1、  简述生产计划与控制系统所学的学科框架。

答：属于企业管理中生产管理下的系统的管理分支。企业管理分为市场营销、财务管理及生产管理。其中生产管理分为系统设计、系统工作研究及系统管理。

2、  生产计划与控制的发展历程。

答：20世纪五十年代（库存管理系统）——60年代开环MRP系统——70年代闭环MRP系统（准时化生产技术）——80年代MRP2系统——80年代以后，ERP系统，最优化生产技术。

3、  生产过程转换系统分析。

答：大学。输入：学生、老师、教科书、教学设备

                     转换：传授知识

          输出：合格的学生

集装箱码头。输入：集装箱、堆场、泊位、船、装卸机械（场桥、岸桥、集卡）

                               转换：卸船

                        输出：经转移的集装箱

4、  简述产品更新换代的意义。

答：寻找开发新产品的有利时期。即新一代产品应该前一代新产品的成熟期之后衰退期尚未结束之前进入成长期。

5、  为什么产品设计对产品整个开发过程起重要影响？

答：企业的技术活动影响着产品的开发速度、成本、质量和制造效率。所以产品的设计和工艺设计在产品的开发中作用重大，几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本，因此，企业的技术活动，尤其是企业的产品设计和工艺的设计是企业快速响应客户需求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键

6、  价值工程的过程和重点。

答:过程：选择价值工程的对象——收集对象的有关资料——功能分析——成本分析——价值分析——提出改进方案，并实施改进措施——VE成果评价

重点：提高功能性，降低成本

三要素：价值，功能，成本。

7、  指出几种生产过程的类型分别是从什么角度进行分类，并列出分类结果。

答：从设备先进程度看分为技术密集型和劳动密集型

从产品形成的技术特点看分为合成型、分解型、调制型及提取型。

         从生产过程组织类型分类分为产品导向型（分为生产线和流程型，优点：运输距离和在制品大幅度减少，便于组成生产线，部门合作管理方便。缺点：设备故障后果严重，设备利用率低，生产柔性较低）、工艺导向型（优点：具有产品柔性，初始投资少，便于提高技能，，缺点：运输路径长，在制品库存大，生产计划及控制较复杂）及模块化生产。

         从成品的库存类型分为备货生产和订货生产。

         从生产过程的结构类型分为大量生产、成批生产、单件小批生产、连续生产、大量客户化生产及项目生产。

         从产品设计机型分为客户产品和标准产品。

8、  生产系统定位指的是什么？具体分哪两种纯策略？

答：指的是产品设计类型，生产过程类型，产品的库存类型的组合选择。

产品的设计和生产过程类型金额组合如下两种纯策略：

9、  产品——矩阵图对生产系统定位的意义。

答、1、规划整个产品生命周期内生产系统定位的变化轨迹。2、理论定位3、用来描述和分析转换过程。4、分析发现新的理论定位点，实现柔性生产

10、需求预测方法：加权移动平均法，移动平均法，指数平滑法

11、生产能力核算

第一，代表产品（总劳动量大的为代表）法（针对工艺相似的）。

 

第二，   假定产品法。

 

11、主生产计划（两题）

（1）请制定第二周甲、乙的关键时间。

1）主生产计划如下表：

2）劳动因子表：

3）甲乙的负荷因子分别为70%、30%。

解：第二周计划产出50型250台，100型50台，150型150台。

关键工序时间为250*2+50*1.5+150*2=875h

甲工序关键时间为875*70%=612.5h

乙工序关键时间为875*30%=262.5h

（2）

12、综合因子法的特点及何种方法用于克服此缺点。

答：优点:简单易行，当产品组合稳定时效果好

缺点：（1）负荷因子是依据历史数据获得者必须在未来需求和过去需求相同的前提下，即产品组合不变。一旦产品组合变化，宜采用能力清单法。

（2）不能反映每一道工序在不同的计划期内能力需求的波动，否则宜采用资源描述法

13、综合生产计划

按照三种策略制定三种生产方案，并说明每种方案的成本组成情况。并大概比较方案的优劣。

第一期    150 第二期 240 第三期 180 平均200

策略一：跟踪需求策略

1、2、3期产量为150、240、180 成本：570X+40件附加成本

优点：一种零库存生产策略，资金积压少，按市场销售量或订单合同及时调整生产

缺点：招聘，培训、加班费用较大；解聘费用高，对员工士气有影响，可能找不到所需的熟练工人，需要具备最大的生产能力，设备利用率低

策略二：平衡产量策略。

1、2、3产量为190、190、190 成本：570X+40库存+10缺货+10库存

优点：生产保持平衡平稳，避免适应需求产生的附加成本。

缺点：是一种有库存的生产策略

1、2、3产量为190、200、180 成本：570X+40库存

优点：在计划期内的某些时段，开动最大生产力，超过需求，库存有所增加；某些时段采用较低的速度生产，从库存售出；既充分利用现有的生产能力，又同时减少库存积压的数量和时间，降低库存费用。

14、物料需求计划

若净需求量r=(18，30，42，5，20)，试用直接批量法、最小成本法及启发式算法，最小单位总成本法制定出计划订单产出量，计算各种算法的总成本。假设订货费用为C=80，单位保管成本为H=2.

（1）       直接批量法：计划订单产出量=净需求量，即为18，30，42，5，20

总成本为：5*80=400

（2）       最小总成本法：

临界库存量为E=C/H=80/2=40  E与KQ和比较。

净需求为18、30、42、5、20 订货数 48、0、47、0、20 总成本：3*80+60+10=310

（3）       启发式算法

最小单位成本法：

考点：（1）生产作业计划：流水线工作指示图表，在制品占用量定额（P171~181 P175~178）

（2）物料需求计划编制（P146例题，计算安全库存，设在途量）

（3）主生产计划制定（P128~132）

（4）综合生产计划策略及特点（PPT）

（5）生产能力核算及调整方法

（6）生产系统定位及经济分析（第三章，计算，概念）

期量标准：节拍、流水线标准工作指示表、在制品定额。

节拍：单一：流水线上生产两个相同制品的时间间隔。节拍分为平均节拍及工作节拍

多对象：分为可变流水线和混合流水线（在同一时间内，按固定的混合产品组组织生产

生产：将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动。生产要素：材料，劳动力，资金，设备和能源

投入有直接投入和间接投入。

产出有有形产出和无形产出。

制造业三项基本智能：营销，生产，财务。生产管理是负责企业生产系统高效低成本运作，营销则是为企业的产品和服务创造需求。财务就是达到财务目标，获得利润。

生产作业计划和控制系统设计的思路：水池式，拉动式，推动式及同步制造。

产品寿命周期分为引入期，成长期，成熟期，衰退期。受到四因素影响：技术进步的推动，消费者需求和偏好的变化，市场竞争压力和企业追求经济利益的驱动。

质量功能配置是一种顾客驱动的产品开发方法，目的是使得产品以最快速度，低成本高质量占领市场。

产品生命周期缩短，首先，产品设计和开发的耗费增大，其次，系统柔性需求更高，最后要有快速设计产品的能力。

生产技术的选择，实质是自动化程度的选择。

生产过程流程设计一般先画出装配流程图，然后从产品装配所需的所有零部件做出“自制或外购”决策，最后根据自制零件编制出过程流程图和后续工艺卡等生产文件。装配流程图能帮助生产管理计划和控制人员理解和掌握装配过程。装配线必须有主装件。

生产过程规划和实施的决策分为战略决策，运作决策和控制决策三个层次。

新产品是指在原理，用途，性能 ，结构材料等某方面具有新的改进的产品。

纵向集成度表示企业凭借自己的生产能力承担的生产环节在生产和配送链中所占比重。大型企业一般较高

生产过程生命周期：单件生产、批量生产、装配线和生产线生产、连续生产、

产品生命周期：引入期、成长期1、成长期2，成熟期

第二篇：“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式 Microsoft Word 文档

“产前计划，产中监控，产后总结”生产管理模式

生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。

生产管理，包括以下几个方面的内容：

建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。

制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。

进行企业产能设计。

制订完善的生产计划，并组织实施。

进行良好的人员、设备、资金、物料配置。

生产进度的控制与调整。

生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。 www.sgwk.info

生产管理失误的原因

宏观决策的失误

执行层的力度不够

基层的实施偏差

脱离实际的瞎指挥

协调与配合的问题

资源配置脱节

人力资源问题

根源剖析

生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：

1．计划的不严谨、不可行。

生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍： 时间安排的不合理

工期计划的重大出入

其它资源配合的无法到位

客户或订单排序的错误

工作分配的不合理与不均衡

任务量的轻重失调

计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥

指示的不具体、不明确

2．监控的不利与放松

缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。

各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。

拖拉和懒惰现象滋生。

扯皮和推委严重。

计划严重落空。

常因为资源配置不足而停工待料。

出现问题无人过问。

效率下降。

品质合格率下降。

成本上升。

现场混乱。

3．缺少生产总结环节

不及时进行生产总结会造成很多问题：

问题得不到发现。 内容来自生管物控网

成绩被掩盖。

搞不清产品的成本。

算不出利润的多少。

无法进行绩效评估。

处理的基本原则

强调计划的原则：

计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。

以计划为主线的监控原则：

生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。

跟踪协调原则：

“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。

阶段检查原则：

阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。

要点解读

1．生产管理组织及其建立

生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。 ①建立生产管理组织的原则

生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职 务、该用的人，一

个也不能省，不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点 的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。

②建立生产管理组织的思路

应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：

基本职能与工作任务

岗位设置与职责分工

人员的素质要求与配备

组织自身的管理与建设

组织的成本与费用

组织所处的地位与关系协调

组织的长、短期规划

③生产管理组织所肩负的任务

生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：

生产计划工作

跟单、生产统计与数据的分析工作

生产的组织工作 内容来自生管物控网

生产监控工作

生产的协调工作

生产总结工作

生产部及所属各生产车间的人员管理

生产的现场管理

计时与计件工资的管理

订单生产的论证与解释工作

出货安排

2．生产管理的基本内容

（1）生产计划

生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。

① 生产计划的分类

A、从时间上分，生产计划可分为：

年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（d）日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划 的基础。

B、按部门分：

生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 PMC管理 车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解

性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

2．生产管理的基本内容

（1）生产计划

生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。

① 生产计划的分类

A、从时间上分，生产计划可分为：

年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（d）日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划 的基础。

B、按部门分：

生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。 PMC管理 车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

计划的审批

生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。

发放

生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。

监控

生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

计划的修订

在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

（2）生产监控

①生产的监督检查。

②对于生产过程中出现问题的协调与控制。