APQP中的3个控制计划，控制的范围有什么不同呀

请看看apqp中有关试生产控制计划的说明！

主要的区别关键在于“检验的频次是不同的”－－试生产控制计划是有数量要求，如：8小时或者一个班次，那么检验的频次和频率于批量控制计划是有区别的！

在如：cpk、ppk等初始能力研究的需求，试生产控制计划的检验频次和频率要符合研究的要求！！！

3个控制计划使用在不同的阶段：

分别在样件阶段、试生产阶段、批量生产阶段

样件控制计划——主要关注产品的尺寸、性能（所以一定要规定好观察、测量、试验的方法从进货到最终性能试验）

试生产控制计划的的项目应当全面了，基本与生产控制计划一致，但检验频次要高。

样件控制计划——主要关注产品的尺寸、性能（所以一定要规定好观察、测量、试验的方法从进货到最终性能试验）

试生产控制计划的的项目应当全面了，基本与生产控制计划一致，但检验频次要高。

不同阶段关注的侧重点不一样

第二篇：ERP项目实施过程中的风险控制

ERP项目实施过程中的风险控制

ERP，即企业资源规划，它通过信息化手段和工具，将公司的计划、生产、销售和营销等业务流程乃至人力资源整合成一个管理系统，力求企业资源的最优配置，实现信息流、现金流和物流的三流合一，以获得企业利益最大化。

目前，越来越多的企业已经开始关注ERP，并期望通过ERP项目实施来优化资源配置，提升企业核心竞争力。但在实际工作中只有20%的企业实施ERP项目成功，甚至有的企业还因ERP项目的实施而破产倒闭，说明ERP项目实施会给企业带来很大的运营风险。

一、ERP项目实施和应用的风险

据统计，大约70%的ERP项目实施未能达到预定目标：资金支出比预算平均高出78%;时间支出比预计多。实施和应用ERP的具体风险包括：

第一，市场环境风险。ERP是伴随市场经济发展而来的，其成熟和发展亦需要健康和功能齐全的市场和良好的市场环境。我国市场经济体制尚不健全，企业间的不正当竞争和无序竞争大量存在。很多企业缺乏获得外部市场和客户信息的手段。获取外部信息的能力还比较差。而建立保障ERP实施顺利进行的良好的营销市场体系这一复杂、庞大的工程不可能在短时间内完成。 第二，管理观念转变的风险。ERP的实施是一项涉及业务流程重组的系统工程，并非只要投入一定的资金购入计算机硬件和ERP软件就实现了企业的信息化。目前，某些企业ERP的实施仅由技术主管负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与。而企业业务流程重组涉及到职位、权限、利益等各方面的重新界定与分配，若没有管理人员特别是领导层的支持，实施人员无权调节业务流程重组中各个部门的利益冲突，实施工作就很难进行，甚至导致项目搁置。

第三，资金风险。很多企业在投入技术改造、创新的资金相当有限，用于ERP的资金也就更少。ERP实施是一项周期长、投资大的系统工程。即使一些企业在前期能够购置基本硬件设备与必要的软件系统，但ERP应用会随着企业的发展以及暴露出来的新问题而需要调整和维护，后续资金要求越来越多。

第四，人员风险。在实际的ERP项目中，基本都是由技术人才主导，管理人员往往不能很好地领悟和掌握信息技术。而ERP系统的实施需要既懂经营管理，又懂信息技术的高素质复合型人才。但就目前来看，既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型人才非常紧缺，在很大程度上制约了企业ERP实施的质量和速度。

二、ERP项目实施和应用过程中的风险控制

第一，实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽略了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开始，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。

第二，ERP的成功实施离不开人的作用。即ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合，而不仅仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的实施应是一把手工程，如果企业高层不能清醒地认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。不会为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。

第三，选择合适的软件及供应商。企业内部的IT人员虽然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的，并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件，并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。

第四，企业实施ERP时，应与咨询方密切合作。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。

第五，广泛的教育和培训。使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。

第六，充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目开始，就重视

数据准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。

总之，只有解放思想，转变传统的管理理念，走出认识上的误区，企业的ERP建设才能顺利起步和进行。企业才能通过ERP系统建设，提高企业核心竞争力，在市场经济的激烈竞争中立于不败之地。

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