本课程可作为内训欢迎来电咨询 20xx年11-12月课程预告
房地产异地多项目计划与运营管理
——破解房地产异地多项目管理的七道难题
主办单位：中国管理咨询网房地产频道 亚瀚管理咨询房地产研究中心
时 间：20xx年12月12-13日集中培训 地 点： 上海（具体地址请见确认函）
【主讲嘉宾】 陈老师 华中科技大学管理工程专业博士，高级经济师。深厚的房地产行业工作和咨询经验：武汉东湖高新集团工作5年（该公司主营园区开发、招商），大华集团管理咨询（一期“组织管理体系优化设计”、二期“授权体系优化设计”），上海中富投资发展公司管理咨询（一期“地产发展业务流程设计”、二期“企业基本法+跨部门协作机制研究”），苏宁环球股份有限公司管理咨询（苏宁地产品牌战略规划）、伟志集团西安仁和房地产公司管理顾问。崇尚简约型、实效型管理风格，工作严谨、认真、负责，作风踏实稳健。 【邀请对象】 1.房地产企业集团总经理、高管、各地区分管总经理。
2.计划部、运营部、战略发展部、人力资源部等相关部门经理。
【主要内容】（更多信息请登录亚瀚管理咨询网查阅）
异地多项目计划与运营管理概要一、异地多项目管理的提出
1.房地产企业成长的一般规律 2.异地多项目开发的机会和风险
3.异地多项目开发带来的管理挑战 4.案例：几家房地产公司跨区域扩张战略比较
二、异地多项目运营管理要点 1.房地产开发生命周期模型 2.单项目整体的运营管理
3.项目论证和决策阶段的运营管理 4.项目策划阶段的运营管理 5.规划设计阶段的运营管理 6.工程施工阶段的运营管理
TEL:(86)-025-66709035/66708376/66709036/66709032/158xxxxxxxx(24H) Add：南京市中山南路369号盈嘉大厦21层2115室(地铁一号线三山街站) P.C:210012
本课程可作为内训欢迎来电咨询 7.项目销售阶段的运营管理 8.售后及客户服务阶段的运营管理
9.多项目间的协同及其运营管理 10.案例：某房地产公司的项目运营管理体系设计
三、异地多项目运营管理的进一步延伸
1.从公司战略目标到年度经营目标、计划的衔接
2.实现战略目标的各种支撑计划（如新项目发展计划、土地储备计划、融资计划等）
3.年度经营计划的分解执行、评估及动态调整 4.经营计划与项目计划的衔接
5.经营及项目过程中的督导、协调和监控 6.经营及项目计划执行情况总结分析
7.案例：某房地产公司的总体运营管理体系设计
四、异地多项目运营管理架构及其责任分工 1.运营管理架构 2.运营管理部门的定位和职能设置
3.设立运营管理部门的几个误区 4.运营管理部门与区域、项目机构的工作对接
5.其他部门在运营管理中的责任分工 6.案例：某房地产企业运营管理部门的职能设置
破解异地多项目管理的七道难题一、管理授权难题
1.症状：授权失当——授权不够或者过度授权 2.授权的一般概念理解
●授权的本质、授权与分权的区别 ●授权真的是授“权”吗？授权中的“权”究竟指哪些权？ ●为什么要授权？为什么有人不愿授权？ ●授权的程度“级别” ●授权管理要点
3.异地多项目开发对授权的要求 4.案例：某房地产公司跨区域发展中因授权不够而引发的管理问题
5.如何设计/优化授权体系？ 6.案例：某房地产公司的授权体系优化
7.如何防范授权风险？ 8.授权设计中的若干技术性处理 二、组织匹配难题
1.症状：组织与业务发展不匹配，效率低 2.房地产开发的基本组织模式
3.对矩阵组织及其适用条件的深入探讨 4.案例：异地多项目公司常见的组织架构评析与借鉴
5.异地多项目公司的纵向层级设计 6.总部机构的定位和组织设计
7.项目机构的定位和组织设计 8.区域机构的定位和组织设计
9.组织设计中的柔性处理 ●组织结构的柔性 ●职能配置的柔性 ●管控模式选择的柔性
10.案例：组织设计中的柔性处理示例
三、计划管理难题
1.症状：计划控制薄弱、计划目标经常落空，战略计划与运营计划、项目计划脱节，重项目实体计划、轻总体经营计划
2.计划管理与战略管理、目标管理、预算管理、绩效管理的内在勾联
3.计划工作方法1：预测、计划、预算 4.计划工作方法2：瓶颈分析、主控制计划、各种派生计划
5.年度经营目标、计划、预算的制定流程 6.项目总体目标、计划、预算的制定流程
7.经营及项目计划的分解与滚动执行 8.计划管理闭环的最终形成——计划执行情况考核及总结分析
9.计划管理制度建立 10.案例：某房地产企业的计划管理流程
四、流程管理难题
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本课程可作为内训欢迎来电咨询 1.症状：流程不规范、不完善、不够优化；流程的输出缺少标准说明，流程结果不能形成闭环；流程中关键节点缺乏时效控制，流程衔接不畅，停顿等待较多 2.流程体系化：房地产到底有哪些流程？
3.案例：不同企业的流程体系框架 4.卓越流程设计/优化方法介绍
5.案例：房地产部分核心流程设计示范
●项目投资论证及决策流程 ●工程预算编制流程 ●材料设备采购管理流程 ●现场签证管理流程 ●工程竣工结算流程 ●销售交房入伙流程等
6.流程的固化和持续优化 7.针对流程关键环节设计考核指标 8.流程管理制度建立
五、跨部门协作难题
1.症状：扯皮推诿，不主动补台，上游输出不满足下游在质量、时效方面的要求
2.流程设计中的无缝化处理 3.项目管理办公室PMO 4.案例：某房地产企业的PMO运作机制
5.跨部门协作小组CDT 6.其它解决办法（如内部联系单、跨部门例会制度等）
六、远程支持和监控难题
1.症状：各专业口一管就慢，一放就多多少少走样 2.案例：相邻两个房地产项目的开发效率对比
3.灵活的分类管理办法 4.案例：分类管理示例
5.其它解决办法（如重要节点委派人员、限时办结和回复制度、信息化管理平台应用等）
七、绩效考核难题
1.症状：考核流于形式，考核结果缺乏说服力，考核结果挂钩少
2.项目绩效和部门/个人工作绩效 3.阶段性绩效和项目总体绩效
4.房地产企业现有绩效考核方法评析 5.案例：他们的绩效考核问题出在哪里？
6.项目绩效衡量的若干方法 7.项目绩效如何影响部门/个人的绩效？
【参会程序】
1.电话：(86)-025-66709035 / 68698693 / 68698690 / 158xxxxxxxx(24H) 传真：025-68698693-608
联系人：徐小姐 罗先生 本课题亦可作为企业内训，请需要的企业电话联系
2.收费： 2980元/人（含资料、培训费） 餐费（中、晚餐各50元/人）可自行安排，酒店可代订，费用自理 ★3人以上团队报名建议购买亚瀚房地产年度培训卡可享超值折扣 详情点此
3.转账户名：南京亚瀚管理咨询有限公司 开户银行：农业银行南京洪武支行
银行帐号：033xxxxxxxxxxxx5439
4.参会回执：敬请参会代表认真填写本回执单，传真至025-68698690-608或E-mail至px_21ask@126.com
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本课程可作为内训欢迎来电咨询 亚瀚房地产年度精品课程体系
课程简介
亚瀚房地产研究中心将敏锐的市场触角与深厚的理论研发相结合，在历年各地成功开课的基础上，全新开发出一套体系科学、针对性强、实用高效年度课程。通过几年来的不懈努力，亚瀚房地产研究中心网罗了一大批资深的地产界专业人才，既富理论知识有具有丰富的行业经验和实战技巧，形成了亚瀚今天强大的师资队伍，全力帮助房地产企业解决各个部门和各个开发环节所遇到的一系列实际问题，致力于提高房地产企业高层管理人员的战略决策能力，系统组织能力和领导执行能力。
亚瀚年度课程是亚瀚房地产研究中心针对地产新形势推出的全年科学套餐课程。我们的客户有：阿特金斯、阳光100、万科、富力地产、恒大地产集团、四川蓝光、徳思勤置业、绿城集团、圆融集团、大连万达集团、华源地产、中原地产、天鸿地产、万福集团、富通地产、恒泰置业、新世界中国地产、昂展置业、优联集团、齐鲁置业等近百家企业。
课程特点：
1. 以需求为导向，以实效为目标，形成全优课程方案。本套课程紧扣房地产开发流程，紧
密跟踪房市政策变动与地产管理新理念新潮流，全面整合地产项目开发营运中所需的智力与技能，真正实现理论与实际的完美结合。课程面向项目论证、营销策划、建筑设计、工程管理、财务管理、成本控制、物业管理等领域专业人员以及不同地产企业、不同各部门不同层次人员提供专业培训支持。
2. 注重案例教学，以互动学员促能力提升。本套课程的讲师都是业内资深人士，不仅理论
积累深厚，在实际项目运作上更是经验丰富，通过与学员分享案例，深入剖析案例的成功因素与失败因素，让学员在现场交流互动中无形提高自身能力。对于学员实际项目中遇到的难题，资深专家更是乐于出谋划策，为学员拨开迷雾，指明方向。
3. 课程设置灵活。各企业可根据自身某一阶段的发展目标和培训安排选择自己需要参与的
课程，也可以根据开发项目的类型选择参与课程。
4. 设置现场交流环节，方便学员结识广大业内同行，拓展人脉、建立商务交流圈。
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课程安排
(以下课程授课地点为北京、上海、广州、深圳、青岛、南京、杭州、大连、成都、重庆、
郑州等地，部分课程开课月份将根据实际情况有所调整)
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第二篇：关于如何加强房地产企业计划运营管理的几点认识
关于如何加强房地产企业运营管理的
几点认识
一、加强房地产企业运营管理的必然性
中国房地产行业经过20多年的发展，特别是近10年的快速发展，已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。
房地产行业的外部环境正在发生变化，如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等，房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益，企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高，利润越来越低的市场现状，也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。
在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足，如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足，执行力不足、考核缺失等问题，面对跨区域多项目管控的发展要求，日益规范的市场现状，企业要实现规模经营，必须要通过高效的运营管理，最大限度的整合资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长。
二、如何加强运营管理
房地产行业经过20多年的发展，经过了四个发展阶段：
第一阶段：单一项目开发——如：众多规模较小的开发商
第二阶段：同城市多项目开发——如：名门地产
第三阶段：多城市多项目开发——如：建业集团
第四阶段：多城市多项目区域化管理阶段——如：万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。
在运营管理的过程中，需要以运营计划为纲，确定运营管理过程中的时间节点（项目进度）和关键成果（各个节点完成的结果），通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作，以提高组织工作效率，实现公司利益最大化。
（一）公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期，结合企业自身实际情况，可通过以下几方面提高企业的运营管理能力：
1、做好组织上保证
（1）做好部门上的分工。职能部门、业务部门（或项目公司）分工要明确；
（2）在管理部门中人员职责要明确，落实到人。
2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善
管理制度和是公司运营管理的行为准则，也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现，也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善，可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上，为公司战略的实施打下良好基础。
3、明确工作关键节点
房地产项目因周期长，投资金额大，对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险，降低公司利润率。因此要明确工作关键节点，做好项目进度控制，特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择，在合理的情况下，尽可能缩短时间，流出适当弹性以应对未知因素的影响，以便于后期的管理控制；处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考
核。
4、建立良好的会议决策系统
通过组织好年度、季度、月度、专题会、周例会等会议形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，狠抓各项工作的督促落实和执行。在集团公司从第二阶段向第三阶段发展时期，当期最主要的问题就是各项工作的执行难，抓好督办落实是解决这一问题的主要手段。
5、建立业绩评估与反馈系统
根据公司年度工作目标将任务分解到部门和相关责任人，结合工作计划中关键节点和成果标准，按照不同期限、不同管理层级得出每次考核期的考核结果，并考核情况和结果反馈给集团管理层，一是便于公司考核与奖惩相结合，考核有据可查，奖惩分明，提高员工完成工作的积极性，二是便于对工作计划安排进行适度调整。
6、建立信息管理系统
房地产项目涉及专业多，涉及内外部接口多，哪个部门工作滞后都会对整体工作进度造成影响。通过信息管理系统的建立和完善，将工作流程、审批权限、时间控制等在信息管理系统上进行体现，能够有效的促进公司部门工作进度的掌控和关联部门的衔接，减少对工作进度不必要的人为因素的影响，进而提高公司内部的工作效率。
（二）从行政办公的角度看，本部门需要加强以下几方面：
1、做好会议的组织和会议纪要内容的督办落实工作
各类会议是会议决策系统的主要载体，会议组织的好坏影响到会议研究的效果。做好会议组织一是做好会前准备：会前主题的明确、会场的安排、参会人员的通知、会议所需资料的准备；二是会中控制：会议讨论议题范围的控制、会议组织有序、时间安排紧凑；三是会后落实：会议纪要的起草下发、会议纪要的督查落实。
通过各类会议的召开，对当期工作进行通报，充分沟通、协调工
作中存在的问题，对未完成的原因进行分析，提出下一步改进措施和实施方案，设定工作目标和完成时间。会后办公室根据发布的会议纪要，按照工作目标和完成时间，逐项落实到位到人，以促进公司整体工作的开展。
2、充分发挥信息系统管理载体优势
逐步将各类管理制度、管理流程通过信息系统模板化、标准化，系统化，提高公司在运营过程中的管控能力。
3、积极配合人力做好业绩考评和反馈系统
会议纪要内容的督办落实，是公司业绩考核评估和反馈系统的重要组成部分，通过追踪落实，到各单位（部门）督查了解实际情况，按照时间进度汇总季度或月度《督办工作完成情况报告》，为公司业绩考评提供第一手资料。通过考评和落实工作的开展，逐步推进各项工作的进展，完善公司内部运营管控体系。