度信赖、易受竞争对手影响、易流失的不同类别客户实施有针对性的客户忠诚计划。此外，企业还可以通过图表8的模式来衡量忠诚计划的效果。衡量忠诚计划效果主要有四个因素：即顾客对产品和程序的满意度、价值驱动力、忠诚驱动力和顾客的忠诚指标。
1.产品和程序的满意度。一个成功的忠诚计划首先要让顾客对于企业的产品、消费程度以及忠诚计划部署本身感到满意，这是顾客忠诚的基本；
2.价值驱动力。忠诚计划要有利于提高消费者对于企业文化的认知度，提高企业的内部绩效，真正能够让企业的利润得到提高；
3.忠诚驱动力。一个成功的忠诚计划要让顾客觉得物有所至，满足甚至超越消费者的期望值；
4.忠诚指标。企业最终可以通过测量顾客加入忠诚计划后，购买的量、重复购买频率和使用频率是否得到了实际提高，消费的额度是否增加，以及是否向他们推荐了企业产品和服务，来衡量忠诚计划的绩效。
记者感言：
茛茛在一次偶然的商场闲逛中，发现几个牌子的女式长筒袜正在热卖中。作为一个时尚女性，惟恐临出门才发现衣橱中的长筒袜全都有洞，因此，本着有备无患，多多益善的原则，我准备每个牌子都买上几条。付款时，其中一个很有些名气的牌子的售货小姐递给我一张卡说，"您现在是我们的会员了，下次再买我们这个牌子的袜子时，凭卡打八五折。"
我不禁哑然失笑。环顾四周，可能大家会发现积分制、会员卡已充斥了我们的消费生活，影响着或者说能够左右着我们在吃穿住行玩乐各个时候的选择。
看来，中国的企业家的确学习能力很强，很快知道了老顾客的价值，将西方积分计划、VIP营销诸如此类的忠诚计划全都般了过来，希望能"卡"住消费者。
这不，连买一双袜子，我们都有机会"刷卡"了。
但我们的企业家可能仅仅学到的是皮毛，买袜子得来的会员卡现在已不知被我丢到哪里去了，对我来讲，袜子是一个购买时间随意性很强的产品，而在塞满一堆代表点什么的信用卡、美容卡、健身卡的名牌钱包中，我怎肯将一张买袜子的卡天天带在身上？
只是浪费了这张卡和售货小姐的口舌，颇感歉疚。
打造“忠诚”计划之衡量篇：忠诚计划的成本
麦肯锡20xx年的调研发现，在加入日用品忠诚计划的消费者中，只有48%的人比加入前增加了消费
支出，而休闲服饰的消费者中，只有18%的人增加了消费。企业此时面对的问题是：对忠诚计划的大量投入是否真正改变了消费者的行为？企业的回报是否物有所值？
忠诚计划最终目的是提高企业的利润，但是，随着其在各个行业和不同规模企业的普及，人们发现，缺乏差异化的忠诚计划很难引起消费者的兴趣，而更大的瓶颈是，忠诚计划的实施成本过高，越来越难得到企业决策者和财务管理人员的支持。企业不仅要清楚它们在忠诚计划中的花费到底是多少，还必须清楚这些钱是怎么花出去的。
通常，企业要维系一个大约有100万会员的忠诚计划，每年要花费平均每人2~2.5美元的注册费用和1.75~6美元的沟通费用，而奖励费用根据行业和计划的内容不同，企业为此付出的代价是顾客消费额的2%到10%左右。这就意味着，这样一个100万会员的忠诚计划，要让企业每年至少付出400万到800万美元的代价！这还不算用于营销和管理方面的成本，如系统、配送支持等投资。
值得庆幸的是，关于顾客注册和测试计划的技术发展，使得企业的数据库和忠诚计划设计管理更加有效率，能让企业的成本大幅降低。
现在，让我们来看看忠诚计划实施过程中的主要花费，并分析是否能尽量节约计划实施成本：
1.会员注册和沟通费用
这部分费用主要指的是企业为了吸引消费者加入忠诚计划以及和顾客保持长期的关系，从而产生的相关费用，其中包括推广忠诚计划的广告费用、消费者注册的固定费用、计划实施过程中促销费用和沟通费用等。
“忠诚计划的会员基础”(Members hip Bas e)是忠诚计划实施的最大花费之一，因此高效的管理至关重要。任何会员制的目的都是帮助企业获得那些最具价值的顾客或潜在顾客。但是，常见的情况是，随着忠诚计划实施时间的延长，纳入计划的会员就会变得越来越多、越来越难管理。更加糟糕的是，他们中有相当一部分是“没有行动的会员”，这些人不但没有让企业的销售和利润得到增长，反而大大的增加了企业的沟通成本。
根据美国20xx年所做的“Maritz忠诚营销民意测验”显示，64%的美国人参与了某个零售商忠诚计划，但是只有24%的人加入忠诚计划后购买比例超过了以前。
企业必须清楚地将那些真正对企业发展有战略意义的顾客找出来。酒店行业是最早意识到这一点的，它们每隔一段时间就会“修剪”一次它们的数据库，把那些不活跃的消费者从数据库中清除出去，保持一个清洁的顾客数据库。
同样，选择用什么样的手段与顾客沟通也相当重要，便宜高效的直邮、店内促销和互联网是很好的沟通媒介。美国大陆航空公司(Continental Airlines)尝试用登机牌代替直邮信件，来通知顾客他们的账户状况和奖励里程。这一简单做法每年为公司节约了50~100万美元！
但是企业也不要自作聪明。曾经有一家信用卡公司将公司最新的促销信息印制在了顾客消费明细表背面。这种做法确实减少了成本，但是却完全没有达到传达信息的目的——因为顾客的视线完全集中在了账单上，压根就没有注意账单背后的促销信息。
2.管理和行政费用
管理和行政费用主要包括处理消费者数据的软件安装和实施费用、日常管理的固定费用和管理人员费用等。一般来说，一套较大的CRM软件可能就要花去企业上百万美元。随着忠诚计划的扩大，以及和其他企业建立联盟，管理和行政费用所占的比例会有一定的降低。通常，这部分费用大约只占到预算的15%到20%，不过中小型的B2B企业运转费用要高一些。
3.维持计划持续性的费用
维持计划持续性的费用主要指的是企业为了兑现积分计划，提供给消费者的奖励费用。忠诚计划一旦启动，就有比较长的生命周期，维持计划持续性的费用一般不菲，计划一旦出现错误，往往也难以纠正，让企业有欲罢不能、骑虎难下的感觉。
上世纪90年代初，美国长话通讯公司之间竞争激烈，经常推出各种促销计划吸引消费者。例如财大气粗的AT&T，动不动就把100元支票寄到不是AT&T顾客的家中，只要他们转到AT&T成为它的客户，就能兑现100美元支票。
那么，AT&T的忠诚顾客会得到什么呢？如果你“忠诚”于AT&T，你首先得不到其他长话通讯公司(如MCI，SPRINT)寄给你的优惠券(MCI的优惠券通常在40美元左右)，因为只有转出AT&T的客户才能兑现该优惠券。其次，AT&T公司也不会把一百元的支票寄至你的家中。当然，你肯定也无法享受AT&T促销的优惠电话费率(往往只有正常电话费率的一半或三分之一)。所以，当时很多AT&T的顾客选择了接受其他公司的促销优惠券，离开AT&T公司，然后再接受AT&T的促销优惠券，享受AT&T的促销通话费。
企业实施顾客忠诚计划的结果，竟然促使“忠诚”的顾客变得不忠诚了，而且大大增加了企业的促销成本，让企业利润锐减！
由此看来，忠诚计划虽然是一个提高忠诚度的忠诚计划，但有风险，做不好，则会损害忠诚度，对企业的品牌造成很大的影响。
因此，无论是忠诚计划的贯彻还是奖品的质量，都必须得到充分的保障。麦肯锡建议，即使优惠很低的忠诚计划也会对顾客造成根深蒂固的影响，任何变动或终止都必须通知他们。某项忠诚计划一旦推出，即使顾客没有积极参与，也往往会因为被“剥夺”了某些实惠而产生反感情绪。而且，计划的推出越成功，结束这项计划便越困难。消费者参与某项计划有“不愉快”的经历之后，会加深对日后跟踪计划的不信任感，而且可能会丧失对这家公司的整体信赖感。
展望篇：忠诚营销的9个发展趋势
1、顾客越来越聪明、期望值越来越高
现在，消费者受教育程度越来越高，使得很多消费者从情感型忠诚顾客转变为理智型消费者，而且他们的信息来源和渠道也越来越多。这使得消费者能很好的在不同企业提供的产品和服务之间做出比较和判断。
2、互联网导致了顾客的不忠诚
互联网作为一种有效的销售渠道，很大程度上改变了消费者的购物习惯，他们购买产品越来越便利，这使得很多习惯型忠诚顾客忠诚度大大降低。
3、以价格为基础的“转换计划”(Switching Program)会改变顾客的期望值
就像前文提到的AT&T的例子一样，寄给潜在消费者支票让他们转投公司的服务，不但不能增加顾客的忠诚度，还会让顾客总是关注其他更加便宜的产品和服务。
4、市场全球化带来了更多的竞争对手
面对全球竞争，越来越多的企业加大力度实施“以价值为主要诉求点”的忠诚计划，期望建立竞争壁垒。
5、“以顾客为核心”的营销技术发展迅猛
消费者数据库已经过时了，以微软和甲骨文为代表的科技企业正在致力于能够自动收集和分析最有价值消费者的实时软件。E.Piphany公司研发的E5软件能自动计算出每个忠诚顾客的投资回报周期。
6、基础行业的垄断的终结，将使得顾客的选择更加多样
对于很多行业，如电信、银行等，垄断型忠诚顾客将不复存在。企业必须开发更多的忠诚顾客细分市场。
7、企业间的并购将让忠诚顾客感到不安
企业间的并购对于品牌和产品忠诚度的影响相当大，很多忠诚顾客由此转投其他企业，特别是金融服务领域的影响最大。
8、大众媒介的成本增长迅猛
大众媒介一直以来都是忠诚计划的主要推广方式。但是近年来其广告和促销成本增长太快，成为忠诚计划实施成本中最主要的部分。在美国，目前大众媒介广告费用是20年前的5倍。
9、忠诚计划的同质性越来越大
在航空、酒店等领域，几乎所有的从业者都推出了相似的忠诚计划，最终结果是，忠诚计划根本不能成为企业的竞争优势，也不能为企业赢得更多利润。但是，企业又不得不推出忠诚计划，使自己在行业中立足。
顾客忠诚创造竞争优势
很多企业希望能拥有越来越多的顾客，他们花费大量的金钱进行市场调查，实施广告策划等，只为了能扩大顾客群体。具有讽刺意味的是企业在花费大量的资金吸引和获取其它公司的客户的芳心用于替代已经离去的公司自身的客户，为什么不能花钱改进产品和服务质量，以增强巩固自己客户的能力？许多研究发现，将金钱投在现有顾客的身上，才是比较明智的做法。公司对现有顾客了解的越多，并将这些信息运用在互动与沟通上，则公司越能得到顾客的信赖，彼此之间的关系也就越紧密，公司能获得的利益也就越多。如果能够减少目前正在流失的客户，相信多数公司会取得更高的增长速度，更高的利润。有很多理由说明忠诚的客户对企业是有价值的，特别是：
1．加强顾客稳定，提高顾客的终身价值，降低成本。企业经营中几乎没有比获得一个新客户的代价更大的了，不光需要付出时间和努力，而且获得客户的成本在一端很长的时间内会超出其基本贡献的。现在已经有了很多计算争取潜在客户和保有现有客户的成本差异的方法，大部分的方法都是根据与顾客的的第一次和第二次交易的成本来做比较。一般认为，第一次销售成本大约是第二次交易成本的五到十倍。而在大部分的直削计划中公司必须等到顾客第三次购买时，才开始获利。由此可见，致力于经营现有顾客的关系，是降低销售成本的主要方法。
2.产生重复过程，重复的客户趋于形成特定的关系，有利于制定长期计划，使得企业可以建立多层次的满足客户需要的影响成本的工作方式。相对固定的客户群体能帮助企业减少必须面对的各种要求的种类，集中精力减少市场的混乱，使得公司制定怎样才能最好的预测和满足客户需要的决策变的容易。
3．忠诚客户的价值决不仅仅在于重复购买。客户越忠诚，公司从客户身上获得的利益越多，这是因为顾客支持同一家公司的时间越长，他们就越舍得花钱。更重要的是忠诚顾客在社会上给公司的正面宣传是很难得的免费资源，他们不但自己购买公司的产品，而且推荐给他人。
是什么因素滋养着客户的忠诚呢？通常有以下几种：
1．内在价值。忠诚的首要及最为明显的理由是价值，客户能够在同样的价格水平下，从选择的
商品和服务中，获得比竞争对手所能提供的更大的和更真实的价值，做到这一点公司通常需要技术优势或专门知识。
2．交易成本。当所有提供的物品非常类似，价格也没有多少或根本没有差别时，客户常常很难有兴趣进行选择，很多日用品的销售就是这样。如果公司能使顾客用最简单的方式、最小的成本获得一种产品或服务，则顾客会优先选择该产品或服务并忠诚于它。
3．各种关系利益人的互动作用。顾客对一种产品的评价，并不是来自单一的渠道，而是包括了许多的来源，比如媒体的报道、零售商的态度等，这些都会对顾客的选择产生影响。因此，为了吸引顾客，经营所有关系利益人（政府官员、媒体、原料供应商、经销渠道等）的互动网络是绝对必要的。
4．社会或感情承诺。卖方要投客户所好以激发忠诚，在消费者中间，关键是使用感情和形象把产品和觉得有吸引力的价值连在一起。比如，某种汽车宣传自己是环保产品，则它带给消费者的是一种情感上的满足，而不仅仅是一种产品。
有了以上一种或几种品质，并不等于有了客户忠诚，而获得客户高度忠诚的企业，面对很多紧迫的选择时，具有真正把客户放在首位的企业文化，总是忠诚于他们的客户，清楚的知道客户忠诚于他们的原因，所做的一切都致力于强化这种忠诚，他们是怎么做的呢？并不神秘，这样的公司总是作好一些基本的事情：
1．珍视与客户的关系。为了获得客户的忠诚，应该建立详实有效的客户资料数据库。并选择最好的员工加强与客户的联系，高层管理人员必须花费大量的时间拜访单个的或成组的客户，和他们进行交流。
2．投资于积极的客户意识。客户忠诚度高的公司都大量投资于如何了解客户需要的变化，通常采取满意程度调查、问题集中小组、访问中心及其它形式，使他们决策时能参考客户的声音。
3．与客户建立广泛的联系。企业所具有的和于客户接触的知识决不应该来自单一的如客户服务人员的联系，这种狭窄的接触会使企业易于受信息失真的攻击，并产生不准确的判断，而且这种委托关系是很脆弱的，当联系发生变化时，会为竞争者敞开大门，理想的情况是客户与企业之间有多层的联系。
4．满足客户需要，更多的为客户着想。让“客户永远是对的”伴随你的工作，如果客户想要一种特定的产品，你就生产它。有时，更多的为客户着想意味着提供一种客户想要的产品而不是一种有市场前景或利润的产品。海尔的大地瓜洗衣机就是典型案例。农村消费者反映，海尔的洗衣机洗地瓜时，经常阻塞出水道。市场需要，就要开发。于是，即可以洗衣服，又可以洗地瓜的洗衣机应运而生。尽管大地瓜洗衣机的销量不大，但却真正体现了产品开发以顾客为导向的理念。
5.努力加强相互之间的联系。一旦与某一客户建立了重要的联系，就要找出能够强化这种联系的产品和服务。比如，成立客户俱乐部、会员活动中心、定期举行会员PARTY等。
6．不仅理解客户的需要，更理解客户的价值。
7．培育主人翁意识。让客户意识到他们的良好的表现与你自己的表现是相互依赖的
一对一营销真的能够提高顾客的忠诚度吗?
一对一营销(One-to-OneMarketing)理论的提出，为CRM的蓬勃发展提供了强力的助推器。一对一营销理论一出场，就赢得一片喝采声。《商业周刊》称之为“新市场营销的圣经”。在上世纪80年代初因写有《寻求优势》而名噪一时的汤姆·彼德斯则称赞一对一营销理论是“当年最好的营销理论。一对一营销理论是把顾客放在首位的革命性的处方。与之相比，他在《寻求优势》一书中的?接近顾客?的理论则显得苍白无力。”而《公司》(INC.)杂志的主编乔治·金炯(GeorgeGendron)则反驳道：“汤姆·彼德斯错了！一对一营销
理论是有史以来最重要的两三本关于市场营销的书之一。”
一对一营销的基本理论是：每个顾客都有着不同的需要，因而，通过市场细分将一群顾客划归为有着共同需求的细分市场的传统做法，已不能满足每个顾客的特殊需要。而现代数据库技术和统计分析方法已能准确地记录并预测每个顾客的具体需求，并为每个顾客提供个性化的服务，从而增加每个顾客的忠诚度。
在中国，随着CRM的流行，一对一营销的概念陡然兴起。一对一营销的鼓吹者甚至提出基于市场细分的大众营销战略已经没落，为每个客户提供个性定制化的一对一营销将重新改写营销概念，甚至引爆中国营销的第三次革命。
真的是这样的吗？一对一营销真的这么神奇？
笔者从一对一营销的提出伊始，就对一对一营销的理论及实践进行了长时间的跟踪研究。研究的结果，让我们对一对一营销的神奇性不得不产生怀疑，也促使我们鼓足勇气第一个站出来，对一对一营销理论和实践进行质疑。在过去的几年里，我们与包括大名鼎鼎的Peppers和Rogers在内一对一营销理论的创始人有过多次正面的探讨，全面质疑了一对一营销理论的观点。
首先，一对一营销理论的基本出发点就是有问题的。其理论要求向每个顾客提供个性化的产品和服务，以满足每个顾客的特殊需求。但是，一个企业能够满足每个顾客的所有需求吗？显然不能！那么，如果不能的话，企业应该满足哪些顾客的哪些需求呢？一对一营销理论对这个战略营销的关键问题从未有过认真的考虑，更不用说提供可供操作的答案了。又如，在战略营销中，品牌定位是极其重要的。如果企业真像一对一营销理论所描述的那样，面对的是一个个有着不同需求的顾客的话，它应该如何去定位？又如何去确定品牌的核心价值和品牌形象？企业又怎么能够设计和生产众多的个性化的产品去满足每个顾客的不同需求？显然，一对一营销理论根本忽视了科特勒所定义的战略营销中的所有核心环节！
其次，一对一营销在实践中真的能够有效提高每个顾客的忠诚度吗？
举世界著名的牛仔服生产商李维斯(Levi＇s)关于“量体裁衣”的营销项目。李维斯所实施的“量体裁衣”的营销项目提倡为每个顾客提供不一样的个性化牛仔裤，一时被各种报纸杂志传为佳话，成为一对一营销成功的又一佐证。但是，在我们的一再追问下，他们不得不公开承认：李维斯的“量体裁衣”的营销项目，根本没有达到预期的效果。该项目不但没能赢利，而且还遭到了众多零售商的抵制。
再举一个例子，这是一个著名的一对一市场营销咨询公司的一个突出宣传的“一对一营销指导CRM实施成功故事”。
这个被突出宣传的成功故事是关于一家著名的欧洲航空公司计划实施一个CRM系统来预测其顾客在飞机上喜欢吃什么，喝什么以及读什么杂志，从而来改进它的顾客忠诚度。然而，在仔细阅读了这个成功故事以后，我们发现这个故事里没有任何数字能证明该CRM系统的成功。恰恰相反，这个故事透露了这家航空公司以及这个一对一市场营销咨询公司甚至还很不了解这个非常昂贵的CRM系统会给这家航空公司带来什么样的利益。
我们对这个CRM系统的评论发表在市场战略研究杂志上。发表的当天，那位大名鼎鼎的一对一市场营销方法的创始人就急忙与我们联系，要与我们召开一个电话会议。会议结果是这个成功故事很快就被从其网站上删除掉了。
我们在评论中问的第一个问题是：该系统对乘客在飞机上喜欢什么的预测有多可靠？这个一对一市场营销咨询公司声称，只要乘客每月乘坐这家航空公司的飞机8到10次，并在飞机上要同样的食物，饮料和杂志，那这个系统能够做准确地预测他们的喜好。
于是，我们问的第二个问题是：该航空公司有多少顾客能满足上列的条件？如果乘客不那么频繁地乘坐这家航空公司的飞机，或在飞机上要不同的食物，饮料和杂志，这个系统能准确地预测吗？(顺便说一句，期望乘客每月在飞机读同样的杂志10遍以上，这现实吗？)
我们问的第三个问题是：这个系统真能改进顾客忠诚度吗？这个系统是通过预测乘客在飞机上的爱好来提高顾客的忠诚度。然而，唯有非常非常忠诚的乘客才满足其准确预测的条件。所以，这个系统显然不能改进飞行较少的乘客的忠诚度。而这家航空公司又可能从每月飞行超过8次～10次的乘客那里提高多少忠诚度呢？
我们问的最后一个问题对这个CRM系统至关重要：决定这家航空公司顾客忠诚的最重要的因素是什么？即使这个CRM系统能准确地预测乘客在飞机上喜欢什么，它能改进顾客忠诚度吗？曾几何时，我们选择一家航空公司，是因为我们
喜欢它飞机上的食物，饮料和阅读材料？此外，即使我们确切地告诉一家航空公司我们要什么，该航空公司是否愿意在飞机上向我们提供我们所喜欢的食物，饮料和阅读材料？它能吗？
事际上，这个CRM系统努力预测的，并不是乘客最喜欢的，而是这家航空公司所提供的有限的选择中乘客最不讨厌的。
这个例子对于说明以一对一营销为基础的CRM系统的问题相当典型。
首先，在没有弄明白什么是决定顾客忠诚的最重要的因素前就实施CRM系统是非常危险的。弄清决定顾客忠诚的最重要的因素是有效的客户关系管理的关键，这也是保证公司在实施客户关系管理时取得最佳投资报酬的关键。
第二，CRM系统经常忽略顾客真正需要什么。CRM系统努力预测的通常不是顾客真正需要的而是他们最不烦恶的。这是因为CRM系统只能推荐公司数据库中已有的产品。当一个公司过多地关注其数据库并根据数据库中的购买相关系数来制定市场营销决策时，它很容易忘记其顾客真正需要什么。
相信很多人会用戴尔的定制化生产模式来质疑我们的观点，确实从表面上看戴尔电脑是实现“一对一”思想最为彻底的公司。但是，戴尔电脑真的是完全按照每个顾客的需求个性化提供不同的电脑以及服务吗？你想要什么它就给你什么吗？如果你坚持这么认为的话，不信你可以试着去买一台全中国独一无二的戴尔电脑，然后看看能不能获得和别人都不一样的售后服务待遇。其实，任何一家大公司最多只能提供规模化定制(还是要用市场细分的原理)而不可能采用一对一定制，因为其挑战规模效应的铁律。
在中国，是否有企业能够真正舍弃以市场细分为基础的营销方法，通过实施一对一营销而获得成功，让我们拭目以待。