产品研发部工作内容

一、 编制说明

1. 目的及重点

在事业部层面规范研发项目立项、实施、验收流程，从过程上保障研发项目保质、保量按期完成；合理分配研发资源，明确各部门职责，加强部门间的沟通协作；及时、科学评价项目过程及项目成果，对研发人员在项目中取得的业绩给予及时确认。

2. 研发项目划分原则

原则上每个项目的计划周期不超过6周，人员不超过x人、特殊情况下不超过x人（指具体进行开发工作的人员，不包含过程管理、产品管理、发布管理等），若超过该标准则原则上需要对项目进行分解。

二、产品研发部主要工作岗位职责

（一）产品研发部经理

（四）产品设计

三、产品研发部组织管理

（一）产品研发部组织管理工作目标

产品研发部组织管理工作的主要目标是构建产品研发团队，明确产品研发岗位的职责及其相互关系，从而建立规范、高效的产品研发组织，完成工作目标.

（二）产品研发组织结构

四、 产品战略管理

（一）产品战略管理工作目标

产品战略管理是分管领导根据市场环境的变化，做好产品战略的制定、实施与评估工作，保证企业经营战略的顺利实现，获得市场竞争的胜利。

（二）产品战略管理工具表单

1、企业产品规划表

2、产品战略任务分配表

3、产品战略目标管理表

（三）产品战略管理工作流程

1、经营战略管理工作流程

2、产品战略制定流程

五、 研发计划与研发过程管理

（一）研发计划与研发过程管理工作目标

研发计划与研发过程管理是整个产品研发运作的核心。研发计划的功能在于预先安排各项研发活动内容，以便于研发活动的顺利开展；而研发过程管理则是根据各项研发活动过程中的反馈信息和对研发团队工作状态的评价，确定研发计划执行过程中应调节的内容，以确保研发计划目标的实现。

（二）研发计划管理制度

管理职责：

1、 产品研发部负责产品计划的编制与实施。

2、 营销中心负责销售计划、销售合同信息的提供。

3、 其他部门配合研发计划的实施。

六、 产品研发工作流程

1、 营销中心提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测；

2、 财务部负责提供资金、费用、成本和有关研发经营效果预测；产品研发部提供研发计划、新产品开发计划、设计指标计划等。

2、 产品研发部负责对各部门所提供的资料运行整理，编制计划草案。

3、 由领导召集有关人员，对研发计划草案进行充分讨论通过后，确定计划。

4、 产品研发部对所确定的计划进一步进行整理，形成文件总经理批准后，发放到有关部门。

1、公司向产品研发部下达项目研发指令

2、相关部门或生产单位提出项目研发建议，产品研发部、相关部门讨论、立项

3、产品研发调整初步实施方案

4、项目研发的调研、讨论，编制初步实施方案

5、项目研发方案撰写

6、产品研发部与相关部门研讨项目研发方案的可行性

7、产品研发部将研讨后的方案报总经理审批

8、依据总经理审批方案，产品研发部制定详细研发方案，有关部门或外部设计院配合

9、产品研发方案研讨，修改

10、研发方案最终确定

11、研发方案审批后，制定项目计划，提供产品的设计图稿

12、产品研发部将产品设计稿转交商务部，进行产品打样。

13、商务部对产品打样进行验收。

第二篇：研发项目经理的核心工作内容和职能描述

研发项目经理的核心工作内容和职能描述

在一个软件公司的组织结构中，软件研发部的部门经理，是非常重要的一个软件研发管理者。项目和产品的需求分析、设计、开发和单元测试，都是在其领导下完成的。软件研发部门经理的管理能力，直接决定了项目和产品的进度和质量、人员的士气和稳定度、内部流程的效率、研发的成本、客户的满意度、产品的领先性。

一个优秀的软件研发部门经理，能够给软件研发部带来彻底的革命，最终的结果是项目进度加大，质量显著提升，人员士气高涨，到处是绽开的笑脸。而一个差的软件研发部门经理，能够彻底毁掉一个软件研发部门，项目做得一团糟，团队成员怨声连天，核心人员纷纷离职。

这就是不同管理能力带来的截然不同的效果。因此，目前已经是软件研发部门经理的人员，可以通过本文来确认自己所做的工作是否正确。另外，更高层的领导，可以通过本文来检查软件研发部门经理的工作是否做到位。

在我的观念中，软件研发部门经理的最核心工作是人员管理。因为几乎所有的事情，都要由下属人员来完成，而不是部门经理自己来完成的。因此，让下属能够高效高质量完成工作，是部门经理的最核心工作项，这就是人员管理。

那么我们马上调整一个视角：假如我是一个开发人员，作为软件研发部门经理的下属，在满足了哪些条件的时候，我就能够高效高质量完成工作呢?

第一点，我要有工作热情。简单说，就是我喜欢在这里干，愿意为公司的产品和项目开发贡献自己的全部才智。这样朴素的想法背后，包含了太多的内容，主要有：

1)薪酬能够让我满意。如果月工资连房租都付不起，谁还会在这儿干呢?

2)公司有发展前景，公司效益好。如果公司一直亏损，说不定哪天就倒闭了，谁会愿意给它贡献自己的才智呢?

3)公开、平等、融洽的文化氛围。公司的各种流程运作，要公开透明，不要总是暗箱操作。公司和员工、管理者和员工是一种平等合作的关系，绝不能是简单雇佣关系，整天就想着怎么剥削和榨取员工的剩余价值。项目组中、部门内部、部门间，人与人的关系都很融洽，不要总是脸色难看，爱搭不理，甚至冷言恶语。

4)成功的团队。谁都愿意在一个总打胜仗、不断获得成功的团队中，为这个团队的目标和荣誉而不懈努力。没有人愿意在一个低迷混乱、项目不断延期、Bug漫天飞的团队中。

5)不断面对挑战，能够不断学到新的技术、技能，增长自己的经验值。如果总是老牛拉破车，用陈腐不堪的老技术、老思路不断重复做项目，整天机械性的重复劳动，缺乏效率和创意，谁都会厌倦直至厌恶。 第二点，我要具备完成工作所需的技能。开发人员主要面对的是开发技能、技术能力。只有具备相应的能力，才能把工作做好。否则，单凭一腔热情，光胳膊上阵，结果可想而知。软件开发是智力劳动，而不是体力劳动。高超的技术能力，可以将工作效率提高几倍甚至十几倍，用几行简练的高级代码，就能替代别人几百行的代码，并提供更好的性能、可维护性和可扩展性。

基于以上认识，那么作为软件研发部门的经理，其核心工作就是：提升下属的热情和技能。

与下属的需求相对应，开展如下工作：

(一)提升员工热情：

1)薪酬确认：定期评估下属的能力、贡献、职业素养等要素，确认是否应该给员工申请调薪。通常，这个工作是在绩效考评时进行的。在团队中，应公开考评标准和考评指标，执行时应客观、公正，避免轮流坐庄，避免平均主义。明星队员和一般队员的薪酬，需拉开差距。调薪后，必须当面沟通，将其优缺点摆在桌面上，做得好的地方请下属继续保持，不足的地方给出改进要求和建议。

通常，部门经理对下属的薪酬有建议权，但最终的批准权是在公司老板手里的。作为部门经理，应该用一切机会，提升研发部门在公司中的地位，让公司重视研发，提升自己的话语权，并积极为员工争取薪酬。

2)公司有发展前景：这方面，部门经理一般做不了什么事情。

3)构建文化：部门经理是部门文化的缔造者。所谓文化，就是一种价值观。简单说，就是在这个部门中，倡导做什么事情，反对做什么事情。一个部门的文化，是在部门经理的不断教导下，逐渐形成的部门所有人员所共同认知的价值观。因此，部门经理要把价值观逐渐提炼出来，明确化，并在部门日常运作中不断贯彻落实，让部门每一个人都认知，都认同，都执行。

4)成功的团队：为项目分配合适的预算和人员，关注项目的进度和质量，提供技术、管理、资源等全方位的帮助。鼓励员工提建议和创意，倡导分享、交流与合作。

5)创造挑战：在软件研发过程、开发工具、程序架构、数据结构、算法、具体的逻辑处理过程等方面，提出更高标准的要求，让员工迎接挑战，用新的工具、技术、思路和过程来构建产品和项目，从而提升下属的技术热情。

(二)提升员工能力：

首先，部门经理要对每个下属的能力状况，有比较清楚的认识。张三擅长哪方面，欠缺哪方面，李四精通什么，哪方面不懂，这些都要了如指掌。在这个认知的基础上，才能在做项目的时候，有效合理组织人力资源，让最适合的人做最合适的事。其次，才能有针对性的开展能力提升计划。

一般而言，一个部门中做的各个项目、产品，所使用的技术是相同或相近的，因此，部门经理要确定哪些技能是必备技能，哪些技术是中级技能，哪些技能是高级技能。必备技能指团队成员都必须掌握的那些技能，是个技能底线。高级技能是要求团队中的核心人员必须掌握的技能。而高级技能，是团队中的明星队员

必须掌握的技能。确定技能项后，定期进行考核。公布考核日期和考核要求，要求员工在日常工作中关注这些技能，并以考试的方式来确认员工是否掌握这些技能。

从以上，我们可以想象出，软件研发部门经理的日常工作，一方面是游走于公司各处，不断提升研发部门的影响力，为部门员工争取更多的福利;另一方面是游走于各项目团队中，提供各种指导和帮助，夯实团队价值观。通过定期的技能考试和绩效考评，牵引团队每个成员不断进步和提升。这样的工作内容，才是一个优秀的软件研发部门经理该做的事情。