销售人员激励管理

第一章  总则

第一条    为了适应集团企业改制的要求，充分调动销售人员的积极性和创造性，特制定本方案，作为公司销售系统薪酬发放标准。

第二条    本方案坚持公开、公正、公平与多劳多得的原则。

第三条    本方案适用于从片区经理到销售服务员的全体销售与服务员工，以下简称销售员工。

第四条    销售员工的总体薪酬由基本工资、绩效工资、销售奖金、公司年终奖四部分构成。销售员工具体薪酬构成参见《销售员工薪酬构成表》（附表一）

第五条    员工标准工资由基本工资和绩效工资构成，基本工资占员工标准工资的50%。基本工资用来保障销售员工基本生活，根据员工的职务等级按照标准发放。员工基本工资的相关规定详见公司薪酬管理制度。

第六条    绩效工资占员工标准工资的50%。绩效工资与员工的绩效考核成绩挂钩，用来考核员工销售任务计划内的销售任务、货款回笼、销售费用控制、产品品种结构、信息收集工作的完成情况。绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资，月度绩效工资占考核工资的20%，年度绩效工资占考核工资总额的80%。月度绩效工资按照员工月度绩效考核成果按月发放，年度绩效工资按照员工年度绩效考核成果年终结算，按季度预发。员工绩效考核和绩效工资的相关规定参见公司考核制度和薪酬管理制度。

第七条    当销售员工绩效考核成绩达到标准，并且超额完成销售量任务和回款任务时，公司根据片区与员工超额完成的销售量确定员工销售奖金，再根据员工超额完成的回款额实际发放销售奖金。销售员工的销售奖金管理依照本方案执行。

第八条    公司根据年度经营情况，按照统一方案发放年终奖金。公司年终奖的相关规定详见公司薪酬管理制度。

第二章  销售任务确定

第九条    每年12月份，市场部根据市场需求预测和去年销售统计，确定下一年的事业部的总销售任务。市场部的销售预测可以依据《销售预测模型》（附表二）进行，并且在综合销售部和片区二次预测值的基础上，提出事业部销售预测值。事业部总经理可以根据公司业绩要求对预测值进行适度调整，并与各片区经理充分沟通，将总销售任务分解到各片区。

第十条    市场部将年度销售任务按照片区进行层层分解，并在与销售员工充分沟通基础上确定每个销售员工的业绩指标。市场部制定销售任务计划，经公司总经理审批后作为销售员工考核奖励的依据。

第十一条          如果出现不可抗力导致的市场销售大幅下降，公司市场营销部和事业部可以就下降原因和影响向公司提出分析报告，并提出当年销售指标调整方案，经公司总经理审批，调整当年销售任务计划。

第三章  超额销售量计算

第十二条          销售奖金的计算要充分考虑到一次销售和二次销售的区别、配套销售和单机销售的区别、地区市场的区别、产品品种的区别，力求相对公平，最大限度地做到计算结果充分反映员工的销售努力。

第十三条          员工的超额销售任务采用业绩积分方法统计，积分方法如《销售业绩统计表》（附表三）所示。

第十四条          《销售业绩统计表》（附表三）中的各项分值需要经过事业部充分讨论后确定，由事业部总经理审批认可。

第十五条          每年12月份，事业部在充分征求销售系统员工的合理建议基础上，经充分协商，可以对《销售业绩统计表》（附表三）的分值进行调整，并由事业部总经理审批认可，作为下一年超额销售业绩统计依据。

第四章  销售奖金发放

第十六条          销售奖金每年发放一次，事业部根据员工超额完成的销售量确定销售奖金，再根据员工超额完成的回款额实际发放销售奖金。

第十七条          事业部确定销售奖金总额在当年销售额中的提取系数，并计算销售奖金总额，计算公式如下：

销售奖金总额＝当年销售额×销售奖金提取系数（％）

第十八条          事业部各片区的奖金总额按照下列公式确定：

片区奖金总额＝事业部销售奖金总额×该片区超额销售业绩积分

å（片区超额销售业绩积分）

第十九条          在片区奖金总额中，首先确定片区经理从事片区销售管理工作的管理奖金提取系数，和销售服务员的服务奖金提取系数。根据系数计算片区经理管理奖金和销售服务员奖金总额，剩余部分作为销售员的销售奖金总额。对于片区经理直接负责地区或配套厂销售工作的，其直接销售部分按照销售员处理，相关计算公式如下：

片区经理管理奖金＝片区奖金总额×片区经理管理奖金提取系数（％）

销售服务员管理奖金总额＝片区奖金总额×销售服务员奖金提取系数（％）

销售员奖金总额＝片区奖金总额×（1－经理奖金系数－服务员奖金系数）

第二十条          片区销售员奖金直接按照销售员超额工作量提取，按照如下公式计算：

销售员奖金＝销售员奖金总额×员工超额销售业绩积分

                 片区总体超额销售业绩积分

第二十一条  片区销售服务员的业绩奖金由该服务员的业绩考核结果得分确定，计算公式如下：

服务员奖金＝服务员奖金总额×员工绩效考核得分

         å（片区服务员绩效考核得分）

第五章         销售费用控制

第二十二条  公司对事业部的销售费用总额进行控制。公司与事业部共同确定一个比率，用以计算各事业部的销售费用总额，财务部据此制定费用预算并进行控制。事业部销售费用总额计算公式如下：

事业部销售费用总额＝预计年销售量×销售费用比率

第二十三条  事业部将销售费用总额划分为两部分：差旅费和出差补贴、交际费用。对于差旅费和出差补贴的控制，实行实报实销制度。事业部总经理审批员工出差计划，财务部报销费用。

第二十四条  对于交际费用，事业部通过《交际费用标准表》（附表四）进行控制。事业部将销售片区按照销售难度分为三类，分别规定这三类地区的配套销售和单机销售的交际费用总额。销售员工在费用总额内的交际费用由事业部财务部审核控制，在费用总额外的交际费用由事业部总经理审批。

第二十五条  公司通过绩效考核对销售员工的销售费用进行结果控制。公司将此项内容作为绩效考核中一项重要指标予以考核，考核结果将影响到员工的绩效工资。

第二十六条   公司同时通过直接激励政策控制员工的销售费用使用，对于超标部分的费用，公司将在年终核算时将相应数额在员工的绩效工资和奖金中扣除；对于员工节约的费用，公司将提取员工费用节约额的70%作为费用节约奖金发放给该员工。

第六章         绩效工资预发规定

第二十七条  鉴于销售员工的年度绩效考核工资在年终才能计算结果，为了不影响销售员工的生活水平，公司采用季度预付绩效工资制度。

第二十八条  事业部分别在前三季度末对销售员工的销售额进行统计，并计算该季度员工的销售额/全年计划销售总额，预付相应的60％全年绩效工资。

季度预付绩效工资＝季度销售额×全年绩效工资总额×60％

                     全年计划销售总额

第二十九条  事业部在年终根据员工的年度绩效考核结果计算员工的年度绩效工资额。如果员工的绩效工资额少于预发绩效工资额，公司在员工的未来工资中予以扣除；如果员工的绩效工资额大于预发绩效工资额，公司在年终补发其余部分绩效工资。

第七章         销售回款控制

第三十条          公司通过绩效考核控制销售货款回笼。在绩效考核体系中设置销售回款完成率指标，考核销售员工的应回款任务的完成情况，计算公式如下：

年度应回款任务完成率＝年内应回款额完成部分

                          年内合同应回款额

第三十一条  公司通过销售奖金的发放鼓励员工及时完成回款任务。员工只有在超额回款额大于计划回款额前提下，才能领取全额销售奖金，否则只能领取等于超额回款额的销售奖金。

第八章         违纪处理

第二十八条 各片需要严格按照区域销售，不得窜货，一经发现，公司将相应量计入被窜货区域。

第二十九条 销售员上报的相关信息必须准确、真实。对于虚报销售数字的业务员，一经发现，予以严肃处理，并追查片区经理的连带责任。

附表1：销售员工薪酬构成表

附表2：销售因素预测模型

销售因素预测模型

注：依据各因素对本区域销售影响的好坏程度来选择不同的分值，0表示没有影响，负值表示不利的影响，正值表示有利的影响，大小表示影响程度。

附表3：销售业绩统计表

假定事业部该年度共有三个传统市场，和二个正在开拓的市场；该事业部有5个传统产品和2个新产品。

附表4：交际费用标准表

附表5 销售奖金统计表

第二篇：论一线销售人员的考核与激励--以A公司某事业部为例(管理会计)

论一线销售人员的考核与激励

－－以A公司X事业部为例

陈婧仪

（中山大学管理学院08会计）

【摘要】一线销售人员的工作积极性对公司的销售业绩有重要影响。如何公平有效地对销售人员进行考核，并以此为基础激励销售人员是一个值得探讨的问题。本文以A公司X事业部对其一线销售人员的考核与激励制度为例，结合以往学者提出的有关销售考核方法及激励制度设计的观点，分析了X事业部销售人员的激励考核制度的合理性和设计意图。通过案例分析得出以下主要结论：以销售目标为基础的定量考核方法相对公平，能较好地调动销售人员的积极性；定性行为量化考核能保证客观性；激励政策的设置能刺激销售积极性，并引导和规范销售行为；在设置奖金的门槛与封顶时，需要在财务风险控制和激励效果间做出权衡。

【关键词】销售人员；考核；激励；奖金政策

一、引言

销售部门是企业的收入中心，在企业中占据着最根本最重要的位置。而一线销售人员则是销售部门里面直接参与营销的责任人，是公司创收的源泉。在既定的营销策略下，一线销售人员的业绩好坏直接影响到企业是否能稳定地朝着战略目标发展。因此，如何充分有效地调动和保持销售人员的积极性，成为企业日常管理中的一个重要议题。A公司是一个比较大型的跨国销售企业，在激励销售人员方面经验较为丰富，其考核与激励政策也比较完善。本文将以A公司X事业部对一线销售人员的考核与激励制度为例，结合以往的理论和案例研究成果，分析销售人员的考核激励制度的模式和效用；辨析A公司现有销售人员激励与考核制度的合理性与不足之处，探讨出设计考核与激励方式时需要注意的问题。

二、文献回顾

对A公司X事业部的案例分析主要分为两部分：第一部分是对其考核制度的分析，及考核指标的性质的探讨；第二部分是对其激励政策的设置的剖析，了解激励政策对销售人员的导向作用。因此，文献综述也围绕考核制度与指标、激励政策设置这两部分内容展开。

考核制度是衡量销售人员绩效的必要制度，销售人员的激励通常都是在绩效考核的基础上建立的。考核制度的模式有不同的种类，每一种都各有优劣，需要考虑到企业的具体情况决定是否适用。A公司X事业部的考核制度建立在在目标设定基础上，以定量考核为主，定性考核为辅。就X事业部而言，以目标为基础的考核制度能较好地调动销售人员的积极性，同时针对地区设定不同目标水平的方式也保证了相对的公平。

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销售人员的激励政策关乎销售队伍的整体士气，对于企业的销售业绩有着至关重要的影响。激励政策的设置有多方面的因素需要考虑，如激励方式、奖金分配、发放时机以及门槛和封顶设置等等。通过奖金制度的设计，X事业部激励了销售达成，并从各方面引导和规范了销售人员的行为，并适当地在奖金预算方面做出财务风险控制。

下文将先介绍几种常见的考核制度，并介绍各位学者对这些考核制度的看法；再总结学者们对激励与奖金制度设置方面的一些见解，为后文案例论述构建理论基础的框架。

（一） 考核制度和绩效指标

梁木森（2011）提出企业常用的五种销售考核激励制度，其中提成制、赛马制和复合制适用于规模较大的企业。提成制以销售额为基数，按照完成销售目标的百分比或按产品毛利润高低分类设立提成点，但仅以销售额指标考核过于单一，难以平衡区域销售差异（梁木森，2011）。尽管如此，在开拓新市场的起步阶段或目标设定不准确的情况下，采用提成制能调动销售人员的积极性（洪千淳、吴媛媛，2008）。提成制也被称为佣金制，何云翥（2009）认为佣金方案通常适用于新产品销售，但如果方案缺少区域平衡的机制就有失公平。那么在提成制下如何平衡地区差异呢？早在20xx年，李彦兴（2006）就提出了两段式奖金的设计方案，用来解决佣金制下地区差异的问题。其核心是设置一个目标绩效水准：在达到目标绩效水准前，业务量大的主市场设置较低的佣金比例，业务量较小的次要市场设置较高的佣金比例，但计算出来的奖金金额应该是业务量大的市场较高；超过目标绩效水准后，可考虑按照收入较高地区的水准设置统一的佣金比例。

赛马制是公司先设定一系列的指标，分配各种指标的权重，一般以年为单位对销售人员进行综合打分，按照排名顺序进行奖励（梁木森，2011）。这种考核制度鼓励销售人员通过内部竞争获取年终奖金，销售人员不会因为业务达标而松懈，因为存在竞争，排名在最后一刻才能确定。赛马制在奖金预算的控制方面也具有优势。但是赛马制也有与提成制相似的缺陷：环境差别很大的几个市场往往不能相互比较，所以赛马制的设定区域范围不宜太大。有些企业也采用提成制与赛马制相结合的复合制。

上述观点总结了提成制和赛马制的优点，也提出这两种考核制度无法公平地衡量不同区域和市场环境下的销售表现这一缺陷。虽然学者李彦兴（2006）提出了解决这个缺陷的建议，但是在其提出的设计方案中，两种佣金比例的高低分别如何确认，仍然是一个比较模糊的问题。如果两种市场的佣金比例高低水平设置不当，如何平衡区域销售差异这一问题将仍然存在。本文所介绍的案例中，公司运用了按不同地区市场状况分别设置销售目标的方法进行考核，而并非直接按照销量提成或按排名顺序奖励。此种考核方法为解决地区销售差异平衡问题提供了一种可能途径。

刘晓炜（2011）认为公司对销售人员的考核可采取目标考核的方式，按照公司年度销售目标、分解到区域，再分解到人员。刘树奎（2007）在一篇绩效考核的案例研究中也提到，如果销售目标不根据企业总战略目标制定， 而是由个人做出计划后向上申报形成， 公司就难通过考核引导销售人员按企业目标发展。何云翥（2009）提出，以目标为基础的考核方式可以考虑区域实际情况，体现公平性并充分调动积极性。如何科学地建立目标销量，使其具有挑战性而又不会过于遥不可及，充分调动销售人员的积极性（郝星光，2003），是目标考核方式最重要的一环。这些文献充分肯定了

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以目标为基础的考核方式对区域销售实际情况的考虑，同时也提出了目标销量水平设置对此种考核方式的挑战，但并没有就如何建立科学的目标销量水平提供指导。本文结合案例中企业的目标设置现状，尝试提出了在销量水平设置偏高的情况下解决激励问题的方法。

从前文对考核制度的归纳可以看出，绩效指标的设立与绩效考核制度息息相关。洪千淳、吴媛媛（2008）在一次调研中发现，销售收入、销售增长、销售量和个人目标是销售奖金设计中使用较多的绩效指标，并有约80%的公司选择了销售收入作为销售人员的绩效指标。他们认为，调研结果中较少企业选择利润作为绩效指标，是因为销售人员对利润，即收入需要扣减的各种费用不一定有直接影响力。而贺艳春（2006）提出，业绩考核定量指标的设计不仅要考虑销售额指标，而且也要考虑利润率指标，在提高销售额同时应该注意适当控制销售费用。

在绩效指标的性质方面，也有人做出简单探讨。李彦兴（2006）认为仅仅考核销售额一个指标，企业难以把握销售的全过程。公司对销售人员的考核应该从定量和定性两方面综合考虑（刘树奎，2007），如设置客户关系等定性指标，或货款回笼率、销售费用率等除销售额外的定量指标。杨战兵、喻天舒（2006）认为应该在销售业绩评价中适当纳入非财务指标，如: 服务质量、与中间商的合作状况等，把企业外部相关利益者利益及评价纳入考评范围。上述学者创新性地提出了除定量指标外的定性绩效指标，考虑了销售人员在费用投入，收回货款，客户服务等方面的表现。但某些定性考核如客户服务、中间商合作状况等的评定较容易受打分者主观评定的影响。本文在总结A公司X事业部定性考核方法的基础上，提出定性指标量化考核的方法。

（二） 激励与奖金制度

企业对销售人员的激励诚然有多种方式，如薪酬、福利或是其它精神上的激励等等。但最能够影响销售积极性，对销售人员最直接有效的激励方法还是销售考核与薪资分配相结合（刘晓炜，2011）。其实早在19xx年，Abbott和Kleiner（1992）就提出只有薪酬体系与销售业绩相挂钩才能激励到销售人员，并且被挂钩的考核业绩必须是销售人员自身能够控制的。何云翥（2009）从公司销售策略层面出发，提出激励薪酬体系应该与企业销售目标一致，并可以根据销售策略，对重点产品有所侧重。

薪酬激励制度也跟所销售产品的性质有关。普通产品考核周期短、能由单个销售人员进行大批量的销售，传统佣金式薪酬已经能够满足个体激励需求；而大型项目的销售需要依赖团队合作才能完成，且销售周期长，需要以“团队薪酬”的方式进行激励（杨锐，2010）。这种以团队为单位进行激励的方法是对传统以个人为单位激励方式的突破，但两种激励方式分别适用于不同的情形，没有文献对这两种方式的混合使用做出探讨。本文的案例研究在对个人进行激励的基础上，加入团队表现对个人奖金的影响因素，对两种不同的激励方式都有所考虑。

销售奖金作为销售人员薪酬体系的一部分，是企业对销售人员进行激励的常用方法，就如何科学地设计和发放奖金，也有不少人进行了一系列探讨。如前文所述，奖金分配应该与考核绩效挂钩，同销售人员的贡献程度相联系（翟超，2011）。吕大艳（2009）提出，奖金应该只针对超额劳动量发放，属于销售人员职责的任务不因该纳入奖金计算范围，否则会弱化奖金的激励作用。也就是说原则上只有达成率超过100%才应该计算奖金。而洪千淳、吴媛媛（2008）通过调研发现约70%的公司

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对销售人员的绩效奖金设置了门槛，其中过半数的公司奖金的门槛在70%至90%指标达成率之间。这些研究总结出了企业奖金门槛设置的现状，但这些门槛只是单一的，或者是总的达成率。本文将以A公司X部门的奖金政策为例，探讨在多产品条件下，单产品达成率门槛和总达成率的门槛的设置问题。

奖金的发放时机对激励作用也有影响。适当延长奖金的发放间隔，如把月奖变为双月奖能提高奖金的感知程度（吕大艳，2009）。刘树奎（2007）认为，只在年底发放奖金可以延长销售人员的工作周期，可起到限制销售人员频繁离职的作用。但只在年底发放奖金间隔略长，容易削弱奖金的激励作用。本文从企业实际情况出发，分析了按季度发放的奖金政策，其在奖金感知度和限制频繁离职方面的作用都有较好的平衡能力。

三、案例描述

（一） 公司及销售模式简介

A公司是一家跨国医药公司，在中国设有分公司。公司内部组织架构按产品类别分为几个事业部，另有行政、人力资源，IT和财务等共享服务部门。而此次案例涉及的X事业部就是其中的一个事业部。公司中各个事业部相对独立运营，即各个事业部各自制定实施销售策略，有各自的薪酬激励政策，各自考核并按政策发放奖励。

由于各个事业部的产品类别和性质不一样，所以销售渠道也不尽相同。X事业部出售的商品为某类进口药品。货物会先从公司国外的工厂进入到国内经销商的仓库中，接着被分销至一级零售商，部分货物通过一级零售商直接到达消费者，也有一部分货物从一级零售商分销至二级零售商最后到消费者手中。X事业部把地理位置和市场情况相近的省归为大区，对销售人员进行分区域管理。大区内每个一线销售人员通常负责一个区域的销售。相近或相同区域（通常以市为单位）的一线销售人员组成地区团队，由地区销售经理管理。

药品行业的销售具有较强的专业性，所谓的零售商大都是政府医疗机构。一线销售人员的工作，就是和所负责区域的“零售商”们进行专业的学术沟通交流，将适用的质优药物推广出去，并从零售商了解终端销售情况。在销售旺季前夕一线销售人员通常会尽量往零售商压货，以维持稳定的货源供应，保证销量和防止货源充足的竞争对手乘虚而入抢占市场。此外，由于药物有一定的效期，在零售商手中过了效期却没有最终销售给消费者的货物，将会退回给A公司。

（二） 销售考核激励现状及方向

1. 目标设立与考核

每年年末，公司会根据国际和国内市场状况，结合公司战略并通过与以前年度的对比制定出X事业部下年度整体销售指标。由于X事业部同时销售多种针对不同疾病的药物、并且国内各个城市、地区的市场状况各不相同，所以公司制定的整体指标都是分产品和销售大区制定的。在指标下分前，各个大区将上报调整并确认下季度的考核点（即一级或二级零售商）。接着公司依据各个市场的容量和发展潜力把整体指标下分到各个城市和考核点。然后各大区内由地区销售经理根据一线销售人员反馈的市场状况，相互协调做出一定的微调。最后大区会根据销售计划把年度整体目标按比例分配

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为季度指标。

A公司目前按季度考核销售人员的销售业绩，以四个月为一个季度。季度指标确定后，每个月一线销售人员会定期上报各个考核点的销量数据。此时用作考核的销量，是从分销商流向零售商的销量。销售数据经过汇总，并核对无误后，每个大区会按月公布每个一线销售人员的销售金额季度达成率。

2. 基于考核的激励政策

X部门一线销售人员的薪酬体系由每月的固定底薪和季度奖金组成。销售人员的底薪与同行业相比处于中等水平，激励政策的重点落在季度奖金的计量与发放上。而季度奖金政策的设计与销售人员的季度达成率、销售金额及勤勉程度都密切相关。总体来说，X部门的季度奖按考核性质可分为按达成率发放、按提成制形式发放和按定性绩效指标发放三个部分。其中，按达成率发放的部分是根据一线销售人员的季度销售总金额达成率，设立阶梯式的奖金金额，鼓励销售人员高达成和超额达成（如表1所示）；按提成形式发放的奖金，则是针对年初至当季季度末的累计销售金额超出累计指标金额的部分设立提成点发放（扣除本年以前季度发放的部分），对持续超越销售目标的一线销售人员给予奖励（如表2所示）；按定性绩效指标发放的奖金，是根据销售人员日常销售行为的专业性、规范性量化考核，按量打分数奖励，每一分对应的奖金金额相同。

表1 按达成率发放的季度奖金

表2按提成形式发放的季度奖金

①当然，获得奖金需要一定的门槛，只有单产品和总销售金额达成率超过一定门槛，销售人员才有资格获取奖金，如表1中总销售金额的达成率门槛为80%。按达成率发放的奖金与按定性绩效指标发放的奖金都有固定的最高金额，针对累计超额部分按提成形式发放的奖金公司也有封顶的设置。

对于X部门认定的年度或是季度的特殊重点产品，也有额外的奖金计量方式，在一般产品奖金的基础上另行加发奖金。为鼓励销售人员提早完成销售目标，一二季度的奖金金额会比最后一季度略高。为鼓励团队合作，在一线销售人员个人100%达标的基础上，如果团队同时100%达标，销售人员的提成率将会比团队未达标时要高。

基于公平性原则，销售团队内个人承担指标高或低于团队平均指标的销售人员，奖金政策都会做出相应的调整。并且，对于恶性压货以及货物过期造成的退货现象，计算奖金政策时会做出相应

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的扣减，力求反映最真实有效的销售数据。

四、案例分析与评价

（一） 考核制度分析

1. 以目标为基础的定量考核

参照前文的文献综述，X事业部对销售的考核激励是以目标为基础考核的。就X事业部季度奖金政策中按目标考核发放、按提成制形式发放的两个部分为例，第一部分以达成率决定奖金金额，第二部分以超指标金额为基数按给定比率提成，两部分的奖金设置都与个人的销售指标密切相关。X部门的个人指标是按不同地区的市场状况设立并分配的，假设分配给个人的指标公平，达成难度一致，则负责不同区域的销售人员在第一部分拿到相同奖金的机率相同。第二部分奖金设置以累计超指标金额为基数提成，在达成难度一致的假设下，超额达成率相同的两位销售人员，背负指标高者超出指标金额较多，则提成奖金较高。举例说明，假设A，B两位销售人员某季度背负的指标如表3所示，当销售达成率与提成率都相同时，承担较高指标的A所得的这部分奖金金额也较高。由此看来，X事业部奖金方案的前两个部分设置是比较合理的，实现了奖金分配与按责任大小、绩效评估相结合，充分与员工的贡献相联系（翟超，2011）。

表3 按提成形式发放的奖金示例

相比之下，传统提成制以销售金额为基数计算奖金，对负责区域市场容量小的销售人员来说便有失公平；两段式的提成制奖金设计方案（李彦兴，2006）虽然可以解决地区差异的问题，但是达成销售目标前两种不同的提成率的设置并不好把握。而X事业部的第二部分奖金在目标考核的基础上提成，既解决了平衡区域差异的问题，又发挥了提成制调动积极性的优点。

尽管如此，以目标为基础的考核方式存在如何确定科学的指标的问题。倘若销售目标确定得不够公平，各个销售人员完成同样达成率的难度不一致，以目标为基础的考核制度便失去了优越性。X事业部的指标制定和分配基本上是根据市场情况与公司战略设定，并从上到下分配的，考虑了各个城市和市场的实际情况，能保证一定程度上的公平。但是从上级下分的指标只允许销售人员在一定限度内微调。因此当整体指标过高的时候，所负责区域市场容量较小的销售人员还是要承受一个较高的指标，积极性难免受挫。另外，制定指标时要避免指标随销售人员的业绩水涨船高（赵国强、徐晓辉，2006）。当销售人员预知到自身努力会带来越来越难达到的目标时，以目标为基础的考核方式便会失去激励效果（李仁意，2010）。虽然X事业部并不是按照往年业绩提高指标金额，但今年根据市场状况与企业战略制定出的销售目标确实比以往有所偏高。这时就需要管理层与一线销售人员进行充分沟通、并进行培训指导等等，在传达销售目标的同时给予销售人员实质的支持，让他们看到达成目标的希望。

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2. 定性考核

季度奖金的第三个组成部分是定性行为奖励，涉及到对销售人员的勤勉程度、学术推广深度以及日常行为的规范性的考核。虽然定性指标的打分容易受打分者主观判定的影响（刘树奎，2007），但X事业部把定性指标量化考核，针对销售人员拜访客户的数量和时间、学术推广次数等做出了量化评分计算奖金，较好地解决了这一问题。

除了有关专业性的定性考核外，X事业部也可以考虑设置回款率、销售费用产出率等等可以量化的，与销售回款及费用控制相关的定性考核指标。只要保证这些指标是销售人员自己能控制的，不受地区差异的影响，能公平地计量即可。

（二） 激励政策分析

激励政策可以被当作一种企业为了达到想要的特定结果而设置的引诱物（Appelbaum&

Mackenzie，1996）。在增强销售人员积极性的同时，激励政策对销售的执行者有着引导和规范的作用。

1. 销售达成的激励

X事业部的奖金政策中，引导作用的最大体现就是激励销售人员达成和超越销售目标。奖金政策的规定只有单个产品和总的销售金额达成率超过一定门槛，销售人员才有资格获取季度奖金。并且在奖金按达成率发放的部分中，总销售额达成率达到或超过100%对应的奖金是仅达到门槛没有超额达成的奖金数两倍多，如表1所示；而按提成制形式发放的奖金是在年初至当季季度末累计销售额超出累计指标的前提下发放的，即只有达成率高于100%才有可能拿到这部分奖励。

X事业部上一年度的奖金政策也设有单产品和总销售额达成率的门槛，但单产品销售额达成率的门槛较低，总销售额达成率的门槛较高。由于X事业部同时销售几种价格不一的商品，每年或每季度也有重点产品设有额外的奖金，于是便出现了这样的情况：部分销售人员为了拿到更多奖金，将精力花在达成重点或价高产品的销售上，而其它产品却只销售到超过门槛达成率便不再管，虽然总体达成率高，但非重点产品的单产品达成率却远低于100%，造成某些产品的销售被忽视的畸形现象。事实上，奖金应该在销售人员的表现超过先前制定的目标才发放（Appelbaum & Mackenzie，1996），其实质是支付给员工的超额劳动报酬（翟超，2011）。不难理解，企业为各个产品设定销售目标，尽力达成目标就是销售人员的职责所在。X事业部奖金政策对单产品达率的门槛设置过低，导致销售业绩偏离公司战略目标，并且奖金分配奖励了这种偏离。为了引导销售人员按照各产品销售指标全面达成，今年的单产品销售达成率门槛大大提高，只留出比总达成率门槛少10%的余地供销售人员平衡各种产品的销售。

2. 销售行为的引导和规范

1) 团队合作

X事业部销售的药品性质为小件型消耗品，销售周期短，单个销售人员便可以大批量完成销售，所以奖金设置方面基本上是以个人为单位进行激励的。尽管如此，X事业部的奖金政策在奖励个人的同时也有鼓励团队合作的条款。在按达成率发放的奖金部分，提成率是既定的两个百分点。当个人年初至当季季度末销售额累计超过指标金额时，若所在团队也100%达标，则个人超出指标部分的

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金额可以以更高的百分点提成，因此表2中K,L两个季度提成率有可能不相同。

2) 专业行为

季度奖金的第三个组成部分是定性行为奖励，针对销售人员拜访客户的数量和时间、学术推广次数等做出了量化考核评分计算奖金。其目的是对销售人员的勤勉程度、学术推广深度以及日常行为的规范性做出评价，鼓励销售人员以专业的方式完成销售目标，而不是为达成销售任务不择手段。

3) 策略销售

就普通产品而言，季度奖金政策的设置倾向于引导销售人员尽早达成指标。完成同样的季度销售达成率，在前面季度对应的奖金金额比后面的季度高；按超指标金额提成的奖金，若是在较早的季度完成，提成后会乘上一个奖励的系数。X事业部在奖金政策的设置中，通过区分每个季度的奖金额度，引导销售人员尽早达成。

X事业部销售的某些产品在具有季节性特征，有特定的销售旺季。除了对这些产品的考核目标做出季节性调整（倪少辉、李文江，2008），公司设置了单独的产品奖金政策。对于某些年度重点产品，除普通奖金外，有额外的奖金设置，引导销售人员给予重点产品充分重视。

4) 持续卓越

发放奖金的频率对销售人员的行为有一定影响。只在年底发放奖金可以引导销售人员以长远的目光保持业绩（刘树奎，2007）。赛马制（梁木森，2011）也是通过内部竞争决定年度奖金从而达到激励效果。X事业部的奖金是按季度发放的，虽然相对于年终奖金而言更能充分考虑季度的市场特征，但对销售业绩持续的引导能力则略有欠缺。所以X事业部奖金政策中设置了按年初至当季季度末超指标销售额提成的奖金，每个季度都以累计的超指标金额计算，目的就是鼓励持续卓越的销售行为。

5) 压货与销售退回

在销售旺季前夕往零售商压货是销售人员保证货源供给的常用手段，然而也会有销售人员为了完成销售达成，在季度末大批压货，造成销售业绩增长的假象。对于这种恶性压货行为，奖金政策中设定了衡量标准，当季度末销售额过高时，计算奖金时销量会被自动扣减，在下一季度计算。当某一季度发生销售退回时，通常原因是由于进货季度的恶性压货造成零售商无法消耗，更严重的原因是药物过期报废仍未销出。这时奖金政策会重新加倍扣除进货季度的销量，重新计算以往季度的奖金并在退货当前季度的奖金中扣回，且货物越接近报废，扣除销量的倍数越高。关于压货的扣减公允地计量了当季的真实有效的销售数据，引导销售人员合理压货；而对于退货的加倍扣减，则通过惩罚机制，规范了销售人员的恶性压货行为。

（三） 奖金政策与财务风险控制

奖金是公司为了达到对销售人员的激励效果而设置的一笔预算支出，奖金政策的设计决定了这笔支出的可控性。X事业部的奖金政策对奖金设置了相应的门槛和封顶。前面的分析提到较高的奖金的门槛可以激励销售人员高额达成，但门槛还有一个重要的作用是控制奖金支出，使其只在销售达成率足够高，公司能够获得足够盈利的情况下才发生这笔费用。

洪千淳、吴媛媛（2008）提出奖金封顶设置可以避免销售目标设定不当时奖金超出公司能承担

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的范围，利于财务风险管控。从X事业部奖金政策的设置可以看出，奖金的预算是可控的：按达成率发放的奖金对应固定的奖金金额；按提成形式发放的奖金对超指标的金额部分有达成率的封顶设置；按定性绩效指标打分发放的奖金，满分对应了最高奖金金额。整体上看，奖金预算属于固定金额加有封顶的提成。即使出现销售指标设置过低，超指标金额较高的情况，有封顶的限制也能使奖金费用控制在一定限度以内。但不封顶的奖金更能带动销售积极性（洪千淳、吴媛媛，2008），所以公司需要在财务风险控制和激励效果之间做出权衡。可以考虑在保证奖金预算可控的基础上，适当增加定额奖金预算。或是按超过销售目标的百分比高低设置不同的提成率，和提高封顶达成率的水平等等。

五、结论

本文结合相关文献的回顾，对A公司X事业部考核激励政策做出了分析，得出以下结论：

(一) 以销售目标为基础的定量考核，能解决传统纯提成制下区域差异平衡问题；实现了奖金分配与销售业绩结合，能调销售人员的动积极性。但以目标为基础的考核制度对目标设置的公平性和目标高低水平都有比较高的要求，如果指标设置过高则需要以其它方式激励和带动销售人员士气。

(二) 对定性行为量化打分考核，可以解决定性指标的打分的主观性。同时定性指标的范围可以囊括销售行为的各个方面，为保持考核的公平性、定性指标必须是销售人员自身能控制的因素。

(三) 激励政策能通过设计奖金计算方式及设定奖金门槛，鼓励一线销售人员达成和超越销售目标，引导销售人员全面均衡地达成不同产品的销售。此外，通过区别设置奖金金额、设置调整系数、额外设置奖金及处罚扣减等规定，奖金政策可以对销售人员各方面的行为做出引导和规范，使销售行为与公司策略以及整体利益一致。

(四) 奖金政策的门槛和封顶设置能使奖金预算处于可控范围，利于公司财务风险的控制。在设置门槛和封顶的时候，公司需要考虑到对销售积极性的影响。

注释：

①表中数据仅为举例，并非直接来源于X事业部奖金政策。

②每一季度的提成率不一定相同，取决于当季团队销售表现，下文有详细描述。

③提成率数值仅为举例，并非来自X事业部奖金政策规定。

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