巨人的成功不仅来自于发现了二三线市场的价值，而且还来自对二三线市场的了解和控制能力

文 | 本刊记者 林涛

扫街。

陆永华拿出地图铺在桌子上，按照横竖把嘉兴的街道一条条列出来，然后，他布置下第一个任务，摸清楚嘉兴到底有多少家网吧。为防止遗漏，他命令，所有人不许坐车，自行车也不行。

扫街，这是巨人网络的陆永华进行市场推广的术语，意思是在一条条街道上找到目标网吧。

其实，这不是陆永华等人第一次来嘉兴，19xx年做脑白金时，他就已经对嘉兴非常熟悉。但这一次要做的产品是网络游戏，陆永华要求所有人把嘉兴当作一座完全陌生的城市对待，他称之为盲扫。

摸清了当地的网吧位置和数量后，从第二天开始，所有人，包括他自己，每天早上9点，分别领取200张海报，500张新手卡出发，到晚上10点，贴完海报、送出新手卡后，他们才能回到宾馆。接下来是讨论时间，总结这一天的得失，这种讨论经常会持续到凌晨2点。为了节省费用，陆永华一共带来了9个人，为节省费用，房间只订了两间。南方11月的阴雨天气很冷，没有空调，睡觉都穿着长裤，挤在一间房里暖和，也很方便讨论。

来的时候，陆永华对地面推广是否合适网络游戏毫无把握，一个月后，他“心里有数了”。这一个月里，他们贴广告、送海报、“包机”，观察“网吧玩家多不多，到底玩什么的，上网的多还是玩游戏的多，男的多还是女的多，年龄层次”，分析之后一一制定对策。

一个月后，嘉兴的用户数达到了1300人，那时候，《征途》在全国才只有5万用户。 当时是20xx年x月初，网络游戏《征途》刚刚上线。而陆永华的身份是上海征途公司(后改名巨人)副总裁，在这之前，他是黄金搭档杭州分公司经理。史玉柱要做网络游戏，他被征召了过来。

浙江城市嘉兴之所以被选作《征途》的地推试点，一方面原因是这里离上海本部近，方便往返，同时由于这是一座有代表性的商业城市。先在中小城市做测试，这是巨人做产品的一贯手法，做脑白金，史玉柱的试点城市是江苏江阴。

“试点可以慢一点，全国市场要快。”这是史玉柱的生意经。

“史总广告投入的手笔比较大，他就要确保这种投入是正确的，如果不这样，马上就全国启动的风险是非常大的。”巨人网络总裁刘伟非常了解试点的作用，“所有的新品都有一个试点。试点我们有一个成功的标准，达到这个成功的标准才能扩大试点面。所谓扩大，就扩大到几个地级市，从一个县的试点扩大到几个地级市。满足几个地级市成立以后再扩大，扩大到1-2个省。”

巨人从开始就把市场重点放在了北京、广州等地之外的二三线市场，“越往下市场的潜力是越大的。”刘伟说，“越往下用户或者是说消费者的忠诚度会越高的，因为它所接触到的信息会少一些，所以也是越往下越容易赚钱的，其实在特大型城市做是很难赚到钱的。”

后面的故事众所周知，《征途》成为国内最赚钱的一款网络游戏，巨人20xx年在纽交所上市，史玉柱凭借一款网络游戏重回事业巅峰。很多游戏人从嘲笑转而开始学习巨人，也去开拓二三线城市，但是他们很快就发现，要占领二三线市场并不是只在网吧里贴广告那么简单。

细节

其他位于北京、上海的网络游戏公司也去二线城市“扫街”，声势比巨人开始时浩大很多。有家公司还组织了一次“千人扫网吧”。

“一看就是浪费钱啊。渠道骗员工、员工骗总部，到了网吧拿个海报帖拍个照就回去了，发个邮件给总部一报完事，”陆永华看到不少这样浅尝辄止的动作，“(他们的人)根本不适应，觉得太辛苦了。”还有的依托渠道商，结果有的渠道商拿过来这些宣传品就直接当作废品卖掉。“有些游戏就死了”。

事实上，巨人在二三线城市的起步也困难重重。

管理层中的不少都是从脑白金团队调来，多数没有上网经验，会打网络游戏的更是凤毛麟角。

公司要求这些分公司经理每天到网吧体验游戏，还有积分要求。但当时《征途》用户少，网吧里的机器里没有游戏客户端，这些分公司经理就去网吧里花五六个小时下载客户端，玩上两个小时后回家，网吧的还原精灵会在当晚关机时自动把软件卸载，第二天他们来了，又花五六个小时下载。

就是这帮人用另一种“笨办法”做起了《征途》市场。

做保健品时，陆永华跟着史玉柱一起跑过无锡等市场，“到每个终端大商场，史总就观察医药、保健品柜，有没有关注过我们产品，如果关注以后又跑掉了，我们都要马上去问那个营业员，说他这个人到底问了什么？什么原因就走掉了？是不对路还是价格太贵了？还是他不喜欢这包装还是什么的？然后他们是为自己服用还是为家里其他人服用，还是送礼的？” 在嘉兴扫街，陆永华如法炮制。

巨人市场人员去网吧做调查，事先都会准备一个问卷，但是这份问卷绝不会当人的面拿出来让人填，聊完天后走出门，市场人员才自己凭记忆填上。对于巨人的市场人员来说，“给人家打电话怎么打，接电话怎么接都是有培训的。”史玉柱告诉自己的员工，时间没有超过半个小时的用户调查都是无效的。

横幅怎么拉，海报怎么贴，喷绘怎么喷，陆永华有一套讲究，“用户不会跑到网吧里看看谁家有海报帖了没有。他在网吧有两个动作，第一跑到吧台交钱，第二个动作马上找个电脑坐下来。所以宣传都应该做在他进入网吧之前。下班的时候，我们DM单就开始在大街上发；拉的横幅全部是在网吧外面。”

网络游戏的用户在哪里？陆永华发现了小商品市场的机会，“几乎四点钟一定是人已经跑光了。都是外地人，他们跑哪儿去？直接全部上网吧去了。”

包机，是指游戏公司出钱包下网吧里的电脑供游戏玩家免费试玩游戏，在巨人之前，也有网游公司使用包机方式推广。巨人把“包机”的细节做到了极致。

“我们要提前三天开始宣传，某年某月某日什么时间我要包机。”包机的时间，巨人从来不像其他公司那样只包一天，“一定要包两天”。原因是，“玩家第一天玩了两个小时，他对你这游戏还没产生感情，级别还很低，如果第二天你就跑掉了，流失的比例比连续花两天肯定要高得多。”

很多游戏界人士后来总结巨人的成功经验时发现，《征途》的成功是因为很多人接触的

第一款游戏就是它，如何成为很多人玩的第一款游戏，包机和其中的细节是重要原因。 看到《征途》成功，把主战场转移到二线市场的还有那些中小网游公司。

但是在刘伟看来，征途模式并非可以随意复制，“小团队真的完全做不了。队伍要有规模，做全国才有用，你的销售规模、地推队伍没有个20xx-3000人，你这个工作根本开展不起来。”

巨人的地推团队早已超过了20xx人，20xx年推广新游戏时，其人数一度达到3000人。不过比起脑白金遍布全国乡镇的上万推广队伍，刘伟认为巨人还下沉得不够，目前巨人在发达区域渗透到镇一级市场，在非发达地区只能到达县级市场。

20xx年第4季度，巨人开始“开发周边”。

对于巨人的老员工来说，这不是一个陌生的词，20xx年左右，当时的脑白金团队有过一次“开发周边”，在华东等沿海发达城市，“周边”是指镇，对于东北、西南等非发达地区，周边则是指县一级市场，开发周边，也就是开发这些市场。

开拓县、镇一级市场需要大量人力、物力，有的分公司经理不理解，质疑这样的投入与回报相比得不偿失。当时主管保健品业务的刘伟毫不姑息下属的畏难情绪，她搬出一本中国经济统计年鉴，上面列有全国所有县市的经济指标，只要达到一个标准，“你必须得做！”她还会根据这座城市的年社会商品零售总额告诉对方，“你要做多少个终端，开发几个镇。”做不到的结果很简单，“罚款。”

根据数字来制定策略，是出自安徽省统计局的史玉柱的看家本领。

“《征途》这个产品在网游行业里面还是挺有名的吧？但是你到了镇网吧也有很多人不知道。”刘伟说，“正因为是空白的，所以它的潜力就大。”

小小督导员

李连军还记得几年前第一次见到市场监督时的情景，李是巨人沈阳分公司的经理。 那是一个天气炎热的下午，一个面色黝黑的年轻人突然进到他的办公室，在表明自己身份之后，这个年轻人开始告诉他自己在沈阳市场发现的问题。李连军清楚公司规定不可以招待督导，不过看到天气很热，他转身给督导拿来一瓶水，没想到，这位督导说完就走，水还放在桌上。

在巨人公司，这样的督导有12个，他们每个月要去全国的各个省公司暗访一次。不接受分公司招待是基本原则，他们还有一套严格的工作流程，比如一天要换一个地方，每次取样不少于二十家网吧。对于分公司而言，发现问题，就会被按规定扣钱，严重者会被扣除所有奖金和提成。于是，各地的分公司严阵以待，也设立了自己的督导员，去同样要求自己的下级。

“很多公司有一种误解，认为只要搞(地推)队伍就要花好大一笔费用，其实我们费用并不高。”陆永华说，少花钱，办好事的诀窍在于控制，“怎么控制，这是很多公司的问题，就是出去以后控制不住，监督体系也不够。”他说。

有公司将二线城市的推广寄希望于渠道商，想依靠一个或者几个核心代理商解决问题。“根本不可能，为什么不可能？中国的做游戏点卡的渠道商普遍规模不大，他根本就没有人帮他做推广。”有一次，一个代理商夸口说可以覆盖上海1200家网吧，陆永华说行，“你先帮我做300家，你把300家的资料给我，然后你去做，我还要去督查，那他马上就没戏了，他做不了。”

找渠道商的时候，巨人不找省一级代理，而“直接做到地区”，陆永华说，这样“即使今天有三家渠道商跟我不高兴，也不能影响我，换来换去，主动权全部掌握在自己手里。” 渠道商或者分公司要骗倒陆永华是一件困难的事情，比如要核查对方是否真的做了“包机”，陆永华会打个电话去网吧，也不说自己是公司的，开口，“你好啊，我们想来玩游戏，有没有玩《巨人》的，今天有没有包机？”这种调查方式避免被网吧和渠道商合谋欺骗。 史玉柱对下属的监督和控制让巨人总裁刘伟印象深刻。之前史玉柱管保健品业务时，要去检查，史玉柱总是提前一天告诉分公司经理。于是分公司经理会连夜开始准备，组织员工拉横幅，做包装，安排好第二天的路线。第二天史玉柱到了，二话不说，立刻按照相反的路线开始走，分公司经理只有跟着。到了县城和县城之间的交接处，史玉柱命令下车去看终端销售，一旦发现假货，马上把分公司经理拉来，臭骂一通。等到了县城，不去经理安排的商店，而是直奔县医院门口对面看终端??

“一挑一个准儿。而且他就是看周边，看那些犄角旮旯，看那些最容易出错的地方来检查市场。”刘伟说。

巨人已经形成了一整套流程来防止山高皇帝远。

本文提到城市

嘉兴(浙江省)

截至20xx年底，嘉兴户籍人口达338.07万人。按户籍人口计算，20xx年人均GDP达到6200美元。纺织服装行业是嘉兴传统支柱产业，近年来嘉兴欲打造成为上海电子信息、汽车、装备制造、石化、医药等六大支柱产业的配套基地，并在发展光伏产业。

第二篇：项目管理不只是你嫁我娶这么简单

项目管理不只是你嫁我娶这么简单

作者:郭斌

项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程，项目管理是保证项目成功的手段，成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标，项目成功才是项目实施的最终目标，也是项目关系人的众望所归。

随着社会的发展，项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始，同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作，形成了一系列的研究成果，英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气，PMP、IPMP最近在国内登陆，信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是，项目管理不只是你嫁我娶这么简单，在这种火热的氛围中，如何来理解项目管理的应用，它究竟能够给我们的工作带来些什么呢？在这里我想从三个方面加以分析：

什么样的项目需要

一般说来，项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的，就急需项目管理。

从更准确意义上讲，如果存在以下的情况，那么就必须采用项目管理。

任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源（人、财、物、技术等）时，就需要项目管理。当然这种更多是相对的，通常判断的依据是：是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。

新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验，就需要项目管理。例如：对于现有产品的改进，不设立项目管理，效率可能会比较差，但也能进行；但是对于新产品的设计就必须要项目管理。

相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与，同时这些活动紧密地联系在一起以致互相影响，那么就需要项目管理。例如：某IT公司在为客户实施信息化建设的项目过程中，它可能需要涉及到公司内部的应用软件开发部门、网络技术部门、系统技术部门、业务咨询部门、采购部门、商务部门等，这时就必须采用项目管理。

资源共享的项目。由于专业性和资源成本的不断增长，组织一般很难保证让每一个项目组独享所有的资源，因此会将某些资源（甚至是关键资源）在组织内共享。在这种情况下，项目管理就显得非常重要。例如：在某公司内，同时开展着5个项目，但系统分析员可能只有3位，在这种情况下，采用项目管理的方法有效合理地安排资源，就显得非常重要。

重要的项目。一般情况下，当项目有高风险性和不确定因素时，会采用项目管理。同时，当这个项目关系到公司的声誉，对公司的业务发展和未来规划产生重要影响时，也应该采用项目管理。

一些项目主导型组织，如咨询服务公司、工程建设公司、软件开发公司、系统集成公司等非常需要项目管理，因为它的产品和服务都是通过项目的形式展现出来的，同时几乎所有的项目也都存在以上的某些特点。

对于非项目主导型组织，如产品生产型企业、商业零售业、学校、国家政府机关、服务行业、科研机构等，这类组织需要可能更多的是做重复性的工作（Operation）,因此项目管理的重要程度显得就稍微弱一些，但是这并不是说这类组织不需要项目管理，这类组织仍然有比较大量的工作是通过项目的形式来进行运作的，例如在生产型企业中的新产品研发、企业内部信息化的建设、政府部门的基建项目的招标、市政项目的实施、商业零售业组织的市场推广活动等均是典型的项目，这些工作的成功与否对于组织也同样起到重要的作用，只不过应用的范围不及项目型组织罢了。

项目管理有多重

美国Standish Group19xx年对超过8400个IT项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博士于19xx年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题（如因外来资源而产生的问题）；对需求缺乏控制；缺乏计划和控制；项目执行方面与项目估算方面的问题。

由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是非常必要的！

那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢？我认为概括起来，可以有以下几点： 合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法，我们通常会盲目地启动一个项目，将所有资源均安排在项目中，可能会有很多的人员、任务的瓶颈，同时也会造成很多的资源闲置，这样势必会造成资源和时间的浪费。

加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。

降低项目风险，提供项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，而项目管理中强调进行范围控制，变更控制委员会（CCB）和变更控制系统的设立，能有效降低项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。

可以尽早地发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用，能够极早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题，这样项目就能顺利执行。

可以使得项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性。

可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中，经常在项目实施完成时，项目就嘎然而止，对于项目的实施总结，技术积累，都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功，除了有规范的制度外，还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时，需要进行项目总结，这样就能将更多的公司项目经验，转换为公司的财富。 总起来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期的目标。

项目管理如何用

在项目实施中，项目管理起着重要的作用，那么在项目管理中，应该把握什么样的原则呢？ 其实我觉得这里面应该有两个方面：组织的原则和项目经理的原则。

从组织方面讲，应该根据公司的项目管理的状况（可以参阅项目管理成熟度模型），制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。

从项目经理的角度讲，应该把握以下原则：

1.项目实施中应该特别强调项目计划的作用。项目计划是项目实施的关键和基础，对于项目成败起到至关重要的作用，他可以指导项目实施、进行项目控制、激励项目团队。同时项目计划制定应该不只是在项目初期，在项目的实施阶段也会根据项目的执行情况和项目控制的措施进行更新。

2.项目计划应该包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动，只有在项目范围发生变更时才可能进行变动，最后对于项目执行状况的评价，就是将项目基准计划和项目执行情况之间的比较结果。而项目实施计划会根据项目执行情况，进行相应的调整，控制权限在于项目经理，但执行结果应该通知相关的项目关系人。

3.项目的成败关系到组织、项目团队、项目客户的整体利益，项目经理应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。

4.项目的实施应该以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。因为这些工作结果的形成，是以项目成本的增加作为代价的，而衡量一个项目成功与否的依据是是否达到了项目的综合目标（成本、时间、范围、质量）。

5.沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目客户、发起人、项目实施组织、项目团队等项目干系人对于项目的实施都很重要，如何与项目在系人沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。

6.重视项目总结和项目积累。项目总结应该包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。 --------------------------------------------------------------------------------

背景资料

项目管理的四大发展趋势

一、项目管理走出工程建造业，服务业成为项目管理发展的新天地。

IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，服务业将是下一个新天地。

二、 企业内部管理项目化。

企业内部有大量的管理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新的速度的加快，创新性的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。有研究表明，企业内部至少50％以上的管理内容可以项目化。

三、 项目经理成为通向高层领导的途径。

美国著名培训机构ESI公司的副总裁WARD先生确信，现在是做项目经理的黄金时期，而且项目经理已经成为通向高层领导的第三条道路。

四、项目管理培训对MBA形成有力的挑战。

据统计，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美元，中级人员在

6.5-8.5美元，高级人员为 11-30万美金。

项目管理中不可少的五个角色

一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。 二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。

三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。

相关链接：信息化项目的主要风险

一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。

二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面