篇一：接班人计划纲要

20xx年度接班人计划纲要

前言

人才需求预测

对2年内人才需求的精确预测（管理公司）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐

员工的评估内容与程序

内部推荐程序

大学生定向培养计划

招募程序及要求

培训计划

人才发展支持系统

管理开发课程（四级课程）

岗位见习计划

其他培训和指导机会

接班人计划执行的评估标准

评估系统执行及跟进

附录：表单

附录1：人才需求预测表

附录2：绩效评估表

附录3-4：领导力评估表

附录5：个人发展蓝图评估表

附录6：员工评估档案表

前言：“接班人”的基本概念

什么是接班人

接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。

对接班人有什么要求？

一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人：

1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；

2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；

3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；

4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；

5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。

如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部，将该员工名单从集团接班人人才库中删除。

接班人具有哪些优势？

接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会。

接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的相应职务。

当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。

为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班人

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篇二：接班人计划

接班人计划

一、引子—企业中的人员危机

二、接班人计划的意义

三、接班人计划的实施

3.1 成功的接班人计划案例 3.11 IBM的接班人计划

3.12 麦当劳的接班人计划

3.2 成功案例的分析

3.3 本公司的具体情况

3.4什么是合格的管理人员

3.5实施接班人计划的步骤

四小结

一、引子—企业中的人员危机

最近一项调查表明，我国超过半数以上的企业处于中高度危机状态。

调查人员将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的受访企业处于中高度危机状态，其中40.4%的北方企业处于中度危机状态，14.4的被访企业处于高度危机状态。

报告显示，困扰我国企业的首要因素是人力资源危机，又33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生严重影响。

当前去我国企业的人力资源危机主要表现在普通员工频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。一定的人员流动率是经济和社会发展的必然结果，但过度频繁的人员流动，无论是个人还是企业都是一种资源浪费。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的管理人才。

在调查中发现，企业中高层人员的意外离职，有时会给企业带来巨大的损失，因为他们熟悉企业的运作模式、拥有较为固定的顾客群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

调查表明，我国企业识别危机的能力和处理危机措施普遍薄弱。仅有17.2%的企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作；18.2%企业对企业高层管理人员意外离职持不在乎态度，出现高层管理人员意外离职情况由上级领导指定临时接班人；47.9%的企业采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4%的企业采用由管理会直接决定的方式。

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篇三：HR接班人培养计划

HR接班人培养计划

一、目的

为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好HR各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。

二、定义

接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。

三、原则

1. 坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。

2. 坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。

3. 坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。

四、接班人甄选

1. 甄选目的

通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。

2. 甄选指标

1）知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。

2) 关键资质：领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直

言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）和核心特质（对业务的热忱）。

3. 甄选工具

1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析

2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如《绩效考核表》，《领导力评价表》

4. 甄选程序

各部主管参照以下三个问题答案，提报2~3名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。

1）如果你突然离开了，谁可以接替你

2）你的位置在一两年内可由谁接任

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篇四：IBM的接班人计划

IBM的接班人计划

21世纪经济报道 2002-08-21 16:21:05

□本报记者樊杰广州报道

最近，美国《经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM名列榜首。对此，IBM中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归，因为IBM所有的高级经理都有一门必修课———“接班人计划”。

一个标准

“自从周伟就任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁以来，就不断将总部的‘接班人计划’本地化、系统化，并一再强调‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人’。”俞伟认为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标准。据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在19xx年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。

IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚）。如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这这一模型对所有的管理人员进行评估。

邝先生认为，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果，一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志地为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。

在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是有新的机会让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。

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篇五：企业接班人的培养计划与管理

企业的接班人培养计划与管理

接班计划与管理的重要性

　　随着企业的成长与变化，对高素质管理人才需求也在增长。特别是企业强调对新产品和服务的管理、技术进步、全球商业活动与联盟以及改进竞争绩效，所有这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧张。相对而言，今天的很多组织经历了更快的变化速度，所以不得不特别注重管理人才的开发。

　　到目前为止，很多企业已经实施了管理人员重置或接班计划，通过这种方式可以引导才能出众的管理者适应工作安排和实施旨在开发他们能力的管理培训计划。但是为了满足企业快速发展的需求，制定管理人才开发计划时更需要注意公司对管理人才需求的变化，更严格的评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动计划的实际执行。

　　为了制定有效的管理人才开发计划，企业需要对未来的管理人才接班与开发活动有一种灵活的、长期的眼光和视角。这就要求企业在仔细分析和研究不同职能或单位中由不同管理者领导的工作特点的同时，必须要有系统地制定和实施增加优秀人才的计划，这样就避免了由管理者非正式的补充管理职位现象的发生。对于大多数管理者来说，处理危机（需要即使和紧迫的解决的问题）远比预料未来可能的问题以及提前计划以回避他们要容易得多。而且，做你自己所挑选的接班人的导师与保证人，也远比对管理候选人才库中的人员进行系统评价、轮换和职业指导要容易得多，因此管理人才接班与开发计划难以实施，这导致很多公司并没有全面实现这个目的的工作程序。

　　目前很多企业的最高管理层们还没有认真地检查过其招募、选拔、开发和提升未来领导人的方式与方法—导致很多公司没有招揽到合适的领导人，这很大程度上是因为他们没有制定能力开发和接班计划的制度，结果是在企业面临重大商业危机的时候，其企业组织的最高层出现人才流失和工作绩效不佳等状况。

　　实施这项工作的关键因素是制定使接班计划成为现实管理过程组成部分的政策和制度，以及有利于管理人才开发目标的态度与价值观。并且方法必须是实用的、以结果为导向的、能适应本组织的管理风格和特点的。有些著名的企业多年来已经在这方面开展了有效的工作（例如通用电气公司、通用汽车公司、IBM公司、ATT公司、韦尔霍伊塞公司（Weyerhaeuser）以及埃克森公司（Exxon）。

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篇六：企业如何培养接班人

企业如何培养接班人？

接班人：比喻接替前辈继承发展事业的人。接班人的优劣在决定着企业的前途和命运。做得好，可使企业跃升；做得不好，可使企业的业绩下滑，甚至使企业一败涂地。

作为一名合格接班人应具备如下素质：

1．职业素质：作为一名面向世界、面向未来的管理者，必须具备较高的

思想觉悟和良好的职业道德，能坚持按照原则办事，贯彻执行集团的经营方针，与集团的大方针和发展步调始终保持一致，具有强烈的历史使命感和奉献精神，高度认同企业文化。

2．决策素质：决策实质上是为达到组织目标，通过科学预测、正确分析，

而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。在企业参与竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用，是每位领导者应具备的基本素质。能站在历史的高度，以发展的眼光，统揽全局，把握未来，善于抓住发展的良机，规避风险，加速扩张，超越对手这是衡量管理者的主要指标。

3．领导素质：领导是一个引导群体达到组织目标的行为，企业管理者的

领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术以及心理素质等诸方面要素。出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力，在群众中有较高的威望，对鼓舞员工士气，提高群体产生重大作用。

4．智力素质：智力是指人们认识客观事物，并运用知识解决问题的能力。

只有靠智慧竞争优势赢得未来的发展。对管理人员来说，智力素质是从事领导工作的先决条件。管理人员注重增强自我开发意识，以提高自身的智力素质，这样，才能较好地应付变化莫测的市场竞争。对突发事件能镇定自如、真正成为一个有远见、有胆识的卓越管理人才。

5．创新素质：管理者是企业创新活动的倡导者、组织者和推动者。只有

在各项工作中居安思危、锐意改革和不断创新，企业才会充满生机活力，保持强筋的发展态势，在激烈的商战中立于不败之地。企业创新包括思路创新、知识更新、机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。创新是现代竞争取胜的锐利武器，并被越来越多的人们所认识。因此，此案带企业决策者都应具备很强的创新能力，能深谋远虑，棋高一着，先出新招，再创优势，走向领先。

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篇七：接班人计划实施指导意见(二版)

接班人计划实施指导意见（草稿）

第一章总则

第一条目的

为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。

第二条原则

1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。

2．坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。

3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。

第三条接班人培养目标

1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；

2．专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；

3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；

4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。

第四条接班人培养体系

1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；

2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:

(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；

(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；

(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；

(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；

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篇八：详细分析家族企业如何培养企业接班人

详细分析家族企业如何培养企业接班人

在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。如何培养企业接班人已经成为企业主需要重视的问题。中国企业界和经济理论界对民营企业接班人计划的探讨最早源于20xx年中国民营企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。

这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，面对如何培养企业接班人由此带来的企业内外部的震荡非同小可，接班人计划的缺失也因此异常凸显。

领导一个企业和领导一个国家的道理是相通的。从“成也孔明，败也孔明”的历史经验教训中，我们不难看出，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出优秀的企业接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”

那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？

一、制定企业接班人培养计划

杰克？韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。

一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：

1、确定接班需求

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？

而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；吴登科——天下伐谋咨询首席服务管理专家。国内著名服务管理研究学者，“感动服务”的倡导者。曾任职海尔售后服务总部总监，负责海尔服务网络与服务人员的工作问题研究与方向把控，在三星销售总部任职期间，与同事共同创建了三星电子销售总部培训体系。现任北京天下伐谋咨询公司高级合伙人、首席服务管理专家三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。”

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