20xx年项目管理工作总结
输水管线项目风险管理案例
回顾： 20xx年管理部承担的戈壁滩大口径长距离输水管线安装即将完工，由于分包施工进度滞后管沟没有及时回填，越过冬休之后遭受20xx年x月x日xx年不遇的暴雨洪灾，导致管线30公里损毁。以至于在与业主索赔过程中历尽诸多艰难和曲折。 虽然索赔最终不会出现最坏想象的结果，但是达到完全索赔的预期目的同样是非常困难。准确识别和正确评估这些风险影响的大小作为典型案列进行总结，以便在48管理部乃至安装公司将来的施工中加以借鉴。 分析：
虽然我们在项目实施规划中已经罗列了风险计划，但只是局限在所能估计和预见性的风险。潜在的和过程中产生的风险也是规划当中很难计划到的。下面只列举输水管线项目过程中典型的两个潜在风险因素：
1、 被动接受的结果可能发生潜在性风险---（指定分包风险管理。） 建筑工程项目施工由于社会环境的影响而存在的各种潜在风险，比如业主指定分包。我方在签订合同中没有规避此类所带来的风险。其实工程一开始就已经知道有可能会形成风险，但没有计划有效的应对方式，只是从心理上把它视为人为动态风险，甚至没有确认为风险，默认地视作外部协调，凭借用臻于至善、一切从善意出发，可以在过程当中化解这种矛盾，这种潜意识的解决方式把有可能可以利用有效手段解决的矛盾反而转化为了风险。 事实也是如此， 分包商的管理
体制是观念陈旧的国营企业的具有代表性的产物，法律意义上虽然属于华兴的分包商，但我方在实质性管理中不能形成有效制约管理。能震慑他的不是法律，而是能摘掉他们乌纱帽的人。复杂的分包机制不能履行合同手段。施工过程中对分包难以实施和采取有效的管理机制，只能简单的采取象征性宽松管理手段。对方时间长了便习惯了我们的管理，养成我行我素甚至为了局部利益而牺牲整体利益。不按规范施工随意调整施工节奏因而带来的就是工期滞后的风险，安装完的管道没有及时回填就是因此产生的。这种管理矛盾如何应对，首先考量的是项目管理经验的不足，如何采取恰当的手段来制约分包，是我们管理人员需要掌握的一门科学管理手段之一。项目的风险管理是一个动态的工作过程，在这个过程中项目风险的各项作业是相互交叉和互相重叠开展和进行的，是项目风险管理的重要环节。若不能准确地识别项目面临的所有潜在风险，就会失去处理和控制这些风险的最佳时机， 一旦造成损失所带来的风险法律上还得我们自己承担。
2、不可预见容易忽略的风险-----（戈壁洪水环境风险。）
项目施工前，项目实施规划已经将环境气候风险都已纳入风险计划当中，这种风险计划一般只是建立在通常意义的。输水管线如果处在内地施工，现场施工方案不会是现在的结果。当我们习惯用数据和经验处理事情时却发现现实和我们开了巨大的玩笑，尽管我们查阅了当地三年的气象资料。
到过戈壁的人第一反应是就会有一种强烈的奢求，尽管带着水壶，嘴唇还是因强光照射和空气过度干燥而干裂出血。在这戈壁滩上，
一刻缺水都会有焦躁不安，头脑发涨，眼前灰蒙蒙的感觉。这里看不到活物，空气静得让人窒息，时而狂风大作，令人畏惧而又无奈，目睹此景，你就会真正领悟到“穷荒绝漠鸟不飞，万碛千山梦犹懒”的意境了。
西部戈壁年降雨量大大低于蒸发量，常年干旱少雨，在这里靠天吃饭的农牧民甚至求神拜佛希望雨露的滋润。戈壁滩植被难以生长，就是空气与土壤长年缺乏水分，而这种存在不是几年能形成的，而是已形成几千年。条件反射下很难想到戈壁会有洪水发生，能在戈壁滩发生洪水似乎已被人忽略。从一踏上这片土地随着环境变化人得意识也就发生改变。可就是这被大部分人忽略的风险在今年x月超历史纪录的暴雨洪水却偏偏发生了。干旱地区特别是野外施工这种被忽略的环境气候风险同样是我们在项目管理中不容忽视的重要环节。戈壁滩这次罕见洪水从开就存在不确定性，环境使我们对于客观事物的认识存在局限，它表明特定的环境当中人的认识活动与预计的结果之间容易存在差异。
灾情发生后的应对与措施：
罕见的暴雨洪水过后，工程一度暂时停了下来。僵局下公司与管理部领导亲临现场通过风险事件的后果进行评估，重点考量风险来源对于建设项目总体目标的影响。对建设风险应该采取相应应对措施，做出了积极投入灾后恢复重建的举措。同时评估各种处理措施可
能需要花费的成本，提出防止、减少、转移或消除风险损失的初步办法。在认识和处理错综复杂、性质各异的多种风险时，统观全局，抓主要矛盾，因势利导，并尽快恢复生产并积极索赔，变不利为有利，将威胁转化为机会。 灾后重建经过几个月的努力，目前索赔情况出现好的迹象，虽然没有最终结论，但结果正朝着有利于我们的目标发展。
此案例说明风险因素和风险管理过程不是一成不变的，随着工程项目的进展和相关措施的实施，影响项目目标的各种因素都会发生变化。只有适时地对风险新的变化进行跟踪，才可能发现新的风险因素，并及时对风险管理计划和措施进行修改和完善。另外对不可抗力如何界定是关系到工程实施过程中风险分担的一个重要问题，在合同中对不可抗力的级别应加以界定。如果忽略这个界定只按照一般合同条件， 这类风险只能由合同主体共同承担，承包商一般只能得到工期延误的补偿。
第二篇：下册：项目风险管理重点总结
一、风险管理基础知识
1、风险的概念：
1）当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性，
和涉及某种选择时，才称为有风险；上述三条中的每一条都是风险定义的必要条
件，但不是充分条件；
2）风险表达了一种概率，具有偶发性；
3）项目中的风险可以简单理解为项目中的不确定因素；从广义角度来讲，不确定因
素一旦确定了，既可能对当前情况产生积极影响，也可能产生消极影响；
4）风险并不是一发生就消失了，历史经常会重演，只要引发风险的因素没有消除，
风险依然存在，它可能在另外某个时候跳出来影响项目进程；对于整个项目来说，
发生问题意味着系统状态发生了变化，这种变化往往带来新的不确定因素，引发
新的风险；
5）对于项目而言，风险与机会并存，高风险的项目往往有着高的收益；没有任何风
险的项目，不会有任何利润可图。
2、风险的属性：
1）风险事件的随机性：风险事件的发生及其后果都具有偶然性；
2）风险的相对性：同样的风险对于不同的主体有不同的影响；
3）风险的可变性：因其风险的因素发生变化时，必然会引起风险的变化。
3、风险的分类：
1）按风险后果划分：
（1）纯粹风险：不能带来任何利益和机会的风险；
（2）投机风险：既能带来机会，又隐含损失的风险。
2）按风险来源划分：
（1）自然风险：自然力作用带来的风险；
（2）人为风险：人为活动带来的风险。
3）按风险是否可管理划分：
（1）可管理风险：可预测、可采取措施加以控制的风险；
（2）不可管理风险：不可预测、不能采取措施加以控制的风险。
4）按风险范围划分：
（1）局部风险：影响范围较小的风险；
（2）总体风险：影响范围较大（一般是到整体）的风险。
5）按风险后果承担者划分：分为项目业主风险、承包商风险、投资方风险、监理单
位风险等。
6）按风险的可预测性划分：
（1）已知风险：能够明确的、经常发生的、后果可预见的风险；
（2）可预测风险：根据经验可预测其发生，但不可预见其后果的风险；
（3）不可预测风险：有可能发生，但不能预见的风险。
4、风险管理：
1）目的：最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系
人的收益。
2）主要活动：
（1）风险管理计划编制：确定项目中风险管理活动的步骤；
（2）风险识别：识别和确定项目中存在哪些风险；
（3）风险定性分析：通过对风险的发生概率和潜在影响排定风险优先级，为后续
分析做准备；
（4）风险定量分析：量化分析风险对项目目标的影响；
（5）风险应对计划编制：制定相应策略，减轻风险对项目目标的影响；
（6）风险跟踪与监控：跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新的风险，保证
风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。
二、风险管理计划编制
1、输入：
1）项目章程；
2）项目管理计划；
3）项目范围说明书；
4）环境和组织因素；
5）组织的过程资产。
2、工具和技术：风险管理计划会议。
3、输出：风险管理计划（内容包括：风险管理的方法、角色和职责、预算、频度，风
险类别、风险概率和影响力的定义、风险概率及影响矩阵、风险跟踪过程、风险报
告模板等）。
注：RBS，即风险分解结构，通过它可以更明确地定义风险类型和不同类型风险间
的关系。
三、风险识别
1、主要内容：
1）识别并确定出项目中有哪些潜在的风险；
2）识别引起这些风险的主要因素；
3）识别这些风险可能引起的后果。
2、输入：
1）项目章程；
2）项目管理计划；
3）项目范围说明书；
4）环境和组织因素；
5）组织的过程资产。
3、工具和技术：
1）文档评审：可通过对项目计划、假设条件、历史项目文档和其他信息的评审来发
现项目存在的风险；
2）信息收集技术：
（1）头脑风暴法：在一位协调员带领下，所有项目团队成员在会议上一起“畅想”
项目中存在的所有风险源，然后将结果进行公布并根据风险类别对其进行分
类；
（2）德尔菲法：专家们就项目风险进行反复讨论，最后在主要项目风险上达成一
致意见；该方法有助于减少数据方面的偏见，并避免了个人因素对结果产生
的不适当影响；
（3）访谈法：通过访谈资深项目经理或相关领域的专家进行风险识别；
（4）优势/劣势/机会/威胁（SWOT）分析：保证从SWOT中的每一方面对项目
进行检查，扩大考虑风险的范围。
3）检查表：利用从以往类似项目或其他信息来源中积累的历史信息和知识，来编制
风险识别信息检查表，该检查表应详细列出项目中所有可能的风险类别；
4）假设分析：从不准确、不连贯、不完整的项目假设中识别项目的风险；
5）图解技术：
（1）因果分析图：或称石川图、鱼骨图，用于分析风险的起因；
（2）系统或过程流程图：反应系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反应发
生因果关系的机制；
（3）影响图：是一种图解表示问题的方法，反映了因果影响、按时间顺序排列的
事件、以及变量与结果之间的其他关系。
4、输出：
1）风险记录（列表）；
2）项目管理计划（更新）。
5、主要风险来源：
1）需求风险；
2）技术风险；
3）团队风险；
4）关键人员风险；
5）预算风险；
6）范围风险。
四、风险定性分析
1、输入：
1）项目范围说明书；
2）组织的过程资产；
3）风险管理计划；
4）已识别的风险列表。
2、工具和技术：
1）风险可能性与影响分析：根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险发生的可
能性，并根据其对成本、进度、质量、范围的影响程度确定每一个风险的影响；
2）排定风险优先级（概率及影响矩阵）：根据上一步的结果，结合风险管理计划中
定义的风险优先级矩阵，确定每一个风险的优先级；
3）确定风险类型：根据风险管理计划中的风险类型列表或者RBS为每一个风险找
到对应的类型，若找不到，则更新上述两个文档。
4）风险数据质量评估；
5）风险紧急度评估。
3、输出：更新的风险列表。
五、风险定量分析
1、目的和意义：
风险定量分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在重大影响而排序
在先的风险进行的量化分析；它是在不确定情况下进行决策的一种量化的方法，目
的在于：
1）通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险；
2）在考虑项目风险的情况下，对项目结果及实现项目结果的概率进行量化；
3）在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的、切合实际的成本、进度或范围目标；
4）在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。
2、输入：
1）项目范围说明书；
2）组织的过程资产；
3）风险管理计划；
4）已识别的风险列表；
5）项目管理计划。
3、工具和技术：
1）数据收集和表示技术：
（1）访谈：访谈技巧用来定量分析风险可能对项目目标造成的影响；所需要的信
息取决于采用什么样的概率分布：若采用三角分布，则需要收集三个值：乐
观值、悲观值、最有可能值，若采用正态分布，则需要收集均值和方差；
（2）概率分布：最常用的是Beta分布法和三角形分步法，横坐标代表时间或成
本，纵坐标代表风险相对值；用来表示项目风险随项目进度和成本变化的趋
势情况；
（3）专家判断：数据收集于项目团队或组织内部的专业人士或外部专家。
2）定量风险分析和建模技术：
（1）灵敏度分析：判断哪些风险对项目具有最大的潜在影响；
（2）期望货币价值分析（EMV）：EMV是对未来不确定性输出的统计平均，经
常被用于决策树分析法中；
（3）决策树分析：通常用决策树图表进行分析，描述了每种可能的选择和对应情
况发生的概率；
（4）建模和仿真：通常采用蒙特卡罗技术：在一个仿真模拟的实例中，项目模型
中的决定因子多次取多个可能的值，就可以得到最终项目结果（如总费用或
完成日期等）的可能性分布。
4、输出：更新的风险列表。
六、风险应对计划编制
1、 输入：
1） 风险管理计划；
2） 风险列表。
2、 工具和技术：
1） 风险防范策略：目的是降低风险发生的概率或降低风险带来的损失。
（1） 避免策略：想方设法阻止风险的发生或消除风险发生的危害；
（2） 转移策略：将风险转嫁给其他的组织或个体，通过这种方式降低风险发生后
的损失；
（3） 减轻策略：当风险难以避免和转移时，可以采取减轻策略来降低风险的发生
概率或降低风险带来的损失。
2） 风险响应策略：该类策略用于解决风险发生后带来的问题，一般是一些应急措
施。
3、 输出：
1） 风险列表（更新，此时可被称为风险跟踪矩阵）；
2） 与风险相关的合同协议。
七、风险的跟踪与监控
1、输入：
1）风险管理计划；
2）风险列表；
3）工作绩效信息；
4）批准的变更请求。
2、工具和技术：
1）重新评估风险：重新评估残留风险，并更新风险列表；
2）过程审计（风险审计与定期的风险评审）：评估风险管理的效果，包括风险应对
措施的执行情况和效果、风险管理过程的效果等；
3）分析：
（1）项目偏差情况分析：通过项目的偏差和趋势分析可以看出项目目前的进度
和成本情况；
（2）项目进展情况分析（技术绩效评估）：分析项目进展过程中的中间产品和计
划是否一致；
（3）项目储备情况分析（预留管理）：对项目储备情况进行分析，衡量项目目前
抵抗风险的能力。
4）风险跟踪与监控会议（状态审查会）：对项目中的风险、风险应对策略的执行和
风险跟踪等情况进行评估和总结；
5）权变措施。
3、输出：
1）风险列表（更新）；
2）项目管理计划（更新）；
3）组织的过程资产（更新）；
4）变更申请；
5）建议的纠正措施和预防措施。