详细分析家族企业如何培养企业接班人
在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。如何培养企业接班人已经成为企业主需要重视的问题。中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨最早源于20xx年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。
这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，面对如何培养企业接班人由此带来的企业内外部的震荡非同小可，接班人计划的缺失也因此异常凸显。
领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的企业接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”
那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？
一、制定企业接班人培养计划
杰克？韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
1、确定接班需求
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；吴登科——天下伐谋咨询首席服务管理专家。 国内著名服务管理研究学者，“感动服务”的倡导者。曾任职海尔售后服务总部总监，负责海尔服务网络与服务人员的工作问题研究与方向把控，在三星销售总部任职期间，与同事共同创建了三星电子销售总部培训体系。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席服务管理专家三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。”
3、实施开发计划
企业接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实
际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业的基本渠道和方法。
二、形成企业接班人制度
企业接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和条件，在企业接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危机企业的命运。
香港传奇家族企业李锦记，从1888年创立，如今已经传到了第四代，企业仍在健康发展，挑战了家族企业“富不过三代”宿命规律，这与李锦记的接班人制度是分不开的。
三、多管齐下，全面培养企业接班人
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
第二篇：家族企业如何做好企业接班人计划
家族企业如何做好企业接班人计划
没有做好企业接班人计划是一定会出问题的，黄光裕就是这样，“孩子不听话”源于“无计
划”。一个不管死后洪水滔天的企业家，是一个不负责的企业家。最好的方式，学学柳传志，
扶上马送一程。
第一个要点，在制定企业接班人计划中，要建立非常继任计划。就是在没培养之前，先
把非常继任计划建立起来，万一自己有病，万一自己出事了，人都难免有个万一，怎么办？
谁做一号谁做二号，要有计划。一个没有动荡的朝代，一个安全接班的朝代，都是因为这套
制度弄好了。刘邦就是这样，他会是周伯安天下，他会是帮臣子帮助后面的人来做好这个工
作。没有非常继任计划一定出问题的。我们看到国美就是这样，人难免有个灾，黄光裕出事
了，进到监狱了，立刻大乱，叫谁当头？最后陈晓当头，当头之后这一系列的东西都没有立
起来，没有一个继任的计划立刻就乱了，成为内部争斗。为什么呢？就是缺少正常的继任计
划。很多的时候，处理紧急事务，为什么他能处理得有条不紊？启动了二号计划。所以一个
企业在正常的时候不要怕说，启动二号计划是不是不吉利？越怕不吉利越不吉利，不怕不吉
利就吉利，这不仅仅是对你自己负责，也是对企业负责，也是对社会负责。你乱了对社会不
好，有些人就是认为，我自己这一任好就行了，我不管我死后洪水滔天，那就是一个不负责
的企业家。
第二个，建立正常的标准和程序。尤其是我们的企业家，企业家不是要选择你一个儿子
做接班人，你一定有这样的一个东西，是一套班子做接班人，给儿子配上四梁八柱。你看，
汉景帝就是这样，传位给汉武帝的时候，他就是配上四梁八柱，他其实是一个班子在接班，
不是一个儿子在接班。
第三，选择主要的接班人，责任感重于所有权。不要以为他有所有权，就有责任，很多
的人认为给他了权利，让他做主人他就有责任，未必如此。我们看到那些败家子都是主人，
他还不如那仆人呢，一定是有责任感的那个人，才会赋予这种权利。所以说，有没有所有权
和有没有责任感是两回事。
田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物)
田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管
理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、
HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企
业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、
解惑、解构。
田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。
主要著作论文有：《企业人才核心层战略与开放型战略》、《企业产品定位和开发的米字
战略》、《考核品字模型和20种常用考核方式》、《企业管理运营的新内核模型TTSCT 》、《大
学生求职与职业规划》、《绿色人力资源管理的三种力量》、《创新思维训练50例》等。
他是模型专家：田老师最擅长管理模型教学，多年来自主研究开发近百种管理模型（原
理），讲授中深受广大学员青睐。模型举例：人才凹战略和凸战略模型，人员招募摆轮甄别
模型，绩效考核品字模型，职场天枰模型，企业管理TTSCT模型，企业经营杠杆模型，企
业产品米字战略图像，埋点打造“二力”模型，执行力并联电路原理，劳资角色转换天枰理
论，人力资源管理生命线理论，职业规划二维择业、三维创业、四维探业命题等等。
他是实战专家：田老师多年在企业基层工作，跨越众多行业领域，担任过企业各级领导
职务，具有丰富的管理经验和扎实的实战工作经历，是中国管理实战实力派的代表人物之一。
他将所学的专业知识、先进的管理理念、企业管理实战三者紧密结合起来，研究分析企业多
种问题的规律，形成系列管理实战专题讲座。含金量之高，实用性之强，获得众多学员的赞叹和认可。是中国不可多得的真正实战专家。
第四，选领袖不选英雄。第一代做英雄，第二代就不要再选英雄，因为英雄是个偶然现象，大浪淘沙，有多少成为英雄，而且英雄的结果多悲剧。第二代你要选的是领袖。领袖和英雄会有什么不同？前面我们已经讲过了。在此，补充一个不同，如果英雄是千里马的话，领袖就是种马，种马它可以怎么样？可以产生更多的千里马，所以种马比千里马重要。我们老说选千里马，其实，选偏将选千里马，选统帅要选种马。
第五，修剪才有丰盛的果实。一个接班人或一组接班人，就像一棵小葡萄苗，如果你不加修剪，让他自然生长，一定长得不好。花开得很多，葡萄很小，粒很多，不甜，为什么？因为你没有修剪。修剪了以后，必要的枝条结必要的果实，有一些毛病，越早给它修剪越好。如果老子不加修剪，社会将对他严加修理。所以啊，还不如自己修剪。
第六，传承一套文化和制度。不单是传承一帮人，还有一套文化和制度，梳理好，也要传承下来。有一些企业家不爱写东西，其实，不爱写东西的企业家是有缺陷的企业家。家财万贯不如一本家书。我们看很多优秀的企业家会有东西传承下来。不妨学学傅雷，《傅雷家书》嘛，你写一写这些东西，然后传承下来，那比财产更重要。
第七，扶上马还要送一程。有很多的人，交接班是这样的，老子始终不放权，认为儿子不行。直到有一天老鹰撒手西去的时候，权才落放给小鹰。老鹰不让位，弄得小鹰在那嗷嗷叫，没必要这样。在这方面，学一学茅理翔，早一点退出来，做一点你晚年觉得自乐的事，这个大事早给他，趁自己身体还健康的时候，能帮他的时候，早一点把他，然后送一程。这中间马要是出了问题的话，老子重新过来调教，这是最安全的。这种方式才是最好的。
以上七点就对企业接班人计划做出了简单介绍，家族企业领导人在制定企业接班人计划时，可以借鉴一些，希望可以利用这些使得家族企业振兴辉煌。