配送需求计划DRP以及SKU的概念

物流 20##-08-07 16:27:01 阅读379 评论0   字号：大中小 订阅

      配送需求计划(Distribution Requirements Planning, DRP)是一个更加复杂的计划方法，它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。DPR在逻辑上是物料需求计划MRP的扩展。

      DRP协调存货水平、计划存货运输，并且计划各层次之间的存货。DRP最基本的工具就是明细表，它用于协调整个计划范围内的需求。每一个SKU和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。

      SKU=stock keeping unit(库存量单位)， 即库存进出计量的单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。SKU可以理解为库房的最小库存管理单位。对现代库存管理来说，SKU的理解非常重要，这里我们详细介绍一下：

      英文全称为 stock keeping unit, 简称SKU，定义为保存库存控制的最小可用单位，例如纺织品中一个SKU通常表示：规格、颜色、款式。 STOCK KEEP UNIT.这是客户拿到商品放到仓库后给商品编号,归类的一种方法. 通常是SKU#是多少多少这样子. 还有的译为存货单元\库存单元\库存单位\货物存储单位\存货保存单位\单元化单位\单品\品种,基于业务还有的是最小零售单位\最小销售单位\最小管理单位\库存盘点单位等；专业物流术语解释为“货格”。

      首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。在连锁零售门店中有时称单品为一个SKU。当然，单品与传统意义上的"品种"的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性，从而为商品采购、销售、物流管理、财务管理以及POS系统与MIS系统的开发提供极大的便利。例如：单听销售的可口可乐是一个单品SKU，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单品在库存管理和销售是不一样的。而在传统意义上的品种听装的可口可乐是一个品种，不管其销售模式是什么样的。

      我们不难看出，无论是国外还是国内的定义和解释中，SKU基本上包含三个概念：品项、编码、单位

      这三个概念代表了三个方面：

      1. 品项，品项可以结合上面关于单品、SKU和品种的解释来理解。也就是只要属性有不同，那么就是不同的品项（SKU）。可以说这是SKU看作是一种产品的角度来分析理解的。属性有很多种，大家容易理解是品牌、型号、配置、等级、花色、生产日期、保质期、用途、价格、产地等，因为他们可以很直观的区分开来；但是包装容量、单位、存放地等就不是那么容易了——难道一支放到一箱，一箱放到一个托盘就不是这个产品了？同样的产品放到亚洲和美洲就不一样了？也就是说同样的产品只要在人们对其进行保存、管理、销售、服务上有不同的方式，那么它（SKU）就不再是相同的了。

      2. 编码，这个概念是基于信息系统和货物编码管理来说的，像“品项”中介绍的那样，不同的品项（SKU）就有不同的编码。这样子，我们才可以依照不同的SKU数据来分析库存、销售状况。当你使用物流或者ERP系统的时候，你会发现SKU#：12356这样的文本框。长时间这样的状况让很多朋友都认为，SKU就是产品的编码了。但是这里的产品如“品项”所说，并非是一个泛泛的产品的概念，而是很精确的产品概念。

      3. 单位，基本上就是基于管理来说的吧，这个名字上是数字化管理方式的产物。但是这里的单位和我们平时的“单位”有什么区别呢？看看产品的包装单位的不同，SKU就不同——你就知道了。也就是说，精确到SKU的管理方式才能适应现在的物流竞争吧，其实我认为信息系统的使用对它产生了很大的影响。没有精确的编码来区分相同产品的不同SKU就很难进行单位化到SKU的管理方式。

      综上所述，SKU就是现代物流的最小管理单位，它是基于现代物流实际与信息系统的广泛应用而产生的，其实这个东西平时的库存管理也在应用，只是没有这么明晰化，而且由于中国大部门的仓库管理还没有真正实现信息化，大部分还是电脑做表格，手工记录，所以SKU就无法实施。（信息量过大，手工操作太繁复）

 

回到DRP上

      DRP的明细表用每周的时间增量展开，称作“买空卖空”(Bucket)。每一个“买空卖空”反映了一段时期的活动。虽然每周增量是最常见的，但也可使用每日或每月的周期时间。对于每一个地点和SKU，明细表报告当前现有存货剩余、安全储备、完成周期长度以及订货批量等。此外对于一个计划周期，明细表报告总需求数、已定时接收数，以及预计现有存货数和已计划订货数。总需求数反映了来自客户和其他配送设施的需求，这些配送设施由考察地点供给。已定时接收数是指已计划何时到达配送中心的补给装运。预计现有存货数是指预期的周末存货水平，它等于上一周的现有存货数减去本周总需求加上任何已定时的接收数。已计划订货数是指已建议向供给源提出的补给需求数。

 

      从制造企业或物资资源市场组织物资资源； DRP的原理如下图所示，输入三个文件，输出两个计划。

     

输入文件是：

（1）社会需求文件，包括所有用户的订货单、提货单和供货合同，以及下属子公司、企业的订货单，此外还要进行市场预测，确定一部分需求量。所有需求按品种和需求时间进行统计，整理成社会需求文件；

（2）库存文件，对自有库存物资进行统计表。以便针对社会需求量确定必要的进货量；

（3）生产厂资源文件，包括可供应的物资品种和生产厂的地理位置等，地理位置和订货提前期有关。

输出文件：

（1）送货计划，对用户的送货计划，为了保证按时送达，要考虑作业时间和路程远近，提前一定时间开始作业，对于大批量需求可实行直送，而对于数量众多的小批量需求可以进行配送；

（2）订货进货计划，是指从生产厂订货的计划，对于需求物资，如果仓库内无货或者库存不足，则需要向生产厂订货。当然，也要考虑一定的订货提前期。以上两个文件是DRP的输出结果，是组织物流的指导文件。

      摘自《物流管理》以及网络

大浪淘沙系列（7）----如何管制SKU的动销率

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 @ 20##-01-06 15:23:25 ，1674 点击，13回复

007近来越来越觉得写这些东西很枯燥无味，看的人也很枯燥。但却无奈，这些东西是实实在在的存在，实在是在的要去做的,选择了这个专业,面对的都是枯燥的细节。所以派友请你拿出点耐心.

刚看到派友的回帖，有的觉得深奥，有的觉得太细了。所以007决定再修改一下。但首先这个帖子是针对快速消费品的中大型电商而言的。如服装，鞋类，首饰品等等。当然管制SKU动销率也是买手们的必修课程。

前段时间007遇到以下两方面的困惑：
1、客单量并不怎的但觉得商品的存放面积永远不够，货架有效利用率｛=（货架实际存量/货架最大存量）×100%｝也一直不理想。
2、网站的经营SKU（品项数）已经琳琅满目了，用户还是反映买不到商品或缺货率缺货率{（=日缺货单数/顾客日订货总单数）×100%}居高不下。
     现在007把怎样解决这种问题的实际操作拿出来给大家拍拍砖。

经常我们关注的都是商品的周转率，对商品的动销率轻视，导致商品周转率提高了，但缺货率也随之提升了。

1.两者的区别：

1）         商品周转率= （月度售出商品的成本 / 月度平均库存总值）*100%

2）         商品动销率=动销品种数 /仓库总品种数*100%

两者关注的内容不一致。最简单的不同就是商品周转率越高，商品给公司带来的利润就越高。商品的动销率越高，滞销产品就越少。一个关注价值变化，一个关注数量变化。

2.管制SKU的动销率的目的
    1） 了解仓库实际商品项数的动销情况，找到不动销商品SKU的占比。
    2）  有助于实施公司品类管理战略。
    3）  通过SKU的分析与调整，提高仓库的坪效、米效、品效。

3. 管制SKU的动销率步骤
1）  按照商品小分类制订SKU动销情况分析表。
2）  到后台系统报表中找到需要分析的时间段最后一天的SKU总数和动销SKU数分别填写在分析表中。
3） 进行数据的的分析：
　　A.动销率的计算公式：动销率=动销SKU/实际SKU X 100%
　　  动销SKU———在某个界定期间的有销售记录的单品数量，其中包括销售后立即退货返回的一种账面体现的零销售现象。
　　   实际SKU———在某个界定期间期末的实际库存单品数，不包括已经是零库存的商品，但是包括负库存的商品。
　　B.动销率说明的问题：某个商品类别在界定的时间段内销售的单品数占该商品类别界定期间期末的库存SKU的比例。

4. 动销率的理解误区：
1） 动销率越高越好。
2） 动销率等于100%就是正常，动销率小于100%就是滞销商品惹得祸。
3） 仅仅被百分比所迷惑，只看数据的表面，不透过表面找到问题的实质。

5. 动销率会出现的4种情况
　1） 动销率超过100%；
　　A.说明的情况：动销率超过100%说明了在某个时段该商品种类的销售品项数高于目前现有库存的品项数，说明了该商品种类出现了品项数的流失现象。
　　B.造成的原因：
　　a）商品的缺货；
　　b）商品的停进停销
　　c) 虚库存
　　C.解决办法：
　　a）仓库加强商品缺货的控管。商品的缺货控管的重点是我们主管必须定期或不定期分析数据以及按照相关流程进行仓库管理现场巡视相结合，绝对不能出现凭经验进行商品的进销存控管。
　　b) 平时的经营管理中要重视各方面的数据分析，绝对不要根据经验进行经营管理，从数据中可以看出，商品的适销度与地域性与季节及推广力度、商品的价格有很大的关系。1号仓库不好销售的商品不等于2号仓库或者3号仓库不好销售，1号仓库现在不好销售的商品并不代表永远不好销售，我们首先应该找到销售不佳的原因、商品的款式不流行、同质商品太多等；

c) 进行商品的淘汰，我们在淘汰商品是必须要注意以下几种情况：
　　    动销SKU<当前库存SKU+淘汰的品项数：说明动销商品被淘汰，而不动销商品没有被淘汰。
　　    动销SKU>当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该种类商品被淘汰的商品比应该淘汰。
　　    动销SKU=当前库存SKU+淘汰的品项数：说明该分类商品不但不可以淘汰商品，还需要引进商品品项数。
d) 确保系统基础数据的准确性。
2） 动销率低于100%
　　A.说明的情况：从数据的表面上看，该类商品存在滞销商品，至少在查询的界定期间存在一定比例的滞销单品
　　B.造成的原因：
　　a) 品项数过多，特别是同质商品过多。
　　b) 存在结构商品。
　  c) 该类商品的淘汰力度不够或者淘汰与引进不成比例。
　  d) 该类商品的促销、价格性价比等指标需要调整。
　　e) 虚库存过多。
　　C.解决办法：
　　a) 加强商圈内消费者的消费调查，谨慎引进该类商品的新品（谨慎做到：充分进行市调，充分分析，根据消费者的需求适度谨慎引进新品。）
　　b) 更换不动销商品货架陈列位置；加大不动销商品的促销力度；改变不动销商品的营销策略。
　　c) 通过综合数据分析，加大商品的淘汰力度。
　　d) 及时调整商品的虚库存和增加库存。　　
     ★我们在处理动销率低于100%的商品时必须谨慎，应注意先找到商品不动销的原因：一是商品是否是结构性、季节性商品；二是要检查商品的性价格比（价格是否高于消费者的心理价位、是否高于竞争对手、是否高于同类商品）；三是该类商品的同质商品是否过多；四是商品的促销活动情况等等因素。
      只有通过上述因素的排除并进行有效的改善后，才能真正判定该类商品是否真正的滞销，然后进行处理。
      切记：出现一看到商品动销就是商品滞销，我们要知道商品不动销大部分并不是商品本身的错，而是我们人的错，是我们没有重视它的存在。
3) 动销率等于100%
　　A.说明的情况：动销率等于100%表面上说明该类商品都适合商圈内消费的需求，从数据的背后说明该类商品在品项数方面还有开发的空间。
　　B.造成的原因：动销率等于100%的情况说明该类商品在商品结构上比较正常，但是还有一些特殊原因也会造成动销率等于100%
　　a) 长期没有维护缺少的品项数。
　　b) 商品的缺货（一些动销商品长期缺货以及结构性商品的缺货）。
　　c) 虚库存（实际有库存，但是系统库存已经为0）。
　　C.解决办法：
　　a) 定期与不定期维护仓库的品项数，具体办法：仓库根据商品布局及历史数据确定每个小分类的计划品项数，然后定期与不定期按照小分类查询《分类库存明细SKU报表》了解商品SKU的变化情况，找到差异的原因及品项。
　　b) 加强商品的缺货管理，特别是一些畅销、常销商品的缺货以及结构性商品的缺货控管。
　　c) 及时调整商品的虚库存。
　  d) 加强该类商品的民意市调，挖掘内在的消费力，适度引进新品。
　　★我们在处理动销率等于100%的分类时不能被“百分百”的表面现象迷惑，我们应该透过数据的表面看到看到内在的实质，千万不要以为该类商品品项数结构比较合理，在确定是否合理的前提必须要经过以上异常原因的排除及改善后方可确定分类商品单品结构的合理性，同时还要加强民意市调，挖掘消费潜力，适度引进新品。还应该加以重视：一是该分类商品的新品引进；二是该小分类商品的促销；三是如何提升新品的销量，培养更多的A类商品。　
　4）动销率等于0
　　A.说明的情况：动销率等于0从数据的表面上说明仓库的商品结构不合理，通过数据的也表明了以下一些特殊情况：
　　a)商品架构存在问题。
　  b)特定原因（季节和环境）
　　B.造成的原因：
　　a)仓库没有重视该类商品的销售，没有引进任何新品。
　　b)商品分类设置不合理。
　　c)该类商品具有特定原因，如有较强的季节性和销售环境。
　　d)漏统计。
　　e)长期缺货，至少本界定期间没有进销存业务往来，
　　C.解决办法：
　　a)仓库应根据商品结构表定期与不定期进行检查商品的经营结构是否完善。
　　b)重新调整商品结构表。
　　c)严控商品的缺货，特别是长期缺货。

6.仓库SKU动销率分析注意点
　　1) 仓库SKU动销情况调查与分析须在次月的1至5日统计数据为佳，并及时汇总与分析数据。
　　2) 分析的条件必须相同。
　　3) 分析要深入，不要被数据的表面所迷惑，必须要深入数据进行综合分析。
　　4) 找到问题后切忌立即定性，应该找到造成的原因并进行改善后观察一段时间在定性问题。
　　5)

第二篇：DRP配送需求计划

DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求计划

DRP（Distribution Requirement Planning，配送需求计划）简称，是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法，是MRP原理与方法在物品配送中的运用。DRP是流通领域中的一种物流技术，是MRP在流通领域应用的直接结果。它主要解决分销物资的供应计划和高度问题，达到保证有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。

DRP主要应用于两类企业。一类是流通企业，如储运公司、配送中心、物流中心、流通中心等。另一类是具有流通部门承担分销业务的企业。这两类企业的共同之处是以满足社会需求为自己的宗旨，依靠一定的物流能力（储、运、包装、搬运能力等）来满足社会的需求从制造企业或物资资源市场组织物资资源。

DRP这种新的模式借助互联网的延伸性及便利性，使商务过程不再受时间、地点和人员的限制，企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。企业也可以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，降低分销成本，提高周转效率，确保获得领先一步的竞争优势。 DRP是一种更加复杂的计划方法，它要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。DRP在逻辑上是制造需求计划的扩展。DRP是在一种独立的环境下运作，由不确定的顾客需求来确定存货需求，是由顾客需求引导，企业无法加以控制。

DRP对企业的营销和服务的好处有：

1、营销上的好处：

⑴改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客的抱怨；

⑵更有效地改善了促销计划和新产品引入计划；

⑶提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上；

⑷改善了与其他企业功能的协调，因为DRP有助于共享一套计划数字；

⑸提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力。

2、物流上的好处

⑴由于协调装运，降低了配送中心的运输费用；

⑵因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了存货水平；

⑶因存货减少，使仓库的空间需求也减少了；

⑷由于延交订货现象的减少，降低了顾客的运输成本；

⑸改善了物流与制造之间的存货可视性和协调性；

⑹提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求。