材料采购计划管理办法

——试行版——

第一部分  通  则

1.0 目的

为增强采购工作计划性，从物资供应上保障企业正常运营，特制定本制度，旨在为集团有关部门的材料计划制定、跟踪提供操作指引。

2.0 适用范围

2.1 从公司范围说，适用于集团下属地产和建筑项目部的材料计划管理

2.2 从材料范围说，原则上对行政、营销、工程等材料均需进行有计划的采购，以下材料可以除外：

■  临时、应急、零星、不常出现的材料、资产设备

■  涉及金额小，可现购或生产周期不超24小时的物料

■  包工包料工程中的材料

3.0 关于采购计划各部门的职责：

3.1 集团采购部

■  主导上层材料计划的编制

■  负责材料采购计划的跟进、反馈及总结

■  结合库存审核申购数量的合理性

■  对下层计划编制的及时性进行监督和考核

3.2 成本管理中心

■  配合采购部提供施工物料种类、规格及计划或预估使用量等

■  审核计划需求量的合理性

3.3 工程管理中心

审核采购计划中各类物料的必要性及数量的合理性

3.4 产品设计中心

■  配合采购部提供相关设计的物料清单，包括物料种类及数量、规格、图纸等

■  向采购部知会和抄送涉及材料变更的设计变更

3.5 营销中心

配合采购部提供相关物料种类及数量、规格、设计方案等

3.6 行政人事中心

    配合采购部提供相关物料种类、数量及规格等

3.7 建筑项目部

■  负责编制采购下层计划

■  根据集团采购部需要，跟进、反馈计划的执行情况

4.0 材料的分类：

从计划角度，材料根据使用特性和相应的市场行情，按采招周期可以分为以下两种：

4.1 年度材料

4.1.1 定义

为集团常年使用的物料，通过年度的招投标确定若干常年合作的供应商后可解决材料的供应问题。

4.1.2 材料特性

如符合以下条件的物料，可以纳入年度采购计划的编制范围：

■  能实施集中采购，供应商能跨区域供货且不太影响采购总成本

■  需用量相对稳定，集团总使用量持续，发生持续萎缩直至消失的情况机率很少

■  使用量大，总体价格比较高，采购具有规模效应

4.2 项目材料

4.2.1 定义

围绕项目施工和销售过程所使用的物料，其供应商以项目的起止为合作周期。原则上，归入年度招标计划的物料不应再纳入项目采招计划的编制范围

4.2.2 材料特性

符合以下条件之一及以上的材料，均应纳入项目物资计划编制范围

■  使用量随项目周期增减变化或消失

■  供应商集中在当地，难以实现跨区域供货

■  物料因个性化的项目设计，和其它项目缺少共性，从而难以进行集中采购

5.0 计划编制原则和作用：

■  配合项目施工进度和营销计划的开展

■  尽可能准确地预估用料数量、交期，防止缺料断料

■  保证合理库存，避免库存过多，减少资金积压和空间浪费

■  尽量配合公司的资金预算和周转

■  指导采购部门人员按计划作业，保障整个开发过程的物料和设备供应

6.0 附则：

■  本办法的最终解释权归集团采购部，并由集团采购部进行修订。

■  本办法由集团总裁签发，自20##年6月1日开始试行三个月。

第二部分 年度材料计划管理

1.0 计划的分层和精细度

年度材料从年度根据生成时间、编制主体、精细程度不同，自上而下划分为三个层次如下：

2.0 年度招标计划的编制

2.1 作用

对年度材料供应商的确定一般通过年度招标计划开展和实现，本计划指导和督促集团采购部按时完成年度招标工作。

2.2 计划的关键节点

2.2.1 获取物料规格清单

当某种年度材料有不同规格时，集团采购部须向使用部门或供应商等收集规格清单，经使用部门确认后作为供应商的报价基础。

2.2.2 年度预估使用量的获取

作为招标议价的筹码，集团采购部须向使用部门或财务中心收集历史数据，根据次年的业务量预估，最终生成年度预估使用量，可用金额或数量表示。

2.3 审批流程如下：

2.4 年度招标后处理

2.4.1 形成年度供应框架协议

根据评标结果，集团采购部就每类年度材料与年度供应商签署年度供应框架协议，包括物料规格清单及其对应的单价、暂定总价等

2.4.2 签订项目供应合同

根据项目进度及实际，可在不同时间根据年度供应框架协议签订以项目为单位的供应合同。

3.0 月度物料需用计划的编制

3.1作用

为了能让采购部门提前作好月度采购计划，由使用部门以项目为单位编制月度材料需用计划。

3.2 各类材料计划的编制

3.2.1行政类物料需用计划

各部门向行政人事中心提交月度需用计划，行政人事中心汇总各部门需求，根据下月预算，向集团采购部提交行政类物料月度需用计划，计划包含物料名称、规格、特殊要求、具体到位时间等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。

3.2.2营销类物料需用计划

由营销中心根据下月预算，向集团采购部提交月度需用计划，计划应包含项目名称、物料名称、规格、技术参数要求、特殊要求、设计图纸、样板、具体到位时间、数量等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。特殊情况，可以参照附表二《各类物料采购前置期》稍后提供图纸、样板等。

3.2.3工程类物料需用计划

属“集团采购类”年度材料的需用计划，由建筑项目部主导编制，包括物料名称、具体规格、技术参数要求、具体到位时间、当月分批使用量及使用部位，需附上图纸、样品、特殊要求等。由集团采购部采购工程师补充单价、总价等。

【注】行政类、营销类物料视为年度材料，原则上均需纳入月度需用计划中编制

3.3 计划审批流程如下

4.0 月度物料采购计划编制

4.1作用

汇总各部门、各项目的物料月度需用计划后，由采购部门对每种物料的采购时间及送货地点进行汇编，以指导和跟进物料供应的及时性

4.2 计划的编制

集团采购部根据需求计划，针对每种物料制定下单时间、样板获取时间等，经集团采购部副经理确认后按材料种类分配采购任务。

5.0 注意事项

5.1 针对每类年度材料的供应商以2~3家为宜

5.2 月度采购计划逾期的话，采购部不予受理，由使用部门提出单宗的申购，按正常申购流程办理

5.3 月度材料需用计划提交后原则上不予变更，如因特殊客观原因需在规格或数量、需用时间上变更，如总价不超计划，由使用部门在下单采购前2天填写《计划/申购变更单》，经采购部副经理审批后执行

5.4 对实际需用量或总价超计划，应按正常申购流程办理。

5.5 签订年度合作框架协议后，如材料因行情与合同约定产生差异，调价流程参照调价管理办法执行

5.6 签订年度合作框架协议后，超出合同总价1万元以上（含1万元），或供货量、价款须超出合同暂定总价的1%[h1] ，需要重新签订合同或补充协议

第三部分 项目材料计划管理

1.0 计划的分层及精细度

项目材料计划自上至下分为以下三层次

2.0 项目采招计划编制

2.1 作用

对项目材料，需根据现场工作进度提前确定供应商，本计划旨在保证上述供应商的招标按时实施。

2.2计划的关键节点

2.2.1 数量获取

指每类材料的计划使用量，如需要，应细化至各种规格的使用量，由成本管理中心或营销中心[h2] 提供，若时间不允许，可根据经验数据提供暂定使用量。

2.2.2 规格/样板确定

规格包括具体型号、技术参数指标、性能要求，由产品设计中心或工程管理中心提供，作为供应商报价的重要依据。

2.2.3 发标书

     以开始发标书时间为准，由集团或项目预算部主导。

2.2.4评标

评标包括开标和组织评标会，以结束评标会时间为准，发标至评标间的时间一般情况下不得少于7工作日，由集团或项目预算部主导

2.2.5 定标

定标包括集团领导确定中标单位、与中标单位约谈合同条款、集团领导签订合同约谈记录表等过程，以集团领导签订合同约谈记录时间为准。

2.2.6 签订合同

包括起草合同、合同会签、双方盖章、合同存档等过程，以合同存档时间为准。

2.3 计划的审批

由集团采购部起草后，由总裁办项目管理部组织项目经理、工程管理中心、成本管理中心、设计中心讨论决定，并报集团总裁审批

2.4 项目采招计划完成后，由采购主体与供应商签订项目供货合同。

3.0 月度采招计划

3.1作用

从项目采招计划提炼形成，用于过程督促和跟进材料采招计划的完成情况，属采购部内部使用计划。

3.2 计划的编制

由集团或项目采购部编制，直接从项目采招计划中提取下月度集团或项目采购部需完成关键采招节点，并按责任人分类。

4.0 材料申购单

4.1由物料使用部门根据现场工作进度编制《申购单》，需根据《物料采购前置表》约定的时间提前完成。

4.2 《申购单》必须包含物料名称、具体规格、技术参数要求、图纸、样品、性能要求、分批申购量及进场时间、使用部位等信息，由采购部补充单价、总价等信息。

4.3 《申购单》根据相关流程办理审批后，按采购主体由起草部门发送到集团或项目采购部执行。

5.0 特殊情况处理

5.1 除特殊情况外，《申购单》应按《物料采购前置表》提前起草，如因申购滞后而影响物料正常供应，由物料使用部门承担相关责任。

5.2 临时变更规格：需要临时变更规格，申购部门应立即填写《计划/申购变更单》并说明原因，须经集团采购部副经理或项目采购签字同意，否则，由此产生的损失由使用部门承担

5.3下单后更改或撤单：下单后需要更改或撤单，申购部门应立即填写《计划/申购变更单》并说明原因，必要时应先口头知会采购部。采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。未能及时停止采购时，采购部应通知使用部门并协商善后工作。

第四部分 计划管理

1.0 计划的跟踪

1.1 计划跟踪的内容

以跟踪计划完成情况为主，计划编制情况为辅。

1.2 跟踪主体

采用“谁编谁跟”原则，其中集团采购部对项目采购部的计划完成情况有监控权。

1.3 计划跟踪方式

1.3.1 会议跟踪

集团采购部或项目部可以定期召开会议，跟踪计划的执行情况。适用于预见性比较强的物料采招行为。

1.3.2 电话跟踪

相关责任人可以和供应商、使用部门进行定期、不定期的电话沟通，跟踪计划执行情况。适用于零星物料的跟踪

1.3.3 库存系统跟踪

       通过查询库存系统的入仓情况，跟踪计划的执行情况。

1.4 跟踪反馈

只针对没完成的情况进行反馈，一方面由跟踪人填报进行登记并存档，为了对相关责任人及供应商进行考核评价；另一方面要预警填写《物料订购跟催表》，向供应商跟催货物。

3.0 计划总结

年度计划和项目周期结束后，由集团采购部组织收集以下数据，并从以下几点进行总结，以改善下一周期的计划制定和执行情况。

3.1 节点的按时完成率：按时完成的节点数/总节点数，此项数据说明相关责任人节点控制效率

3.2 按时到货率总结：按时到货批次/总订货批次，此项数据考察供应商的交货准时率

3.3 计划临时调整次数：考察计划的准确性和可行性

3.4 协议补充次数：考察计划和预算的准确性

4.0  计划制定和执行方面的奖惩

为督促相关部门和责任人按照要求制定和执行采购计划，集团将按照本办法进行奖惩：

4.1奖励

4.1.1采取以结果为导向原则，将计划制定和执行纳入相关责任人月度和年度绩效考核范围，对计划制定及时、准确、执行到位的员工实行通报表扬和一定的物质奖励

4.1.2 对计划制定及时、准确的部门和项目，实时进行通报表扬

4.2惩罚

公司将对计划制定过程中不与配合的部门或人员进行通报批评，并将视情节严重对以下行为责任人处以一定数量的罚款：

■ 不按照公司规定时间制定计划

■ 计划严重错误，给公司带来经济损失

■ 因缺失计划或计划严重滞后，影响项目进度

■ 计划执行不到位，严重影响项目进度

第五部分 附表

附表一：年度招标计划表

附表二：各类物料采购前置期

附表三：材料月度需用计划表

附表四：月度采购计划

附表五：计划/申购变更单

附表六：调价申请单

附表七：申购单

附表八：项目物资采招进度表

附表九：项目物资月度采招计划

附表十：物料订购跟催表

附表十一：项目全周期物料供应规律表

---

 [h1]启用后者更好。

 [h2]营销类物料到底怎么界定好？

第二篇：恒大地产集团地区公司管理办法

恒大地产集团地区公司管理办法

恒地司管字[2009]第013号

第一章 人事管理

第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。

第二条 各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。

第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘以及领导分工安排等须报集团董事局主席审批后实施。

第四条 各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。

第五条 各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。

第六条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。

第七条 各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。

第八条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。

第九条 各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。

第十条 各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。

第十一条 集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。

第十二条 集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。

第二章 财务管理

第十三条 财务管理模式

财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经

集团财务中心审核批准。

第十四条 资金管理模式

1、资金由集团统一计划管理。各公司在每月20日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月月末前五天报相关领导审批并下发。财务必须严格执行资金计划。

2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局主管领导审批。

3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局主管领导审批。

4、各公司的涂销、利息支付由各公司负责人审批；广东公司由集团主管资金的副总裁审批。

第十五条 对外付款审批

1、各地区公司除权限内个人借款、涂销、利息支出、银行手续费以外的对外付款，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司负责人审批；1000万元以上的，再报集团董事局主席审批。

2、特殊情况的付款，10万元及以下由地区公司董事长审批；10万元以上必须报集团董事局相关领导审批。

3、超计划付款，单笔超计划10％以内，金额100万元以内，累计超计划1％以内，总额200万元以内，由地区公司董事长审批；超过以上权限必须再报集团董事局主席审批。

第十六条 费用报销和非经营性支出的审批

1、所有日常费用报销由地区公司负责人审批。

2、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等）的审批，单笔10万元及以下，由各公司负责人审批，按月汇总报集团董事局主管领导审批；单笔10万元以上，报集团董事局主管领导审批后执行。

3、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的公司，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目增加年度招待费30万元，按季度考核。广东公司每月的业务招待费总额不超过15万元。

4、各地区公司负责人及其秘书、司机的费用报销报集团董事局主管领导审批。 第十七条 借款

各公司借支备用金必须由公司负责人审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，每一个项目累计余额不得超过30万元（含30万元）。各项目合计不得

超过60万元（含60万元）。

第十八条 固定资产购置、报废、处理的审批权限

1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上的，报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报董事局主席审批。

已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。

2、固定资产的报废（车辆除外）、处理由各地区公司负责人审批。

第十九条 地区公司对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。

第三章 档案印章管理

第二十条 各地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章事务管理。

第二十一条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。

各地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。

第四章 合同及法律事务管理

第二十二条 审批权限

1、单项累计签证金额在10万元以上（含10万元）的，必须按审批权限签订合同。

2、金额300万元以下（含300万元）的合同，由各地区公司独立审批；金额300万元以上的工程类合同报集团主管招投标中心的总裁助理及集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；金额300万元以上的其它类合同报集团董事局主席审批。

3、各地区公司与集团系统相关单位签订的金额300万元以下（含300万元）的合同，由各地区公司独立审批；300万元以上的合同，报集团董事局主席审批。

4、集团公司已签订年度设备合同的，由各地区公司自行审批后报集团招投标中心及法律事务中心审核后实施。

5、各地报建类合同，由各地区公司自行审批。

6、金额300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同，销售代理合

同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章。

7、各地区公司销售合同范本报集团营销品牌中心及法律事务中心审核后，再报集团主管营销策划的副总裁审批。

8、合同发生变更，增加金额20万元以下（含20万元）的由各地区公司自行审批。金额增加超过20万元（含单项累计金额20万元以上）的工程类合同报集团主管招投标中心的总裁助理及集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；金额增加超过20万元（含单项累计金额20万元以上）的其它类合同报集团董事局主席审批。

9、集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。

10、各种赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同金额10万元以下（含10万元）由各地区公司自行审批；金额10万元以上的（含单项累计金额10万元以上）再报集团董事局主席审批。严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格（董事局主席批准的除外）。

第二十三条 合同备案

各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团法律事务中心备案。

第二十四条 合同标准化

各地区公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，标的额300万元以下（含300万元）的，由各地区公司合同管理部在维护公司利益的前提下自行修改；标的额300万元以上的，各地区公司在报集团审批时须作出书面说明，并按相关权限进行审批。

施工类合同通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。

第二十五条 合同履约监督

1、集团法律事务中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；地区公司合同管理部需设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证。

2、集团法律事务中心可根据各地区公司合同履行情况，派专人对各地区公

司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报集团公司领导。

3、各地区公司合同履行过程中如对方出现严重违约或收到对方索赔申请时，应及时报送集团法律事务中心。

第二十六条 各地区公司须于每月2日前将上月《合同重要信息台帐》与《合同履约监督维权取证汇总表》报集团法律事务中心，集团法律事务中心于每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。

第二十七条 非正常生产经营活动中的合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。严禁各地公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。

第二十八条 各地区公司上报合同时直接报集团法律事务中心（土地合同除外）,经集团法律事务中心审核后按程序报批。

第二十九条 各地区公司的合同管理工作统一按集团的《合同管理办法》执行。 第三十条 法律事务中心对各地区公司合同管理部的法律事务工作进行指导、检查和监督管理。

第三十一条 各地区公司合同管理部实行重大法律事务及时报告制度。具体内容包括：涉及土地收购或者开发项目收购等事项、可能存在风险或隐患的重大合同；案件标的超过100万元或标的虽未达到100万元但案情复杂、争议较大的重大诉讼案件；遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件；其他未尽的重大事项。以上事项必须先向法律事务中心报告，由法律事务中心审核并协助处理。

第三十二条 各地区公司合同管理部法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。

第三十三条 广东公司的诉讼和非诉讼业务由法律事务中心统一管理。

第五章 土地合同管理

第三十四条 各地区公司新项目的论证、谈判、决策、土地合同（含土地出让或转让合同及其补充协议、拆迁合同等）的签订由集团开发中心统一管理，经集团开发中心审核，报集团主管领导及董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。

土地合同、土地招拍挂方案须经集团开发中心审核，报集团主管领导及董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。

第三十五条 各地区公司土地合同履行过程中的款项支付工作统一由集团开

发中心管理，按对外付款的审批权限报批。需上报集团审批的，经集团开发中心审核后，按集团对外付款审批权限报批。

第三十六条 集团开发中心负责对各地区公司土地合同履约工作进行监督。各地区公司应于每月25日前，将各项目土地合同的履约情况以书面形式报集团开发中心，由集团开发中心进行复核、汇总后，报集团公司领导。

第三十七条 所有土地合同及其补充协议均须在集团监察室备案一份原件、开发中心备案一份复印件；各地区公司须及时将土地合同履约过程中所取得的节点性证明资料(复印件)报集团开发中心备案。

第六章 设计管理

第三十八条 总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。

第三十九条 总工室应在单体施工图下发前，组织当地设计院完成单体施工图，初步审核通过后，上报集团设计院审批，审批通过后方可下发。

第四十条 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。

第四十一条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管领导审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。

第四十二条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案。

第七章 招投标管理

第四十三条 招标审批权限

1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等项目及预算金额300万元以下（含300万元）的工程项目由各地区公司自行

招标（金额在20万元以下的项目可选择议标）。预算金额100万元以下的项目由各地区公司自行定标；100万元以上的经集团预决算审计部审核，报集团主管招投标的总裁助理和集团主管工程建设的副总裁审批后，再报董事局主席审批。

2、预算金额300万元以上的工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）由集团招投标中心组织有关部门及当地公司进行招标、评标、定标，经集团预决算审计部审核，报集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批。

3、地区公司在每月5日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。

第四十四条 合格单位的征召

1、预算金额300万元以上（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。

2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，由地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要由地区公司负责人带队对最终入围单位进行考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。

第四十五条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。

第四十六条 对能够大幅节省成本的工程如桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等，进行设计和施工捆绑招标。

第四十七条 集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、监督、检查，每季度对每个地区公司工程招投标项目的10%进行抽检。

第八章 预决算管理

第四十八条 预决算审计部定期对地区公司预决算工作进行检查，内容包括：工程进度款的审核与支付、工程结算、工程定标价格、增补合同价格、工程签证及委托等。

第四十九条 工程结算审批

1、金额100万元以下（含100万元）的工程结算，由地区公司负责人审批后

执行。预决算审计部每月抽审一次。

2、金额100万元以上的工程结算，经预决算审计分部审核后，报预决算审计部审核；500万元以下（含500万元）的由地区公司负责人审批后执行，500万元以上的再报董事局主席审批。

第九章 采购配送管理

第五十条 按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。

第十章 营销管理

第五十一条 项目定位由集团营销品牌中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。

第五十二条 集团为各地区公司统筹安排销售代理公司，销售代理合同上报董事局主席审批。

第五十三条 各地区公司选定全案广告代理公司，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。

第五十四条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。

第五十五条 项目外展点方案、项目模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会等，须单独立项，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。

第五十六条 各地区公司必须按照《开盘前重点营销策划及准备工作》要求，完成开盘前营销策划方案，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。

第五十七条 各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。

1、样板房装修完成并配置齐全。

2、售楼部装修完成，并按已批复的营销方案完成展示工作。

3、中心花园园林及销售区域周边环境完工。

4、配套工程完工。

开盘前的准备工作及上述四项，经集团营销品牌中心按照《开盘前重点营销策划及准备工作》的要求验收合格后方可开盘。

第五十八条 项目开盘前宣传投放计划，必须按照《开盘前媒体投放计划模板》的要求，报集团营销品牌中心审核，经集团主管副总裁审批后，再报董事局

主席审批。

第五十九条 项目定价必须按照《恒大地产集团项目定价管理办法》，报集团营销品牌中心审核，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。

第六十条 各项目日常涉及营销宣传的各类媒体（包括户外、网络、杂志、电台等辅助媒体）投放，须严格按照《关于进一步规范销售广告策划及媒体投放审批的通知》要求，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。

第十一章 计划管理

第六十一条 集团对各地区公司实施年度计划、经营指标、月工作计划管理与考核。

第六十二条 每年年底前，各地区公司制定、上报后三年的三年计划，经董事局主席审批后发文执行；三年计划每年年中修订一次。

第六十三条 每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各地区公司当月或当季度的经营考核指标，经董事局主席审批后执行。

第六十四条 每月初，管理中心会同有关部门及各地区公司制订各公司当月工作计划，并于每月5日前经董事局主席审批后执行。

第六十五条 各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行。 第六十六条 各地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。

第十二章 综合管理

第六十七条 各地区公司须参照集团各项管理办法，制定行政后勤管理制度，包括行政办公、信息化、资产、车辆、宿舍等管理制度，并报集团总裁办备案。

第六十八条 集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。

第六十九条 地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。

第七十条 没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。

第七十一条 董事局领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；集团副总裁（含副总裁）以下人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。

第七十二条 集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安

排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。

第七十三条 各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局。

第七十四条 监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。 第七十五条 集团相关部门到地区公司检查工作，需经董事局分管领导批准。

第十三章 附则

第七十六条 本办法适用于集团对各地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团监察室备案。

第七十七条 本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。