项目实施全流程

第一阶段：项目启动... 1

第一章 项目实施竞标... 1

第二章 项目实施准备... 1

第一节 项目经理接受任务... 1

第二节 项目进场前准备... 2

第三章 项目到场实施... 2

第二阶段：项目计划... 2

第一章  制定项目实施方案（入场三日内）... 2

第三阶段：项目实施及控制... 2

第一章  数据初始化... 2

第二章  系统使用培训... 3

第三章  项目实施记录... 3

第四阶段：项目启用... 3

第一章  系统模拟运行... 3

第二章  系统正式启用... 3

第五阶段：项目收尾... 4

第一章 项目交接... 4

第二章 项目验收... 4

第一阶段：项目启动

第一章  项目实施派工

一、      合同签定后，销售经理将《客户前期准备工作表》交客户方负责人，客户在项目组进场前先期进行相关准备工作，售前技术部负责解释。在竞标工作完成后，后续工作由项目经理接管。

二、              售前技术部按《工程项目实施费用核算标准》核定项目实施时间及费用交工程助理，工程中心组织实施。

三、              15日内项目。工程技术助理将《项目实施申请单》、《合同复印件》、《项目核定表》交对口技术负责部门经理（可为电子版），部门经理下达《小型工程实施派工单》。

四、              超过15日的项目。进入项目竞标流程，按《工程中心项目实施竞标流程》竞标确认项目组，签定《承包中标通知书》、《承包协议》。竞标完成三日内由销售经理向客户发出《四川欣阳科技xxx项目组成立通告》。

第二章 项目实施准备

第一节 项目进场前准备

一、             开项目接洽会。项目经理组织协调项目组全体、销售经理、售前工程师、工程部门经理、质控召开项目接洽会。了解项目情况，合同说明，第三方软件说明，客户商务关系，项目组风险预判评估等。并由项目经理记录，拟出《xxx项目会议纪要》。

二、             项目经理在接受任务后一个日内联系销售人员、医院联系完善《医院基本情况调查表》。分析《医院基本情况调查表》后，在二日内必客户发出《xxx项目入场前要求和建议》及入场前在司各项《准备工作时间计划表》。

三、             项目软硬件采购。项目经理安排前期项目启动必须的软硬件采购，拟定采购计划单（硬件详细信息、列明要求到场时间、用途、使用科室等），交销售经理向采购专员申请采购。项目经理负责接收、验收、签订硬件验收报告。

四、             项目组人员作好自身各项生活物资安排，作好进场前的准备，所备物资必须充足，以便应付突发状况。可参考《出差关注事项》

五、             项目组人员作好工作相关软硬件工具准备工作。根据合同内容准备配套数据库和程序、SQL SERVER 20##、操作系统等资料。

六、             项目经理确认以上工作都已完成，客户已具备入场条件，填写《项目组正式入场申请》单，购买车票准备正式入场。

9．23

项目周报，项目风险周报。

上线启动前后一周二天一报。

第三章 项目到场实施

一、项目组与销售人员一并到达客户现场，与医院一把手见面，简述时间安排（从进场时刻至正式的项目实施计划出来需做的事项），要求院方先期组织医院中高层召开通气会，介绍接下的项目启动期需要做的工作。在此可进行一次商务宴请。

再进行三天至一周的客户调查，做项目实施计划（WBS）。实施计划报医院审核确定，并报公司工程助理、质控部。

后续按项目实施计划时间进度完成。每周周报报告实施计划偏离情况（说明原因、分析原因、补救方案），本周计划应完成、实际完成，下周计划完成。项目存在问题（分开发、销售、项目），需要支持。项目开始到止的总结。周报问题的累计，前期未完成事项向后累加。

11．10

销售人员与项目经理一起到客户现场，由销售介绍院方领导给项目经理，项目经理简要叙述项目实施流程。

一、项目到场后，首先项目经理与院方正院长、主管院长及信息科长面谈并要求医院成立信息化领导小组。

二、项目组人员需与客户建立良好的关系，保障项目的正常实施。进场7日内项目经理对项目进行风险评估，并形成《XX医院--项目实施风险评估表》，汇报部门经理，部门经理视情况上报中心副总。

三、项目组人员需在三日内提供《硬件清单》给客户，并签定《收货单》，硬件需按《设备开箱验收流程》进行，并输出《设备开箱验收单》。

四、项目组人员在三日内根据《项目进场前建议和要求》确认事项完成情况。

第二阶段：项目计划

第一章  制定项目实施方案（入场五日内）

一、项目组人员明确项目目标，整个实施过程围绕该目标进行。

二、项目经理制定人员工作职责和分工计划。

三、项目经理制定项目实施计划，确认项目实施周期、阶段性目标。

四、项目经理制定用户培训计划、考核标准及要求。

第二章 项目实施方案的确认

一、项目经理与信息化领导小组讨论《项目实施方案》。

二、召开项目启动大会并签到，形成《项目启动大会签到表》。

第三章 软件介绍

一、将软件的设计思想、业务流程演示给院领导知晓。

第三阶段：项目实施及控制

第一章  数据初始化

一、项目组人员根据合同内容收集《基础数据》《业务数据》《特殊需求分析表》《应用流程分析表》，《流程确认单》等。

二、项目经理组织人员将前期所收集的《基础数据》《业务数据》录入系统。

三、从系统中导出数据交相关科室人员反复核对2次数据双方确认签字，并修正系统数据，形成《xxx数据核对表》。

第二章  系统使用培训

一、按照医院规模和软件使用量确认培训教室、网络情况等。

二、按实施方案准备培训所需资料、设备，如：《培训签到表》、《培训教材PPT》、投影仪等。

三、培训过程中将操作员所提问题进行登记，并输出《培训问题记录表》。

四、培训后必须做好练习工作，发放《操作手册》于使用人员。

五、考核参加培训的人员，并输出《人员考核成绩表》。

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第三章  项目实施记录

一、需每周与项目领导小组召开周会，形成《项目实施周报》并抄送给项目领导小组成员及公司部门经理。现场周会时间必须在部门开周会前。

二、项目变更走《变更流程》。

三、项目未验收前暂时离场需签定《暂时离场协议》，找信息科长或分管领导签字,并告知公司销售人员。

四、项目实施期间所产生的问题，需输出《问题收集反馈表》，并分析其原因、解决办法、处理人员、时间等。注 ：所有问题的反馈统一流程：科室收集问题确认签字——报信息科确认、签字——转项目经理——处理问题并以书面行式反馈到具体科室负责人。

五、每月进行《月度项目总结》于次月5号前提交部门经理。

六、项目合同内容发生变更，项目经理需转达销售经理，销售经理必须以书面形式交副总签字，转市场助理，由技术助理重新下达任务。

七、项目经理必须负责由公司采购的第三方软件的全程监管。

第四阶段：项目启用

第一章  系统模拟运行（可选）

一、制定《系统模拟运行方案》，包括试运行地点、人员安排、运行模块、负责人、准备工作等。

二、系统运行后制定《系统模拟运行报告》。

第二章  系统正式启用

一、制定《系统启用方案》，包括《系统切换方案》、《系统启用应急预案》、《项目启用准备情况确认表》等，并报部门经理审核。

二、项目启用后值守期间，制定《问题收集反馈表》、《系统运行报告》、《日常维护移交》。

第五阶段：项目收尾

第一章 项目交接

一、提交《用户日常数据安全检查表》。

二、签定《数据安全评估确认书》。

三、签定《售后交接确认单》。

四、三个月内发生的维护由项目组人员维护。

第二章 项目验收

一、实施文档整理:  整理项目实施过程中所填写的所有文档，并交回公司备案。

二、部门初验: 在项目完成后告知部门经理组织人员进行验收，对已发现问题进行及时的整改。输出《部门初验报告》

三、院方验收：部门初验后，便可向院方提出《项目验收申请表》，需阶段性验收（基础、临床、电子病历、其它），制定阶段性《项目验收计划》，签定《项目验收报告》。

四、质控部验收：项目验收后，质控部了解情况并给予打分,并输出《质控部验收报告》

五、《xxx项目总结》：详细叙述该项目实施过程中存在的问题及整改措施。

阶段性文档清单：

第二篇：047 标准项目实施流程

0．定义

标准文稿：由公司员工编写、以公司名义对外发布或准备对外发布的、所有可能成为通信标标准内容的技术文件，统称标准文稿。括：国际通信标准、中国或其他国家/地区的国准、国内外电信运营商的企业标准；标准文稿包括但不限于：通信标准正文、通信标准编制说明、意见文稿、通信标准前期预研报告、通信标准技术研究报告、通信标准修订意见文稿、其他可能影容的技术文件。

由公司员工编写、不对外发布的所有内部技术性标准文档。

以公司利益为出发点，具有明确的目标，并通过主要输出标准文稿和/或内部标些目标的项目。标准项目整个生命周期中的运作规范由本流程定义。

1．目的

规范标准项目的运作过程，保证标准项目最大限度实现其目标，控制和影响通信标准内容，营商，为公司争取利益。

2．范围

凡以标准文稿或内部标准文件为主要输出，且有必要以项目形式组织开展的活动，均属本之内。

3．流程提要

本流程分为五个阶段：立项阶段、征求意见稿编制阶段、征求意见阶段、送审阶段、成果于《国家标准管理办法》（19xx年8月24日国家技术监督局令第10号发布，以下简称《办法》）管准文稿，立项阶段和征求意见稿编制阶段对应《办法》规定的产生“征求意见稿”的时间段，征《办法》规定的产生“送审稿”的时间段，送审阶段对应《办法》规定的产生“报批稿”的时间段对应《办法》规定的“报批稿”提交批准以后的时间段。对不属于《办法》管理范围以内的标过送审阶段；对内部标准文件，不必通过征求意见阶段和送审阶段，直接从征求意见稿编制阶段化阶段。

3.1 立项阶段

本阶段有四个要点：

1.

2.

3.

4.明确项目的价值和目标。保证项目所需要的资源，尤其是人力资源。确定实现项目目标的主要方法和策略。制定初步计划。

3.2 征求意见稿编制阶段

本阶段的要点只有一个，就是要在标准文稿对外发布以前和内部标准文件定稿以前进行内

这两个阶段的要点有两个方面：（仅针对标准文稿）

1.

2.征求其他公司和组织的意见，补充文稿内容。通过征求意见了解竞争对手和运营商的情况，随时调整工作策略。

3.4 成果转化阶段

项目的主要工作已经完成，本阶段的要点是认真总结经验教训，以不断改进工作方法，同目实施要点说明书》对项目的实施效果进行定量评估。

3.5 标准项目经理

由于标准项目成员来自不同部门，且通常采用兼职和分散办公的方式，所以加强项目管理通非常重要。标准项目经理必须控制计划中所有活动的进展，确保整个项目按计划、按质量完成。

在项目进展过程中，要求项目经理与项目成员沟通顺畅，与标准工作组、标准处、知识产系，并根据实际情况的需要与各项目成员的直接上级保持适当的联系；在项目结束时，积极配合总结和评估工作，编写和提交《标准项目总结报告》。

3.6 项目沟通

标准项目组及时跟踪项目的进展情况，并将这些信息编入每月的《标准工作组月报》中。在项目实施过程中，《标准项目实施要点说明书》的每次更改都必须及时发给相关人员和部

4．输入

4.1 国家标准工作计划

国家通信标准研究组在各年度对标准项目、标准工作会议的计划。一般由各国家通信标准制定，在年度进行中会根据标准工作需要进行调整。

4.2 公司标准工作决策

公司根据市场策略、研发状况、同行业其他企业发展情况、国家政策和行业发展趋势在标策。

4.3 标准工作规划

标准工作组根据《标准工作正式沟通管理规范》的要求和《标准工作指导方针》的指导制体规划文件。

4.4 标准工作提案

业务部门根据自身实际工作需要提出的标准项目提案。

5．输出

5.1 《标准项目实施要点说明书》

标准项目工作说明文件，是进行标准项目管理的基准文件。参见附件1：《标准项目实施要板。

在标准项目结束以前，《标准项目实施要点说明书》属于绝密文件，必须严格保密，其内容在标准处、标准项目组、相关总体组、相关领导，以及标准工作组、知识产权部和对外合作处的相共享。项目结束后，可以向标准工作组全体开放。

5.2 《标准项目立项评审表》

用于立项评审时评审人签字确认，与《标准项目实施要点说明书》同时使用。参见附件5：评审表》模板。

5.3 标准项目组任命文件

是保证项目人力资源的基础文件。

5.4 标准文稿，内部标准文件

是标准项目的主要成果输出。

5.5 专利文件

与标准文稿相关的专利文件。

5.6 《标准项目内部评审表》

用于内部评审各标准文稿、内部标准文件和专利文件。 参见附件6：《标准项目内部评审表

5.7 《标准项目总结报告》

标准项目终结时由项目经理提交的总结报告。参见附件2：《标准项目总结报告》模板。

5.8 《标准项目评估表》

标准项目终结时由标准处和总体组共同对项目进行评估给出的定量评估报告。参见附件3：表》模板。

6．职责

6.1 标准处

1.指导和监督标准项目按流程执行。

5、 在成果转化阶段指导标准项目经理编写《标准项目总结报告》，并组织对项目效果进行评估。

6.2 标准工作组

1. 进行标准项目立项准备工作，形成《标准项目实施要点说明书》。

2. 在立项审批时负责解释《标准项目实施要点说明书》。

3. 在组建标准项目组时负责协调项目资源到位。

4. 负责组织对标准文稿/内部标准文件的评审。

6.3 标准项目组

1. 根据《标准项目实施要点说明书》的要求，编制文稿和内部标准文件，并在项目过程中不断完善。

2. 进行知识产权分析；如果分析的结果说明存在需要申请的专利，则编写相关专利文件并提交知识产权部申请专利。

3. 选派项目成员参加相关的国内外标准会议，在会议上为公司争取利益。

6.4 标准项目经理

标准项目经理是整个标准项目运作的核心角色，通常是参与立项准备工作和立项审批工作的主要员工之一。其主要职责包括：

1. 严格遵守《标准项目实施要点说明书》的要求，合理分配工作任务，组织全体标准项目组成员按计划、高质量完成各项项目任务。如果更改《标准项目实施要点说明书》的内容，须征求标准处和标准工作组的意见。

2. 作为项目的信息流动中心，项目经理应与各项目成员保持畅通的沟通渠道，并与标准处、对外合作处、知识产权部、标准工作组、相关总体组等部门保持密切的联系，把项目进展信息及时传递给相关部门，以保证项目的顺利进行。

3. 在项目进展过程中，注意考察各项目组成员的工作绩效，并与各项目组成员的直接上级保持必要的沟通，及时通报项目进展情况。

4. 在成果转化阶段，认真总结并编写《标准项目总结报告》。

6.5 总体组

1. 在标准文稿和内部标准文件的内部评审过程中，从产品和技术方面进行把关。

2. 在成果转化阶段，对项目目标的达成情况进行定量评估。

6.6 对外合作处

对外合作处负责与标准工作组接口的人员是可以由标准项目组调动的一项重要资源，主要的职责是根据标准项目的需要与公司外相关组织进行谈判和协调，并及时将有关信息反馈给标准项目组。对外合作处有可能在整个标准项目进行期间与项目组协同工作。

6.7 知识产权部

知识产权部是可以由标准项目组调动的另一项重要资源，主要职责是帮助标准项目组进行知识产权分析，形成知识产权策略，从知识产权的角度最大限度地保护和实现公司利益。知识产权部主要在《标准项目实施要点说明书》的基础上进行知识产权分析评审，负责专利申请法律事务处理。

6.8 预研计划处

在本流程中，预研计划处是标准项目实施过程的监控职责部门，职责如下：

1. 根据《标准工作规划》，每月定时提醒和督促标准工作组启动相关标准项目的立项准备工作。

2. 在各标准项目实施期间，根据《标准项目实施要点说明书》中“工作计划”部分内容，监督标准项目的工作计划执行情况，并通过预研计划处的统一渠道（如月简报）报告标准项目的进展情况。

3. 在每个标准项目的结束阶段，提供标准项目计划完成率的准确量化数据。

4. 分阶段（根据业务部的相关预研KPI统计时间要求）针对各标准工作组提供标准项目计划完成率和人力资源投入情况的总体统计数据。

7．技能要求

7.1 标准项目经理

标准项目经理应该符合《预研项目经理手册》中对项目经理的要求。了解该项目涉及技术领域的国际/国内技术动向，是公司该技术领域的骨干；了解国家标准工作要求，熟悉国家通信标准征求意见稿、送审稿和相应技术文稿的编写规范；具备基本的项目管理知识和经验。

7.1 标准项目组成员

标准项目组成员应该熟悉该项目涉及技术领域的国际/国内技术动向，是公司该技术领域的骨干；了解国家标准工作要求，熟悉国家通信标准征求意见稿、送审稿和相应技术文稿的编写规范。

8 ．流程图

9．流程说明

01 立项准备

此活动由标准工作组主导。标准工作组/标准处

根据国家标准工作计划、公司标准工作决策、标准工作组规划、业务部标准工作提案，以关对外合作合同，标准工作组须全面分析各方情况，进行立项准备。立项准备的的输出文档是《点说明书》。该文档将在项目进行过程中由标准项目经理根据实际情况进行更改，对内容的更改准工作组协商。在此活动中，《标准项目实施要点说明书》中除“知识产权分析”以外的所有内容

在准备过程中，标准工作组必须就《标准项目实施要点说明书》中“成员名单”部分的内理部领导进行初步沟通，以保证项目资源到位，标准处应在必要的情况下给予支持和协助；此外须协调对外合作处和知识产权部有关人员参与《标准项目实施要点说明书》中“工作计划”部分便这两个部门提前做好配合项目工作的准备。

为了保密，任命文件中将不包含任何项目内容信息，所以需要给项目进行编号。项目编号为了方便业务部识别，允许同时采用业务部确定的项目代号。

02 立项审批

此活动由标准处主导。标准处/总体组/标准工作组

第一步：标准处组织总体组技术专家对《标准项目实施要点说明书》的内容进行逐条评审，准工作组负责解释《标准项目实施要点说明书》中的内容。立项评审的重点集中在三个方面：1、人选；2、标准项目的价值；3、标准项目目标。

评审标准和责任分配如下所示：评审标准

总体上是否符合《标准工作指导方针》的精神？

此标准项目是否在《标准工作规划》范围以内？如果否，

则是否有充分的立项理由？

标准项目经理的人选是否符合要求？（技术水平、项目管

理经验、对标准知识的了解程度）

标准项目成员的知识结构是否完整？

根据“价值分析”部分内容，是否确有必要投入人力启动

此标准项目？

“目标”部分内容是否准确、完整和足够详细？是否可衡

量？

“工作计划”部分内容是否有明显不合理的地方？

“输出文件清单”部分内容是否全面？标准处标准处总体组/标准处总体组总体组/标准处总体组标准处/总体组总体组/标准处评审人

第二步：根据评审意见，标准处与标准工作组一起对《标准项目实施要点说明书》进行适当交预研部领导签字审批。如果获得批准，则进行下一步，否则结束。

说明1：如果此项目是负责牵头承担信息产业部下达的某个标准项目，则向信息产业部提出先通过本评审活动，而且在申请书上应有业务部总体组组长或以上级别的领导签字。如果在立项评了《标准对外合作合同》，此项目必须进行，则在立项评审时主要关注《标准项目实施要点说明书准确，而不再关注是否需要立项。

说明2：立项评审通过以后，标准项目启动，其计划的控制纳入预研计划体系统一管理。

03 标准项目组任命

此活动由标准处主导。标准处

标准工作组根据《标准项目实施要点说明书》中“成员名单”部分的内容，拟制项目组任命对任命文件进行审核，然后启动任命文件的会签流程。须注意以下几点：

1.为了保密起见，项目组任命文件中不包含任何项目内容，项目名称采用编号。

2.经过预研部领导签字批准的《标准项目实施要点说明书》和《标准项目立项评审表》（复印件

文件一起走，作为会签领导的参考文件，但会签完成后不与任命文件一起上网公布。

3.会签顺序是：总体组组长、各相关研究管理部总监、预研部领导、研发管理办主任。最后以研

形式签发。

启动任命文件会签流程以后，在文件正式签发以前，标准处即可通知标准项目组开始工作，稿编制阶段。

04 编制征求意见稿/初稿 标准项目组

此活动的由标准项目组主导。这是整个项目过程中的核心活动。

本活动中，主要有以下工作需要进行：

1.标准项目组与知识产权部、对外合作处有关人员一起讨论，细化《标准项目实施要点说明划”部分的内容。

2.标准项目组细化《标准项目实施要点说明书》中“输出文件清单”部分的内容，主要包括标准文稿和内部标准文件

a)

定。

1.标准项目组编制标准文稿的征求意见稿和内部标准文件的初稿。其中标准文稿的格式须标准项目组根据标准文稿和内部标准文件进行知识产权分析，并根据分析结果填写《标准明书》中“知识产权分析”部分的内容。（知识产权分析的内容包括两个部分：一是专利检索，专利现状；二是专利挖掘，即分析是否存在需要申请专利的创新技术。）

2.

3.

4.

成。）

5.标准项目组编制专利文件。知识产权部审核专利文件，在审核通过后向国家提交专利申请。对外合作处根据“工作计划”的有关内容开展对外工作。（注：此部分工作不一定需要在标准项目组将标准文稿、内部标准文件、专利文件和经过修订的《标准项目实施要点说明作组进行内部评审。

05 征求意见稿/初稿内部评审

此活动由标准工作组主导。标准工作组/标准项目组/总体组/知识产权部

标准工作组负责组织内部评审会议，标准项目组和总体组必须派人参加；如果其中的技术体组，则标准工作组应在标准处的协助下协调所有有关总体组派技术专家参加评审；如果存在专产权部必须派人参加；建议标准处、对外合作处尽可能派人列席。评审标准和责任分配如下表所示评审标准

《标准项目实施要点说明书》“工作计划”部分内容是否

已经足够明确？

标准文稿和内部标准文件的内容是否体现了《标准项目实

施要点说明书》的目标？

标准文稿是否符合规范？

标准文稿和内部标准文件的内容是否技术上正确？

专利申请工作是否完成？

专利文件的内容是否技术上正确？标准工作组总体组/标准工作组评审人标准工作组总体组知识产权部/标准工作组总体组

评审通过后，标准文稿形成正式的征求意见稿进入征求意见阶段，内部标准文件形成终稿归参加评审的人员须签字确认评审结果，输出《标准项目内部评审表》。参见附件6：《标表》。

06 征求意见

此活动由标准项目组主导。标准项目组/知识产权部

在将标准文稿的征求意见稿以公司名义正式对外发布以前，必须保证知识产权部已经就有关请。

征求意见可以通过参加标准会议（参见《国内标准会议参会流程》和《国际标准会议参会流讨论或与其他组织（如运营商）进行技术交流等方式进行。具体采用何种方式将由标准项目经理根定。

对属于《办法》管理范围以内的、由我司主导编写的标准文稿，征求意见后形成送审稿初稿《办法》管理范围内的标准文稿则直接形成终稿归档。

07 送审稿内部评审

此活动由标准工作组主导。标准工作组/标准项目组/总体组

送审稿内部评审的过程与征求意见稿/初稿类似，只有两点不同：

1.评审对象仅包括属于《办法》管理范围内的标准文稿，不包括非《办法》管理范围的标准文文件和专利文件。

2.评审须综合考虑在征求意见活动中公司外其他组织提出的意见。

评审通过后形成正式的标准文稿送审稿，并由标准项目组负责向信息产业部提交审批。

08 送审稿审查

此活动由标准项目组主导，操作方式与06类似。标准项目组

由于标准文稿的内容已经基本确定，所以标准项目组只需要完全依据《办法》的要求进行形成报批稿。

09 标准文稿报批、项目总结

本活动由标准处主导。

包括以下工作任务：

1.

2.

3.标准项目组负责向信息产业部提交报批稿。标准处/标准项目经理/总体组标准项目经理认真总结，输出《标准项目总结报告》。标准处汇总《标准项目实施要点说明书》、《标准项目总结报告》和项目的输出文档（包部标准文件），组织对项目进行定量评估，其中需要组织总体组对项目目标的达成情况进行定量会同预研计划处对项目的计划完成率进行定量评估，最后形成《标准项目评估表》输出。