XX现代病医院商业计划书(一)
(2008-03-02 10:38:05)
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财经 分类：商业计划书
目录
项目概述??????????????????????????????????
第一章：行业分析?????????????????????????????
一、国外医疗产业特点
二、国内医疗产业现状及发展趋势
第二章：区域分析?????????????????????????????
一、吉林省概况
二、吉林省医疗卫生发展情况
第三章：项目SWOT分析?????????????????????????一、市场状况分析
二、项目优势分析及因素分解
三、项目劣势分析及因素分解
四、项目机会分析及因素分解
第四章：项目定位及经营主题可行性评估???????????????
一、项目命名与发展的基本思路
二、项目定位及实操
三、客户定位可行性评估
第五章：项目规划????????????????????????????
一、医院级别
二、设计及装修标准建议
三、材料、设备设施及智能化水平建议
第六章：项目价格体系?????????????????????????
一、成本和投资估算
二、财务收入预算
第七章：项目操作及营销管理?????????????????????
一、项目操作建议
二、管理人员配备及组织要求
第八章：项目综合评价?????????????????????????
一、综合评价意见
二、项目发展建议
项目概述
吉林省XX现代病医院是治疗康复心脑血管疾病、糖尿病等现代富贵病的专科医院，坐落在吉林省高端消费区——长春市南端，东邻波澜南湖水、西邻省政府高端住宅区、南靠长春大学等高校及家属区，位置上风上水、人文环境优越，医疗消费能力高，高收入、高消费人群正是现代富贵病的高发人群，市场需求潜力巨大。
吉林省XX现代病医院以“大专科、小综合”为特点，招聘、邀请国内外知名心脑血管、糖尿病专家，配备与世界接轨的医疗、科研设备，采用“中西疗法、饮食疗法”等全方位治疗手段，实现治疗、康复、健康三者合一，以五星级装修标准、五星级服务、国际化管理、个性化治疗、可对医院环境及服务控诉等与国际接轨的管理手段为现代病人群提供专业、高端的国际化医院。
第一章：行业分析
一、国外医疗产业特点
在国外，医疗卫生产业是一个企业性、运作性很强的产业。美国20xx年对500家公司市场化资本分析的统计报表显示，医疗市场以10%占据了第三位，仅次于电脑业和通讯产业，国外医疗卫生产业有以下几大特点：
1、 以资本运作、企业管理方法运营医院，使医院之间竞争性加强。
2、 私人医院多于公立医院。
3、 连锁医院发展速度较快，比如美国连锁医院管理公司，其发展历程为：
ü 19xx年，美国德克萨斯州的一名叫里查得·斯可德的律师与一位叫里查 得·瑞沃特的投资商各投资125000美元共同组建了哥伦比亚医院公司。
ü 19xx年，哥伦比亚医院公司第一次收购了分别位于El Paso和 TX州的两
家医院，接着在19xx年购买了两台专用医疗设备。19xx年5月，哥伦比亚医院公司开始大规模扩张，先后兼并了史密斯实验室和购买了几家急诊处理医院和精神病专科医院。 ü 19xx年，拥有24家医院、资金链上10亿美元的哥伦比亚医院公司成功兼
并美国Galen Healthcare，使其医院网络陡然增加了71家医院。公司名称由此改为：哥伦比亚＆伽林（Galen）医院集团。
ü 19xx年，哥伦比亚＆伽林（Galen）医院集团动用57亿美元购买美国连锁
医院公司（HAC）股票，成功并购了美国连锁医院公司。公司名称由此变为：哥伦比亚医院管理公司（Columbia/HCA）。
ü 19xx年，通过收购美国连锁医院公司，哥伦比亚医院管理公司已经控制
和拥有192家医院，总资产达到100亿美元。哥伦比亚医院管理公司由此荣登世界头号医院管理公司宝座。19xx年公司总收入达到188亿美元，净收入15亿美元，股票市值攀升至每股43.88美元，并且拥有和控制着350多家医院。19xx年公司更名为：美国连锁医院公司（HCA）。
4、 个性化的细节服务。
5、 国外医院管理模式：
通过学者对美国、加拿大、日本、英国、法国、德国、澳大利亚、俄罗斯、墨西哥、西班牙、意大利、比利时、奥地利、匈牙利、爱莎尼亚、波兰、瑞士、新加坡、港澳等20多个国家和地区医院的了解，总结出以下，并和东方形成对比：
5．1、组织管理
国外医院一般的组织结构：
院 长
医务部 事务部 护理部
各临床、技术主任 各财务、后勤科室主任 各科护士长
5．2、 医院领导体制（东、西方对比）
西方国家多采取分权型经营管理体制，重大事情由法定代表--医院管理委员会或董事会集体讨论决定。由董事长、院长、副院长、院长助理组成决策和指挥体系执行和管理。从有利经营、提高效率、便于管理和增加收入出发，集中力量研究和制定经营方针。董事长、院长不陷入日常的行政管理事务，而是发挥各科室主任的作用。各科室的日常行政管理事务由科主任秘书承担。
东方国家多以院长为最高权力者，下设诊疗、事务等院长助理。各科室以科主任为最高权力者。教学以教授为最高权力者。但临床科室主任往往由教授兼任。科主任、科副主任、主治医师、住院医师呈“△”形比例配置。科主任、职能科室负责人由院长任命，工资高于医护或工作人员，院长可根据工作能力和业绩予以罢免或提升。临床中的所有问题均解决在科室，科室不能上交，否则被认为是能力问题，有可能因此而被撤换。医院无分房、出差报销、补贴三事。各职能科室负责人在院长的领导下发挥参谋助手、组织推动、联系纽带和事务承办的作用。
5．3、医院院长的领导素质
5．3．1、西方国家要求医院院长具备：
ü 管理才能、规划、组织、指挥、协调、信息、决策、权衡、学习、应变和人 财物的使用调配。
ü 知识广博
①观念知识：法律、哲学、经济学、卫生法规。
②人文知识：心理学、社会学、教育学、人类学、精神医学、逻辑学、论理学、人才学、美学。
③技术知识：情报理论、电子计算机应用、统计学、财务管理、基础医学、临床医学、预防医学、管理学、现代科学方法论、医院工程技术知识、生物医学工程学、医疗器械学。 ü 高智能
①感知能力：观察力、注意力、记忆力。
②思维能力：分析、判断、综合、抽象、概括、推想、想象。
③组织能力：领导、指挥、决策。
④实际工作能力：技能、表达、写作、阅读、讲演、描述、信息、意志。
⑤创造能力：发现、创见、开拓新事物、新领域。
5．4、 人才管理
5．4．1、识别人才 主要看工作经验、教学能力。
5．4．2、培养人才 在职学习，出国深造。
5．4．3、使用人才 提薪提职，给科研课题。
5．4．4、人才流动可留可去，双向选择。需在一个月以前提出中止合同。
5．5、医疗管理
国外均注重服务态度和医疗质量：医疗安全管理和医疗质量标准化、数据化管理；医疗计划的完成；完善医院各项法规，职责分明、奖罚严明：重视急诊和康复科室，医教研三位一体的研究中心和社区工作；加强质量责任制，避免任何医疗和责任事故；不用多余的人或“后备军”。
5．6、技术、质量管理
5．6．1、 技术管理
技术管理旨是在发挥医疗技术作用，提高医护质量和业务技术水平，协调各科室间的协作，以适应现代化建设和病人的需要。包括医疗、护理、医技技术常规、要求、制度和标准化的
制定与评估，医护人员培训、组织科学研究。国外已将技术管理作为法规来执行。采用检查、手术、住院要经病人同意；并有控告医护、医院(服务、医疗、用药、环境、饮用水、伙食等)的权利。
5．6．2、医院卫生学管理
医院卫生学管理包括建筑卫生、卫生工程、消毒隔离、传染病、射线、环境卫生、营养、卫生、劳保等内容。国外病床上的用品是一天一换的，污物进行无害化处理，所有物品进行预防性消毒，病房保持一定的温度、湿度、通风和紫外线消毒，卫生间要达标；注射器、输液器、餐具均为一次性使用；病人出院后，连同病床一起全部消毒处理；医护人员的工作服定期更换，以防院内感染的发生。病房的墙壁不都是传统的白色。病房自然采光或人工光源。噪音低于38分贝，环境和病室要绿化美化。
5．6．3、科研管理
国外的医院都非常重视科研工作，资金投入也很多，几乎每个科室都有科研课题，有的科室有自己的实验室。由科主任负责申报院、州(县)、国家或国际级的科研项目计划，也由科主任施实和管理。课题突出本科、本院有独特技能和在国内外有声望或权威性的项目。科主任有权批准和拨经费给科室级的科研项目。通过科研达到提高医疗水平，发展医学科学，培养人才，提高素质的目的。大学医学院和医院都为有突出成绩的院、科成立研究所、研究室或研究组。医院为科研人员提供实验设备、场地、时间、经费和条件；为确有专长的教授配备助手；获科研成果的给予重奖；支持到国内或国际会议上交流和发表学术论术，也邀请国外具有专长或著名的专家、教授报告、讲学，以开阔眼界、扩展思路，从而提高科研和业务水平。
5．6．4、 质量管理
质量管理是医院管理的核心，而全面质量管理是质量管理较为先进的手段，常通过质量检验和统计检验的方法进行，包括医疗质量、工作质量、质量标准化管理、统计指标质量评价、计划诊疗质量管理、病种质量目标管理、预防缺陷质量管理、病例质量评价、医学检验、质量控制等。
在美国，有全国性医院专业标准评审组织(Patient Statistical Report Organization Systems, PSROS)，按标准对医院的工作进行检查，不符合的要追究医生或医院的责任，进行处罚。有的采取问卷的方式，由医护人员和病人回答“是”或“否”，以得分多少来评价
医院的服务质量、门诊管理质量、病房管理质量及医院质量。日本的医院多由科主任负责，通过病例审定、病例讨论会、病理讨论会等进行判断和评价。
5．7、信息管理
5．7．1 、医院信息管理
信息是了解院内外新科技、新动向、新成就的情报、策略、规章、计划、文件、数据、标准、报告等医疗管理的现代科学技术。掌握、流通、判断和处理信息是领导者能力的组成部分。医院有医院信息系统(Hospital Information Systems, HIS)。院内信息的获得需要领导者善于观察、思维灵敏和注意反馈信息。院外信息需注意从报道、图书、杂志、声像、资料、专利文献、咨询学术会议及“智囊团”等机构获得。掌握信息可以为医院规划和决策提供依据，为组织和检查工作提供方法，为管理提供有效的质控工具，为在繁杂的工作中提供中心工作和目标。信息处理需要求新、求速、求精、求异；及时、准确、适用、通畅、全面、完整。
5．7．2 、病案管理
国外的病案多属表格式，每份病案都是很厚的一本。同时使用缩微和电子计算机程序。制定决策、医院科学管理、医疗质量、医护人员专业知识水平、教学质量、医师培训、科学研究、动态分析、信息资料、医院统计、疾病防治、医学进步、司法鉴定等均需要病案的资料。在西方国家，病案管理早已成为一门专业，各州、市都有病案管理学校或病案技术学校，病案管理员要上4年专业大学，毕业后通过考试才能得到“注册病案管理员(Registrated Record Assesment, RRA)”证书，方可从事病案管理工作。病案管理人员按病床数的5～10% 左右配备。日本的病案管理人员也是必须通过专业训练的。我国病案管理人员的编制标准为2%，但往往也达不到，加上人工编号管理，工作量很大；有的大量病案无处可存，成为负担，只好毁之，实是可惜。
5．7．3、 图书、文献、图表、声像管理
图书管理是医院管理水平、医疗水平、教学水平、科研水平的标志之一，可以起到提供情报、提高知识水平和技术素质、参考咨询、积累经验、互通有无的作用。国外图书馆的建筑非常美观，有的成为医院标志性的建筑。图书馆全天开放，随时借阅或提取文件。馆内有食品、饮料供应；中央空调保持18～25度的室温；图书、杂志齐全。
5．8、 设备、建筑、财务管理
5．8．1、 设备管理
随着医学的进展、科学的进步、国外的医院仪器设备不断更新，增加了生物、物理、化学、免疫同位素、摄影、电子、超声、放射、核物理、磁学、光学、声学、电子计算机等技术在医疗领域的应用。从局部到整体、从病理到生化、从定性到定量、从有创到无创，形成了现代化的格局，医院的医、教、研水平有很大提高。然而，现代化仪器的精密度高，价格昂贵，安放条件严格、维修复杂，所以，管好仪器，维护其最佳技术状态，更好地发挥效能，满足临床和科研需要就成为医院管理的重要课题之一。西方国家和日本在设备管理方面已经发展成为一门新兴的科学，称“设备综合管理学”或“设备综合工程学”(Terotechnolog y)。其特点是：①最低价值的最高效益，包括购置、维修及寿命周期费。②多学科综合：一是机械、电子、电气、化学、环保、安全技术等各专门科技的综合。二是技术、管理、财务、经济等的综合。三是动用经营管理(IE)、运筹学(OR)、质量控制(QC)、价值分析(VA) 等管理方法。③提高设备的可靠性和维修性，减少设备故障时间，达到“无维修设计”的理想目标。④信息反馈，使用过程中的缺陷、易损易耗部件、反复修理部位、安装不便等。对技术、需求、维修、应用、程序、训练、资金和技术更新进行评价，为研制下一代产品提供方案。在美国，凡300张病床以上规模的医院，必须有一名生物医学工程师。大、中型医院设立生物医学工程部、电气委员会、临床工程部等组织，负责对医疗设备的维修管理，授予仪器选购、安装、验收、保养、检查、校正、维修、培训操作人员、指令停机等权力。国外医院施行生产维修制度(Productive Maintenance PM)，即对重点设备做到预防性维修，非重点设备坏了再修。添写维修和使用情况表格或档案卡，进行标准修理、定期修理和检查后修理工作。对水、电、热、运输、通讯设备等后勤管理也有专人负责。除重大事件或自然灾害外，没有停水、停电事情发生。国外医院的通讯设备是先进的，院内设有无线电传呼系统。在30～50公里范围内可随时传呼到医生，病人可以在床头与护士对话。床前有伸手即得按钮，只要按下按钮，通讯中心(CHSS)控制盘上即刻显示出病人和护士的位置，马上会有护士到达病床前。
5．9、建筑管理
国外对医院的选址、布局、交通、出入口、急诊室、候诊室、诊室、药房、病房、通风、采光、排水，病床、环境、清洁卫生、电梯、楼梯、浴室、厕所、车位等都有较高的要求，医院的建筑必须有益于医疗、管理现代化。
国外医院的建筑很注重选址，符合方便就医、垂直交通、环境优美、病室家庭化和卫生学管理的要求。医院均建有急诊科或急救中心，在救护途中，即用无线电话与有关科室取得了联
系，特殊病房会及时做好准备，车、飞机一到就投入抢救。医院的建筑依据分科细、专业多、器械先进而向通用性、灵活性、实用性、家庭化、小病室、大空间、机械化、自动化、电气化、通讯化、监护化和设备层方向发展。
5．10、财务管理
国外绝大多数本国国民都加入了医疗保险。尽管在我们看来国外医疗费用支出的金额十分惊人，但病人的个人负担并不很重。在美国，通过医院审计手册检查医院的财务报表，医院采用企业会计制度核算折旧和收支结余。日本规定医院按照企业方式换算资产、负债、费用及损益。
二、国内医疗产业现状及发展趋势
1、中国医疗市场已成为世界第三大医疗市场
随着中国社会经济的不断发展和人们对医疗保健的日趋重视，中国医疗市场潜力巨大且发展迅速，在未来三年内，中国医疗市场的年增长率有望超过10%，预计到20xx年将达到17亿美元左右。中国已经成为继美国和日本之后世界第三大医疗市场，市场规模已经超过德国，并有望在五至八年内超过日本成为世界第二大医疗市场。
2、医疗设备投入增长速度快
相关数据显示，医疗设备目前中端和经济型产品将占中国市场总额的75%，在全球市场中则占45%。这也意味着在全球巨大的医疗市场中，中端和经济型的产品将成为市场的主流。在中国市场上中端及经济型产品的市场正以每年15%的速度增长，全球市场增长的速度为8%。中国政府对医疗设备的投入每年都以13%的速度增长。
3、医疗竞争十分激烈
3．1、服务理念竞争
数量居于少数的民营医院和“洋医院”将率先从服务理念入手，抢占医疗卫生市场。我国人口众多，医疗市场潜力巨大，我国现在逐步成熟的医疗高端市场已成为国外资本觊觎之源，符合要求而进入中国市场的合资合作医疗机构在其竞争力上不可忽视，现有的公有制医疗机构将苦恼地面临着内外夹击、不得不变的竞争局面。
3．2、管理竞争
医院院长由职业经理人出任，董事会管理下的总经理负责制会出现在公有制医院中。原来医院院长专业当医生，业余当院长的现象将越来越少；连锁医疗管理集团将不限于目前的几个，
新的医院管理集团将出现，旧的管理集团则将尽全力扩大自己的影响和领域；医院作为企业运作、MBA出现在医院管理队伍中将不足为奇。医院管理者将注意到医院流程的科学和简便，医院将设立品质管理、企业策划、危机公关等部门，以应付可能出现的意外情况。
3．3、卫生机构将出现倒闭现象
由于激烈的竞争，一些技术力量、医疗水平、服务质量跟不上要求的医院会被患者无情地淘汰。卫生行政管理部门的区域卫生规划，将从原来的政府导向和学术导向，更多地向市场和民众需求导向倾斜。
3．4、卫生技术人员竞争激烈
争夺出色卫生技术人员的竞争趋向白热化，高水平者被人抢、低能力者无饭吃的局面将出现。中外合资合作医疗机构、民办医院等将以高薪、住房、国外进修机会等吸引骨干人才。中国传统医药将吸引大批留学生来华学习，传统医药机构将试图走出国门，在境外开设更多的医疗机构。卫生行业准入门槛将提高，现在在岗的不合格专业卫生技术人员也将面临下岗局面。
4、传统医院将发生一系列改变
4．1、由于竞争的激烈，医院将放下“架子”，从自己做起，改变目前医患关系沟通不良局面，而不再单纯指责患者。
4．2、医院挂号处、收费处高高的柜台和隔断的玻璃将被医院主动打破，医院将从各个方面体现以病人为中心，而并非以管理者为中心。
4．3、医院服务将向五星级饭店及航空公司服务靠拢。医院将改变潜意识中服务低人一等观念，大胆地承认自己就是服务部门，病人就是消费者，是医院的衣食父母。以人为本的医疗服务将成为主导，人的感情、隐私将被尊重。
5、就医方式的改变，由排队变成预约
随着科技的发展和医疗服务态度的改进，人们的就医方式将有所变化，预约服务将成时尚，医院门前昼夜排队挂号现象不复存在，曾让医院头疼的“号贩子”将无以为生。
6、 医疗行业的职业培训将盛行 医院的职业化管理将成为管理者的必修之课，另一方面的培训将针对于医院的硬件、软件不相配现象，世界最先进的医疗设备与气味难闻的厕所比邻而居的局面将被视为管理者的失职。
7、多元化医疗服务的发展
医疗保险和健康保险的介入将缩短病人平均住院日，医院还会把眼睛从单纯的疑难杂症治疗放大至对老百姓延年益寿需求的重视上，由此，医院将盯住住院前和出院后潜在医疗人群，延伸视点，进行多元化医疗服务。
8、医疗领域的投资个案可谓高潮迭起
如：民营性质的华立医院收购了高明明城人民医院。金陵药业拟出资7012．60万元联合南京市鼓楼医院收购宿迁市人民医院70%的产权。深圳深联医院投资控股马鞍山市第二人民医院，上海华源集团、复星等大型集团也传出进入医疗产业的消息。
据有关统计，如果按年增长速度为13%计算，到20xx年中国医疗产业的总市场额将为6400亿元，五年内平均增长额不少于1500亿元。其中门诊市场约为800亿元，住院市场700多亿元，市场空间十分巨大。
9、特色医院将成为投资对象
在市场经济条件下，医院的经营模式已从供给型向经营型转变。而外来资本的进入，无疑能有利于资源的有效配置，促进资产存量的流动，实现医院之间的优势互补与地区之间的投资合理化。从国内目前市场需求看，综合医院、专科医院、特色医院、社区医院等都具有比较高的病床使用率，可以成为投资对象。因为，目前许多医院都面临一个重新定位分类的问题，而选择具有一定特色的医院进行投资，具有投资周期短，投资回报快的优势。并且，由于医疗资源竞争不平等，医疗服务业的投资规模可能不是越大越好。尤其是对于不具有管理经验的投资者来说，确立一个合适的投资规模将非常关键。比如，目前我国大部分民营医院以门诊为主，大专科小综合，通过聘用离退休专家，形成自己的专科特色，很受病人的欢迎。