中小型公司管理和运作
随着社会经济体制的不断改革，制度的不断完善，社会成员自主意识的不断加强，市场物价的上涨，人民币的贬值以及竞争日益激烈的现代社会，中小型公司应该如何生存，如何发展，是每一个经营者必须要考虑的问题。
那么，公司如何才能在日益激烈的社会中得到生存和发展呢？现将自己在政府工作八年所接触到的公司和企业，了解到的知识，规例如下：
一、如何留住公司骨干力量
由于社会物价和费用的不断上涨，很多公司的利润却上涨过慢。而公司的每个员工都希望工资能跟着大幅增加，具初步调查，89%以上的中小公司无法做到这点。虽说有很多公司也给员工买了五险一金，但是依旧不能满足员工的需求，因为他们只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
既然无法做到让所有人满意，我认为可以只满足公司20%的骨干力量。首先发展骨干员工入股：可以将公司股份以半价销售或买一送一的方式销售给骨干，规定在几年内退股只退还本金（一般是3-5年为一个期限），几年以上退股三倍赎回。每年按公司所产生利润总和的（xx）%之多少进行分红。但是，如果股东一旦做了有损公司利益的事，应该加倍惩罚，由股金中抽取。
为什么不白送股份给骨干？根据心理学的角度来理解：白送的东西没人会珍惜，而且入股的钱也可以作为流动资金或押金，以防股东做出出格的事。再说员工入股的钱只需要几年时间即可通过分红收回，不投入哪来产出。
二、懂得授权
小公司发展过程中15人是一个坎，50人是一个坎，200人又是一个坎，管理方法不改进，一般无法进一步的发展。老板事事亲力亲为的公司，很难超过15人。一个人能力强，可直接管理7-8个人，能力一般，则只能管直接领导4-5人。各个国家效率最高的部门是军队，看看军队的组织架构：一个班11-12个人，除班长还有一个副班长；三个班为一个排，三个排为一个连，以此类推。团长管1000多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会责备士兵，只会责备士兵所在营的营长。营长则再说连长，一级管一级，最后班长把士兵剥皮了事（一个比喻）。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。 案例：通城某一公司，公司人员10来人，全公司就老板最忙，经常同时接2-3个销售电话，还得安排送货，结账，进货等，每天来的最早，走得最晚。我有一同事是老板的朋友，看了后说：“我怎么觉得你在养活公司所有人啊？”他当时还挺自豪的。结果是三四年公司也得不到发展，，一直都是10几人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来，他终于明白有时该放权的时候就得放权，哪怕员工只能做到你的70%，也必须如此。一味的专权，只会让下属得不到进步，更看不到发展的空间。
三、会计
发现公司只要一过十个人，如果只有一个出纳，只请会计公司来管理，而没有一个专职会计。那么，当随着公司业务的不断发展，资金的不断累计，到了年
底公司账上资金就会不清不楚，因为老板一个人根本看不过来，最后导致账面模糊，不利于公司后续的发展。如果指望员工都是雷锋，是不可能的，哪怕业务提成给员工70%，他们依旧还会惦记剩下的30%。有机会，傻瓜才不贪污。只有财务制度健全了，让心术不正的人无懈可击，才能管理好公司。
四、招聘
很多中小公司，在人员招聘时，只看重学历，本来只要一个中专生可以干的职位，却经常招大学本科，英语4级。但是，招进来之后，没做几个月，就辞职，原因是工资太低。
招人的经验：宁可漏过一千，不可错招一个。据我了解到的：公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果会比较好（也就是招三流的人才，做二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流和三流是相对的。也就是说他的学历不行，但是他的工作能力却完全可以胜任这个职位）
五、当一个合格的老板
员工在工作中，做的好的应该表扬，做得差的应该批评。那么表扬和批评该由谁来执行呢？
在中小公司中，为了避免员工的流失，老板一般都很少去批评员工，结果导致员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法展开。当老板发现问题后，开始对员工进行教育，但是新的问题又接踵而来，公司里几乎所有的矛盾都集中在老板和员工之间，经常有员工当面跟老板理论。为了避免这些错误出现，我觉的公司应该明确职责，谁的手下出问题，谁来处理，不要什么问题都往老板身上推。如发现出问题的员工，可以找员工的上级，但不要当众批评，因私下交流。这样，才能让公司运作顺畅，老板在公司的形象得到改观，更受员工的尊重。
如果把老板比作轴心，那么部门经理和主管就是公司的纽带，员工就是齿轮。轴心是连接纽带和齿轮的，只要轴心是在朝着一个正确的方向转动，那么纽带和齿轮才能正确的运转。
六、政策制度朝令夕改
很多公司，见到别的公司有什么好的规章制度常常一股脑的拿来使用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的制度和奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完专家讲座或看完某本管理的书籍后，不经过深思熟虑，不结合公司实际情况来进行改造，照搬照抄。最后导致员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
其实开车和办公司很像，老板就是驾驶员，车在路上跑，只要车是在本车道的两条白线内就好，不必刻意调整方向盘，否则司机累，乘客更累，车还易出危险。同样，办公司只要公司运营在可控制的范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权利集于一身，缺乏督察，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪。（只要想想当初ZG政府为什么承若香港回归后50年制度不变）
七、工资按时发放
其实，这一条是当老板最基本的素质。估计每一位老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司都做不到这点。
公司在正常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如：月底或年底压一批货从厂家那个高额回扣，做工程甲方压着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般会想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他幸苦所得，没准他正等着工资供房贷，房租，孩子的学费。未能及时领到工资，员工可能马上就会面临生存问题。
那么如果碰到资金紧张怎么办？一般情况下，做生意要量力而行，有多少本挣多大利，不行就找银行贷款。要是银行代不到款，也可以内部或亲戚朋友间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期限和利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己坐起把私房钱拿出来，还不够就把车子典当了，资金周转过来再赎回。 拖欠工资这事就好比吸毒，有一就会有二，只要资金一紧张，老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任全无。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也是很多公司人员流动的最大因素。
八、学会说“不”
中国好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定要站稳立场规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的强，只要开了先列以后员工就不好管了。近些年，媒体上一直在嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就该说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下，总比公司最后倒闭难受一辈子强，有很多公司就因为老板拉不下面子盲目给别人担保或随意借款给人，结果最后公司倒闭。当老板不对自己公司负责的话，别人是不会为你着想的。
九、避免当场做决定
当公司发展到一定规模，员工渐渐多起来时，很多老板的领导欲望会逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥就解决问题。其实这种做法，看似过瘾，但并不明智。因为当问题发生时，你是通过别人来了解的事情的发展，并不是自己亲眼所见的，在没有明确责任之前，就盲目的下决定，即会影响到员工的办事积极性，更会让员工心怀不满，这对一个正在发展的公司是不利的，对公司是一个隐患。轻者，怠慢工作，重者，影响公司的正常运作。过后，你发现了是自己的错误，想补救也会为时过晚。
所以，老板在处理事情的，不能一时痛快，需要全面考虑，职位越高越应该避免当场做决定。古人不是说过“不谋万事者，不足以某一时，不明全局者，不足以谋一域”也就是这个道理。
十、政策人性化
一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性来制定政策，将公司员工的利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。
这样根本就不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲。就像大禹治水：疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策需要符合人的本性，所有那些假话空话的言论都应该屏蔽。有些领导（想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时候自己都不信。现在没有谁是傻子，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根结底还是政策终于符合人的本性。 案例”某品牌代理公司
他们拿到某个著名品牌北京的代理权，为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。
三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢？公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品？销售培训没跟上？
偶尔听到业务员之间的对话才明白事情的真想。
甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”
乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”
原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。
反省了半天，错误在公司的销售政策上。主打产品虽说在某些时候，眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的。
第二天，重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。 十一、财务制度的完善
办公司，财务制度一定要健全并被严格执行。公司大了，人员素质参差不齐，如果财务制度有漏洞，难免被有心人加以利用并非法得利，这样不仅公司利益收到损失，更起了一个坏的带头作用，其他员工会觉得自己不利用公司财务相对来说就是吃亏，如此下去公司公司风气越来越坏，老板到时哭都来不及。千里长提溃于蚁穴，任何小的财务漏洞都应予以弥补。同时，原始凭证亦极为重要，好脑子不如烂笔头，谁也不可能记得半年一年前每一笔花销的细节，而一张规范的原始凭证正好可以弥补这一点。财务制度及规范自有他的道理，有时看起来连老板的自由也限制了，但财务人员是否配齐，财务制度是否健全正是做公司和干个体户的重要区别之一。
十二、股份制，分红与年终奖
各公司股份制的分配方法都是不一样的，上市公司的的股份如何计算怎么转让我不是很清楚，估计大家都得考虑公司的固定资产，流动资金，年盈利能力，无形资产，市盈率，负债率等几方面吧。
据我自己所了解的一朋友开的公司，员工的入股，什么无形资产，市盈率等
都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。他们只算公司净资产，每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产，流动资金，应收应付，待摊折旧，当年利润，费用税金等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。（当然，最正规的方法应该是让第三方会计事务所进行资产评估并做出具体报告）员工入股后，公司给每一个人一张收据，写清楚该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议书，写清楚员工实际出资金额，占公司股份百分比，每年分红方案，双方权益责任，退股方法等，双方签字盖章，各留一份。至于协议合同到期后员工想退股，定的是按当时公司净资产计算股份赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。
入股时有一个现象：他们销售部的员工入股积极，财务部的员工入股消极。我想这大概与两个部门员工日常工作性质与看问题的方式有关吧。销售人员做事属于积极冲动，容易只注意事情有利的一面，忽视不利的一面。财务人员做事比较谨慎，看问题容易忽视积极的一面，只看到消极的一面。所以我觉得公司在做重大决定时，应该同时听取两个部门的意见和想法，并在不同意见中权衡协调。 蒙牛企业的老总牛根生不是也说：财聚人散，财散人聚。将公司股份分一部分给员工不仅可以留住骨干人才，而且还能激励员工更好的为公司工作。因为给员工股份的同时也赋予了员工相应的责任，当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他一定也感受得到肩上的担子轻了不止50%。其实，公司老板控股并不一定要占公司50%以上的股份，如果其他小股东每人所占公司的股份比例都不到5%-10%，那老板的股份只要占到公司总股份的20%-40%就已经是公司大股东了，当老板的不至于当到公司所有小股东都团结起来反对你吧！
朋友的公司头几年，每年都会将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股份来说，有些不疼不痒。后来，听取了通城玉立集团一朋友的建议：在公司自由资金目前能足够支撑日常运转的同时，可以将年底分红的比例提高到当年利润的一倍，也就是50-60%。政策实施后，公司小股东也开心了，一些原本犹豫想入股的员工也开始询问入股的事。
员工人少时，年终奖是由老板亲自分配。但是，公司人慢慢多起来后，老板不可能了解公司每个员工在这一年的工作细节。因此，公司可以根据当年效益定个年终奖总数，再根据年终奖总数及各部门的贡献和部门人数按比例分配到各个部门，再让各部门的经理和人力资源经理参照考核标准分配到每个员工。这样，老板只要根据每个部门这一年的工作业绩评定各部门经理的年终奖就可以了。 还有就是，年底分红和年终奖应该按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时心中才会有数，每个部门在计算年终奖时也有了依据。 十三、充分运用科技手段进行管理
现在科技日新月异，很多棘手的问题其实都可以用现在的技术来解决。
1、考勤
现在还有极小部分公司，上下班考勤都是靠前台文员来记录的，但这种方法存在很多问题：首先，无法保证前台自己每天按时上下班。其次，前台请假时，就没人可以记录。再者公司前台与公司其他员工关系有远有近，谁也不能保证每日考勤的公正性。
极大部分公司，是以打卡钟的形式来记录每日考勤。将打卡钟放在公司门口，员工上下班时用考勤卡来记录上下班时间，月底统计就可以一目了然。可随后就出现了代打卡现象，关系好的员工互相帮忙打卡，虽然抓到重罚，但仍旧屡禁不
止。
社会在发展，科技也在发展，我们更应该利用科技的力量来实现这一弊端。指纹技术现在已经越来越成熟，只要公司花几百元买一个指纹考勤机就可以彻底解决。
2、提高员工综合素质
可以在公司办公电话上加装录音卡，每天呼进呼出电话全部录音，定期开会听取电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。这样，不仅可以提高员工接电话的水平和员工的素养，更可杜绝公话私用，为公司节约一笔话费开支。
运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人可以完成的工作对公司来说是个节省成本的方法。
十四、从结果管理到过程管理
一般来说，很多公司基本采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月员工的实际完成任务情况，再将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务的员工进行个别辅导和调整。
但现在竞争越来越激烈，市场变化加快，如果还是按部就班上面的程序，肯定跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才反应到报表上，经理再根据报表修改政策在开会布置。那40天都过去了，有这40天的时间，足以把小问题变成大问题。
案例：戴尔公司对销售部的管理方法：刚开始是对人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，主管将销售人员当日销售报表收上进行分析总结，完成任何的OK，完不成任务的挨个留下来辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进后，销售部业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，很少有人能在戴尔销售部门忍受三年的。
当然，肯定不能生搬硬套的去按照戴尔的管理方式来进行管理。一天一考核太不现实，但可以结合公司现在得发展，进行合理的管理。如一周或二周都是可以的。（做法：业务部门的报表一周一汇总，每周一必须将上周每个人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，并及时解决。这样，部门经理对业务的实际情况也基本能做到心中有底，当月问题不必积压在下月初才发现解决） 既然结果管理可以运用到业务上，那过程管理是否可以运用的其他部门，这样不就可以让公司的整体反应速度大为提高，各种问题会及时反应并得到解决，执行力也会大为加强？