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马云访谈录：成功者只能走自己的路
马云还是那个马云。
20xx年5月10日，用一场杭州城里万人空巷且极具仪式感的晚会，他载歌载舞，然后，他告诉大家，他不再担任阿里巴巴的CEO了。 他48岁，仍然年富力强，但是，“没有健康，良好的年轻人接班制度”，公司不会走的长久，他要将阿里巴巴交给年轻人。
舆论一片惊呼，马云“退休”了。
5月28日，官方消息称，马云将出任“菜鸟”网络的董事长。 舆论又是一片惊呼，马云“复出”了。
“菜鸟”，马云怎么会当“菜鸟”。这个“菜鸟”可是由阿里巴巴牵头组建的所谓“中国智能物流骨干网(CSN)”项目，这一项目集结了千亿投资，阿里巴巴、银泰、复星、富春等浙商巨贾领衔，还有中国目前非常活跃的快递物流公司，联合组建的一家新物流公司。 “菜鸟”，当然是个玩笑，当真你就输了。
马云是谁？这是一个只要出现在公众视野里，就永远像“上了发条一样”，精力无穷，活力充沛的家伙，他怎么会轻易言退言休，用他自己的话说，“开什么玩笑”？
5月30日，在杭州，他“租用”的办公室里，他接受了香港《南华早报》的独家专访，手里握着的是他不离不弃的“打狗棒”，来自金庸小说里的道具。
谈电子商务和创新：我做的是生态系统
从19xx年迄今，电子商务在中国从一个陌生的概念走入寻常百姓生
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活，马云是促成这件事的最关键而且辨识度最高的入物。他旗下的阿里巴巴，淘宝和支付宝，分别完成了美国的Ariba，eBay和PayPal这三家公司所做的事，在中国贫瘠的互联网沙漠上，种出一片草原，进而长成生态。他坚持不是建立一个帝国，而是促成一个生态系统，让生命自已找到出路。
记者：您真是太忙了，5月10日刚辞了阿里巴巴的CEO，媒体说你是“退休”，5月28日就开始搞这个“菜鸟”，看了一下，全部是浙商，是搞浙商联盟吗？
马云：不是浙商联盟。这些人比较熟悉，一起玩，一起交流了很长时间，大家做事的风格也差不多。这个其实也是好多年的构思，现在在做这个公司的董事长，是时间的问题，公司主要是沈国军在抓。这个事情应该在5月10号之前宣布就好了，就不会有那么多误解。其实我也不是退休，我 还是做我的董事长，CEO不做了。有人说你又“复出”了，哪会出去又回来，开玩笑，不可能的。
记者：那也没什么，本来你也是不按牌理的。那现在运作物流跟你之前的商业逻辑是一脉相承的吗？
马云：在电子商务领域里实际上就三个最重要的基础设施，一是数据流，就是电子商务，淘宝、阿里巴巴这个数据，网络上的，二是资金流，就是阿里巴巴小微服务、支付宝这条线，第三就是物流体系。就这三方面来说，当年做电子商务我们开了一个先河，做到今天为止，它已经形成了国家电子商务的一个主要的产品，尤其是基础设施，就是电子商务上的支付这套体系，我们也通过我们的努力，把各个银行
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之间打通运用起来。物流呢，我自己觉得，在中国做电子商务，是很难做到自己送货的，如何让整个中国的物流快递行业能够迅速发展起来，同时这些发展起来的企业能够专注到服务上，而不是专注到硬件的投资，仓储的建设，因为物流快递要发展，基础设施，特别是技术的基础设施还是需要大量的工作的。所以我觉得我们是一家社会化大合作的公司，我们今天做淘宝做阿里巴巴，我并不认为我们想独家做起来，支付宝是我们独家做起来的，是因为当时没有，没有就只好自己做起来。今天物流也一样，是国家已经投了几十万亿的钱，在整个的铁路，交通的各个设施都投的不错，但是效率总体来说还是很差。那如何能有一个很好的机制，来帮助国家的这个基础设施更有效率的发挥，同时也能够支持电子商务的发展，这是我的选择。这实际上是物流、数据流、资金流三个合为一体的电子商务的生态体系。
记者：你涉足金融，物流，刚才也说到，国家已经大量投入做了基础的东西，你是不是也需要政策的支持，或者说你先要拿到国家的政策支持？
马云：我觉得任何东西，一开始你想要得到政策支持，都挺艰难的。今天这个社会是一个开放的社会，你只要做的事情用心是对社会有益的，你又是按照开放的，透明的，公开的方式方法，及时跟政策部门沟通，我觉得也是可以的。就像我们做金融，物流，不是 因为我们看好它赚钱进去的，当然一定要赚钱，不赚钱就乱了套了。但不只是因为要赚钱做这个事情。所以，这样走下来，政府部门对我们的理解越来越大，民众对我们理解其实也挺大。
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记者：所以你觉得有没有政策的支持对你来说也不是那么必要？ 马云：当然我们很期待政策的支持，但问题在于现有的很多政策未必能够支持，对变革来讲，创新一定是在超越了现有制度的发展，如果在现有制度下面的这种创新那其实不叫创新，那是一种完善和改良。今天我们在创新并影响这个产业发展的过程中，同时对各级政府的政策制度也是巨大的挑战。
记者：舆论会觉得阿里巴巴现在是一个庞大的商业帝国了，你觉得接下来它的“爆发点”会在哪里？
马云：我并没有觉得它是一个“帝国”。我很多年来，一直坚信：我们不能做“帝国”，我们要做的是“生态系统”。任何一个“帝国”都有倒台的时候，但“生态系统”基本上是可以生生不息的，如果我们不破坏这个“生态系统”的话。一个“生态系统”有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，只要是个生命，就有生长、成长、发展、繁育和重新恢复的过程。说到我们这个生态系统的“爆发点”，我觉得不如这样理解：重要的不是我们能从这个“生态系统”里赚多少钱，而是在这个“生态系统”里面的企业能在这里挣多少钱，因为只有他们挣的越多，我们才有机会挣钱。
记者：你的意思是你们做的是一个系统工程，至于走进来的企业要怎么生存，那是他们的事情，你只是尽量的去创造一个好的条件？ 马云：是。我们只是要把这个生态系统建设的更加健康，更加的透明，更加的开放，更加的有责任感。这个生态系统里附着了开放，分享，透明和责任这些价值体系，进入到这个生态系统的企业只要认可
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和坚持这些价值体系，他们就一定会更好。
记者：就像您刚才说的，阿里做的是一个“生态系统”，但是，进入金融领域是自然而然的到了这一步吗，你是基于怎么样的考虑？
马云：我们不是因为要进入金融才进入，而是我们在发展电子商务的交易过程当中，一定要用到“金融”。原先的金融体系没办法支持我们，现有的金融体系很难支持创新行业的发展，所以，我们就自己创新一套金融。
记者：你会认为像支付宝这样的支付工具算是你们的创新吗？
马云：这个是全世界最独特的创新，起码是之一吧。阿里巴巴的模式，我们没有否认过，但是我们也不好说我们就是中国的eBay，中国的Amazon，大家都在做电子商务，我们跟eBay和Amazon不一样。有人说，支付宝就是PayPal，支付宝跟PayPal相差太远了，说实话，我们完全是独特的模式。很多人对我们的领域不是很了解，电子商务的发展一定要有金融支撑的，但是今天中国的金融很难支撑我们的发展，所以，我们自己建了这么一套东西，但是这套东西它越来越大了，我们发现它不仅可以支持我们，我们也可以用来支持别人，特别是支持小企业的发展，所以才会变成今天这个样子。中国不缺一家银行，中国有的是银行，中国也不缺任何一家金融机构，中国的银行和金融机构的绝对数在世界上不算少的，但中国需要一个好的创新的金融机制，去适应未来的金融的发展。中国现有的金融体系，是服务了20%的客户，赚了80%的钱，但是毕竟有80%的客户没有被服务到，如何去为他们提供服务，这是金融应该去思考的问题。那我们既然已经在
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这个领域里面，也许我们本身的经历可以帮助很多企业。
记者：就是杠杆自己在这个行业里的位置。
马云：是的。
记者：支付宝的创新是基于中国特色产生的，但互联网是无国界的，当你要面临更大的市场的时候，它是一个可以复制的经验吗？
马云：这个“中国特色”是由于中国原来的基础太差。但是我们的产品、技术、规范和透明和全世界是一样的标准。解决中小企业的问题，解决金融服务的问题，不是中国的问题，是全世界各个国家都碰到的问题。其实我们真正的问题是，第一，我们有没有准备好去面对全球化；第二，我们在现有基础上还有很多事情要去做，中国的金融创新还有很多路要去走。我觉得外面的市场一定有巨大的潜力，但是，是不是这个时候，我们有没有准备好，市场有没有准备好，来面对这个挑战。这才是我们的问题。
记者：从你19xx年做阿里到现在十多年了，你觉得你在关键的地方没有犯错，你说的关键地方指的是什么？
马云：关键地方是我们坚持了从第一天开始就清楚的使命，就是帮助小企业成长发展，还有，关键地方是我们这家公司从第一天到现在，我们没有抛弃自己的理想主义。
记者：你的“理想主义”是什么？
马云：那就是我们对未来的中国的变革，对整个社会的发展的关注远远超过了我们要挣多少钱，从第一天到今天，我们没变过。直到今天为止，我们对自己挣多少钱的兴趣，远远不如因为社会的发展变化
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的兴趣来的大。这些理想主义的色彩我们没变过。我们的使命没变过。当然，我们也认为，一个企业的发展，不仅仅要有理想，还要有现实的管理、运营，企业的管理，人才的培养，这些方面，我们没有犯过重大的错误。既要有理想，同时也要做到脚踏实地的企业应该要有的管理基本规律，我们没有犯过大的错误。至于产品，服务，硬体，今天这个情况，明天那个失败，都太多了。
记者：你觉得你在管理上没有大的失误，是这样吗？
马云：应该这样讲，我们在管理上没有出现重大的失误。而且总体来讲，在同级的互联网公司中，我们的管理应该算是全中国最好的，所以才会有今天。有的可能是产品比我们好一点，或者其他地方比我们好一点，但是从整个制度体系包括文化管理上面，我们可以讲我们是今天中国最好的一家之一。
记者：最好或者之一，都是通过比较的，你觉得你愿意跟它比一比的互联网公司是哪些？
马云：中国没有。这个我不客气。这个也不用客气。我们是家管理见长的公司，也可能外间不知道我们是管理见长。假如说是在硅谷，可以看得到这样的公司，Google啊，我们还是非常钦佩的。当然，国内的互联网公司都有自己的特色，但在这个规模上，像我们这样，因为你不是在这个企业运营管理里面，你如果运营管理，你就知道二万四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成长，它中间没有文化管理，人家是制度管理，我们是文化管理，这样的公司是很难做到的，光自己乱也乱掉了。而且你管的还是个生态系统，你管的是跨领域，
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我们是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到云数据，没有一套自己的管理思想在体系里面，是很难做到的。
记者：那你认为你对这套管理思想的贡献是什么？
马云：我觉得可能是同事们在花时间做创新做服务，我是花时间把中国的“儒释道”的管理思想，加上西方的企业管理的法和理，把它们合起来，融合进去。所以，我们19xx年就提出，东方的智慧，西方的运作，全世界的大市场。当然，我们的管理还是有问题，但总体来讲，管理不可能没有问题，包括做“生态系统”不是做“帝国”，这也是一种管理思想。做“生态系统”的管理思想和做“帝国”的管理思想是完全不一样的，“帝国”是控制型的，“生态系统”是发展型的。举个例子，中国有几家公司可以吃得消，每年换组织架构，从一家公司变成三家公司，变成七家公司，再变成二十五个分支机构，就凭这一条，我不知道中国有哪家公司可以在两三年内这样不断的转换，我们今天要拆个部门换个部门，可以在四十八小时内，从宣布到完成整个转换，这可不是一般公司吃得消的。
记者：那你觉得你的想法走到执行层面，比如说一个策略的改变，然后落实到执行完成的这个过程，你觉得你满意吗？
马云：我觉得挺满意的。我和我这些一起共事的同事心灵相通，当然我们也不能随便为变而变。比方说，我们从几家公司变成二十五个实际上是三十一个事业部，加上支付宝体系，我们从决定、宣布到完成整个变革也就十天时间不到，但是前面的准备工作花了三个月到半年的时间，这前面部分大家的思考和沟通过程是很关键的。我觉得挺
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满意的，毕竟是人组成的一家公司，是文化组成的一家公司，任何的变革都是很痛的，具体到到我们公司，变成每一个员工要真正拥抱变化着的这个价值体系是很不容易的。
记者：那作出这些策略的转变的时候，你扮演什么角色？
马云：我？我觉得通常我是一个积极的参与者。
记者：不是拍板的吗？
马云：拍板，意味着责任的承担。如果出事儿了，我就要对过程担责任，但是如果已经出事了，责任你也承担不了。你知道，拍板，作为CEO，这是你必须要做的事情，那你就要做下去。你坐在这个位置，你就必须承担这样的职责。
记者：卫哲的离去也是承担了CEO的职责吗？
马云：一家公司的CEO，无论是阿里巴巴事件也好，无论是支付宝的拆分也好，你在这个当口上，必须要做这些残酷的决定。这不是一个完美的决定，但这是一个最正确的决定，在当时是最正确的决定。任何时候，一个领导者是必须要做这样的决定。混日子，那谁都可以不做决定的，那这就不叫管理了。
记者：那你面临这种不得不做的决定的时候，你有过难做的时候吗？ 马云：当然，好做的决定就不叫决定了。当CEO，往往最好的决定一定是艰难的。艰难的决定未必是好的决定，但是，好的决定一定是艰难的，因为，它一定是痛的呀。一定会损失一些利益，一定会得罪一些人，否则，等于没有做决定。
记者：你遭遇这样的时候多吗？
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马云：多，多了去了。
记者：多到不会痛了吗？
马云：痛，那习惯了嘛。没有一项决定是轻松的。因为事实上你考虑到的不是一个决定，你考虑到的是无数人的工作，生活，他们的家庭和未来。
记者：你需要有这么大的责任感吗？
马云：我是需要思考这个问题。但你要背着这个责任感就做不了这个决定了。像有时候，很多小年轻，他做一个决定就要影响几十万上百万的卖家，你知道这个决定会影响多少，但你不能带着这个责任去做这个决定，那你做不好的。你今天想，这个决定出去的话，那可能会发生什么变化，那这个变化会影响到很多人，但是，你不能说，我要为这帮人的生活去做这个决定，那你这个决定就做错了。
记者：这个时候还是要有理智和情感的区分？
马云：那当然。
在商业江湖上，马云推崇金庸风格，最欣赏《笑傲江湖》里的风清扬，那种混杂着绝世武功又独立于世，兼有道家“夫唯不争，故天下莫能与之争”的味道。过招都像以武会友，没有你死我活的敌人。从“游击队”打成“正规军”， 却经常回到“游击队”状态，马家军能攻能守还善变阵，股票上市下市就看战略，剑随意使，唯一不变的就是变。
记者：我们不得不要说到你和雅虎之间的事情了。你知道，雅虎对整个互联网业的意义不只是一家公司，它有它象征的意义，重要的是，
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雅虎对阿里巴巴的意义更加非同寻常，当你最后决定用76亿美元从雅虎“赎身”的时候，你曾经有过什么样的思考？
马云：人们把很多问题看的太个人化了，太纠结了。我和雅虎又没有什么大关系，对我来说，雅虎是互联网时代的标志性公司，我们都很喜欢这家公司。阿里巴巴和雅虎，在一个很偶然的也很有意思的时期，我们碰上了，合作了，到一定程度的时候，我们又发现我们必须分开才能更好，所以就又分开了。这是个很正常的事情，不带有个人的情绪。
记者：所以你觉得这只是一个很正常的交易？
马云：对呀，这是生意过程中很重要的一个合作的过程。只是人们把它传奇了。确实也有传奇的地方，比方说我们在合作过程中，换了六七个CEO，包括整个谈判的过程是充满传奇的。但不能因为充满传奇，而把这些正常的交易传奇化。这件事情其实很简单，双方合作，到了一定时候，发现合作需要提升，需要upgrade，对他们来讲，upgrade对他们更好，对我们来讲也很好，那我们就合起来发展。演义的东西太复杂了，哪有那么复杂，那还做不做人啦。
但是，我觉得这是个好的deal。雅虎这件案子如果今天让我重新思考一次，我还是会一样。你想想看，十亿美金在当时，是中国互联网最大的一笔交易，由于这十亿美金也让后来的阿里巴巴更健康，不是阿里巴巴缺这笔钱，而是这十亿美金让我们把很多小VC给cash out(套现)了，小VC给cash out了之后，使得阿里巴巴在后面的发展过程中，没有给逼着一定要上市，也就没有人反对阿里巴巴跟eBay
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竞争发展“淘宝”。阿里巴巴在雅虎本身的沉浮发展过程中也学到了很多经验。别人来看一家公司的并购好处是因为有了它，你的收入增加了多少，因为有了它，你获得了什么样独特的技术，但是，我觉得阿里在整个跟雅虎的合作过程中，其实以历史的眼光去学习的话，会觉得我们以不同的方式消化了雅虎。所以这个案子再做，我还会这么选，不会选错，还是会这么走，但方式方法我们会更加进步一点。 记者：刚才你也谈到，阿里可能是中国最好的互联网公司，现在舆论上通常会认为，在中国，真正进入到国际化的互联网市场竞争的互联网公司有三家，阿里，腾讯和百度，你怎么看舆论的这种判断？ 马云：既然舆论说三家，那就三家。我并没有说我们最好，是指的在管理方面，我们是领先的。腾讯是在产品和工程上比较强一点，百度是在搜索技术上比较领先一点。说到管理，我们是三家最好的。我当着他们两个人也讲过这个问题，我们再增加两万名员工，我们可以照样很好，他们可能就扛不住了。在搜索的技术上，我们今天要往前推进的话，我们跟百度是有距离的；在产品的丰富性，在对通讯产品的把握和客服的体验上，我们和腾讯是有距离的，每家都有各自的特色而已。腾讯强在产品管理，百度强在搜索技术，但互联网绝不仅是搜索技术，在其他技术上，他就比较累一点。我们强在综合处理，综合的技术，产品和工程。我们也许没有一样东西比别人牛逼在哪里，但在文化和管理上，我们相对来讲好很多，所以才会导致每样东西都是普通的，但是整体的竞争力并不差。
当然毫无疑问，中国这三家是今天总体综合实力来讲最好的。但是，
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传统行业是“六十年河东，六十年河西”，到了工业时代，是“三十年河东，三十年河西”，现在，“三年河东，三年河西”，所以，都很难说。
记者：舆论也会认为说，腾讯、百度，还有你们阿里，有今天这样的强大，也是基于中国经济的快速成长，中国的网民现在已经是4.6亿了，可是，终究你们还是要走出去，面对更大的市场，你觉得在这一点上，比较而言，阿里的竞争力会不会更强一点？
马云：我觉得，这十多年，大家看这个问题时，还是不够成熟。政府官员也讲，要全球化，好像不在国外没有个工厂，没有个办事处，很丢脸似的，都不好意思说自己是家大公司。全球化的企业，绝不是看你有多少海外的分支机构，有多少的海外客户，全球化主要是全球化的眼光、思考、战略和组织文化，有全球业务的企业未必是全球化的，全球化的企业未必有全球的业务。我相信，腾讯也好，百度也好，我们也好，我们都有很多海外的客户。中国有13亿人口，巨大无比的市场，你干嘛家门口的事情都还没做好，跑到外面去做，你跑到外面去，可能五个国家的人口加起来，也没有中国大，你也还是服务消费者，何况服务消费者，没有服务所谓“颜色不一样”的消费者，在我看来，中国市场已经是个国际化的市场，十年后，群雄逐鹿的市场是在中国。我家门口这块地已经够肥了，干嘛跑人家地上跟人打，除非我的中国市场没了，我才会到外面去打。
我们没有把全球化作为我们的战略目标，作为一个结果，但阿里无论是技术，管理，思想，运营，人才的体制，我们都走的是国际化。
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我们没有发现我们跟Amazon，跟eBay，跟Google，跟Facebook，有什么差异，我们也没发现他们有什么想法跟我们有什么距离，或者我们有什么想法跟他们有多少距离，我们基本上是在同一代上面的思考，竞争也一样。
记者：你说的也包括企业文化的建设吗？
马云：我没有看出来我们有什么大的区别。事实上，他们也知道没有什么大的区别。你像腾讯今天也跻入到前五，前六名了，我相信不远的将来，全世界的五大互联网公司，中国至少有两席。这个不能说你们中国市场大，你们才会有今天，这是全世界互联网的高速成长，才会变成今天这样，是全世界范围内的竞争。是我们不防Amazon，还是Amazon不防着我们，是我们不研究Google的未来，还是Google不研究我们的未来，在这个层面上，全世界处在一个竞争平面上的公司，大家都是互相研究的。
记者：但是，中国政府设的防火墙难道没有在很大程度上限制了Google，Facebook在中国的发展吗？
马云：也许他们帮了百度，没有帮我们，跟我们没有什么关系。是Amazon我们没打过，还是eBay我们没打过，请问，中国政府帮我们打过Amazon，还是帮我们打过eBay？所有我们该打的仗我们都打过了。
记者：但是有这个情况的存在。
马云：有这个情况应该问百度，百度不承认这一点。我们倒是很乐意Google在这里，可以互相较量挺好。但有时候不一定要跨过去，
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这个就像苏联和美国没有打过，但是大家都知道对方的实力，道理是一样的。
记者：那在你当时跟雅虎的“换购风波”中，中国政府没有帮过你？ 马云：政府帮了我什么呢？
记者：我不晓得。
马云：有一点，媒体上不能这么讲，否则，我在这儿，是中国人嘛，惹麻烦。但可以这么讲，美国政府是坚决站在自己企业背后的，我们中国未必。
记者：这个我同意。
马云：Google跟美国政府的关系，铁到哪儿去了。 Google背后就站的是美国政府。当时，eBay跟我们打的时候，就是美国领事馆，美国商务部来惹我们麻烦，多了去 了。谁替我们讲过话？找我麻烦的人还多了去了。我不好说政府没帮忙。没有当地政府，没有中国这样的环境，因为对电子商务对互联网不是太熟悉，但是他们也充满好奇，当然，我们也在沟通，相对而言，我们在中国是很幸运的。其实很多人对政府，特别老外，Loser always complain，失败 者总是抱怨这样，抱怨那样，失败者总是觉得别人的成功是有政府支持的，事实上不是那么回事情。我觉得中国政府已经很了不起了，鬼子很多人讲，中国政府控制互联网，互联网管制，管制能管制出六亿互联网用户的话，这种国家管制很有水平啦。管制能管制出，全世界十大互联网公司有三四家是中国的，很牛啦。欧洲这么自由开发的国家，怎么一家也没搞出来。如果百度的运气是政府帮了它，但它成功了，为什么其
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他人没有帮成功呢。 Google也应该自己反省一下，跑到任何地方，都认为自己牛逼大了，这不行的。换句话说，老外公司在中国遇到狙击，但我还是挺钦佩他们的，中国还没有一家敢出去呢，连机会都没有。我觉得我们今天还没有这个能力。慢慢来嘛，我们才做了十四年。能够从“五级台阶”跳下来，很不错啦。
记者：什么叫“五级台阶”？
马云：小男孩不都喜欢跳台阶吗，从五级台阶跳下去了，以为很牛，以为从三层楼也可以跳下去，摔死了，这是professional训练，很多工作是需要训练的。全球化的运作，跨地区的系统作战，管理是靠时间的，文化更需要时间。一家公司要成为一家国家化的管理公司，就一定要有国际化的文化思考。十四年以来，阿里巴巴的问题很多，因为我们发展的太快，但是，发展的快，到了今天这个规模，这个影响力，绝不等于we deserve，我们还有很多内部的东西没有弄好。管理我们做的，我自己觉得蛮自信的，在互联网公司里面不错的，但绝不等于我们没有问题，问题多了去了。但是，想想看，在兵荒马乱的互联网发展的十四年中，能够杀成这个样子，是各种各样的尝试努力，有的时候受伤，内伤外伤多了去了，也可以了。
本文来源：中国经营报
以下是繁体版馬雲還是那個馬雲。
20xx年5月10日，用一場杭州城裡萬人空巷且極具儀式感的晚會，他載歌載舞，然後，他告訴大傢，他不再擔任阿裡巴巴的CEO瞭。 他48歲，仍然年富力強，但是，“沒有健康，良好的年輕人接班制
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度”，公司不會走的長久，他要將阿裡巴巴交給年輕人。
輿論一片驚呼，馬雲“退休”瞭。
5月28日，官方消息稱，馬雲將出任“菜鳥”網絡的董事長。 輿論又是一片驚呼，馬雲“復出”瞭。
“菜鳥”，馬雲怎麼會當“菜鳥”。這個“菜鳥”可是由阿裡巴巴牽頭組建的所謂“中國智能物流骨幹網(CSN)”項目，這一項目集結瞭千億投資，阿裡巴巴、銀泰、復星、富春等浙商巨賈領銜，還有中國目前非常活躍的快遞物流公司，聯合組建的一傢新物流公司。 “菜鳥”，當然是個玩笑，當真你就輸瞭。
馬雲是誰？這是一個隻要出現在公眾視野裡，就永遠像“上瞭發條一樣”，精力無窮，活力充沛的傢夥，他怎麼會輕易言退言休，用他自己的話說，“開什麼玩笑”？
5月30日，在杭州，他“租用”的辦公室裡，他接受瞭香港《南華早報》的獨傢專訪，手裡握著的是他不離不棄的“打狗棒”，來自金庸小說裡的道具。
談電子商務和創新：我做的是生態系統
從19xx年迄今，電子商務在中國從一個陌生的概念走入尋常百姓生活，馬雲是促成這件事的最關鍵而且辨識度最高的入物。他旗下的阿裡巴巴，淘寶和支付寶，分別完成瞭美國的Ariba，eBay和PayPal這三傢公司所做的事，在中國貧瘠的互聯網沙漠上，種出一片草原，進而長成生態。他堅持不是建立一個帝國，而是促成一個生態系統，讓生命自已找到出路。
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記者：您真是太忙瞭，5月10日剛辭瞭阿裡巴巴的CEO，媒體說你是“退休”，5月28日就開始搞這個“菜鳥”，看瞭一下，全部是浙商，是搞浙商聯盟嗎？
馬雲：不是浙商聯盟。這些人比較熟悉，一起玩，一起交流瞭很長時間，大傢做事的風格也差不多。這個其實也是好多年的構思，現在在做這個公司的董事長，是時間的問題，公司主要是沈國軍在抓。這個事情應該在5月10號之前宣佈就好瞭，就不會有那麼多誤解。其實我也不是退休，我 還是做我的董事長，CEO不做瞭。有人說你又“復出”瞭，哪會出去又回來，開玩笑，不可能的。
記者：那也沒什麼，本來你也是不按牌理的。那現在運作物流跟你之前的商業邏輯是一脈相承的嗎？
馬雲：在電子商務領域裡實際上就三個最重要的基礎設施，一是數據流，就是電子商務，淘寶、阿裡巴巴這個數據，網絡上的，二是資金流，就是阿裡巴巴小微服務、支付寶這條線，第三就是物流體系。就這三方面來說，當年做電子商務我們開瞭一個先河，做到今天為止，它已經形成瞭國傢電子商務的一個主要的產品，尤其是基礎設施，就是電子商務上的支付這套體系，我們也通過我們的努力，把各個銀行之間打通運用起來。物流呢，我自己覺得，在中國做電子商務，是很難做到自己送貨的，如何讓整個中國的物流快遞行業能夠迅速發展起來，同時這些發展起來的企業能夠專註到服務上，而不是專註到硬件的投資，倉儲的建設，因為物流快遞要發展，基礎設施，特別是技術的基礎設施還是需要大量的工作的。所以我覺得我們是一傢社會化大
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合作的公司，我們今天做淘寶做阿裡巴巴，我並不認為我們想獨傢做起來，支付寶是我們獨傢做起來的，是因為當時沒有，沒有就隻好自己做起來。今天物流也一樣，是國傢已經投瞭幾十萬億的錢，在整個的鐵路，交通的各個設施都投的不錯，但是效率總體來說還是很差。那如何能有一個很好的機制，來幫助國傢的這個基礎設施更有效率的發揮，同時也能夠支持電子商務的發展，這是我的選擇。這實際上是物流、數據流、資金流三個合為一體的電子商務的生態體系。
記者：你涉足金融，物流，剛才也說到，國傢已經大量投入做瞭基礎的東西，你是不是也需要政策的支持，或者說你先要拿到國傢的政策支持？
馬雲：我覺得任何東西，一開始你想要得到政策支持，都挺艱難的。今天這個社會是一個開放的社會，你隻要做的事情用心是對社會有益的，你又是按照開放的，透明的，公開的方式方法，及時跟政策部門溝通，我覺得也是可以的。就像我們做金融，物流，不是 因為我們看好它賺錢進去的，當然一定要賺錢，不賺錢就亂瞭套瞭。但不隻是因為要賺錢做這個事情。所以，這樣走下來，政府部門對我們的理解越來越大，民眾對我們理解其實也挺大。
記者：所以你覺得有沒有政策的支持對你來說也不是那麼必要？ 馬雲：當然我們很期待政策的支持，但問題在於現有的很多政策未必能夠支持，對變革來講，創新一定是在超越瞭現有制度的發展，如果在現有制度下面的這種創新那其實不叫創新，那是一種完善和改良。今天我們在創新並影響這個產業發展的過程中，同時對各級政府
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的政策制度也是巨大的挑戰。
記者：輿論會覺得阿裡巴巴現在是一個龐大的商業帝國瞭，你覺得接下來它的“爆發點”會在哪裡？
馬雲：我並沒有覺得它是一個“帝國”。我很多年來，一直堅信：我們不能做“帝國”，我們要做的是“生態系統”。任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態系統”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個“生態系統”的話。一個“生態系統”有春夏秋冬，就像非洲草原有旱季和雨季，隻要是個生命，就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。說到我們這個生態系統的“爆發點”，我覺得不如這樣理解：重要的不是我們能從這個“生態系統”裡賺多少錢，而是在這個“生態系統”裡面的企業能在這裡掙多少錢，因為隻有他們掙的越多，我們才有機會掙錢。
記者：你的意思是你們做的是一個系統工程，至於走進來的企業要怎麼生存，那是他們的事情，你隻是盡量的去創造一個好的條件？ 馬雲：是。我們隻是要把這個生態系統建設的更加健康，更加的透明，更加的開放，更加的有責任感。這個生態系統裡附著瞭開放，分享，透明和責任這些價值體系，進入到這個生態系統的企業隻要認可和堅持這些價值體系，他們就一定會更好。
記者：就像您剛才說的，阿裡做的是一個“生態系統”，但是，進入金融領域是自然而然的到瞭這一步嗎，你是基於怎麼樣的考慮？
馬雲：我們不是因為要進入金融才進入，而是我們在發展電子商務的交易過程當中，一定要用到“金融”。原先的金融體系沒辦法支持
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我們，現有的金融體系很難支持創新行業的發展，所以，我們就自己創新一套金融。
記者：你會認為像支付寶這樣的支付工具算是你們的創新嗎？
馬雲：這個是全世界最獨特的創新，起碼是之一吧。阿裡巴巴的模式，我們沒有否認過，但是我們也不好說我們就是中國的eBay，中國的Amazon，大傢都在做電子商務，我們跟eBay和Amazon不一樣。有人說，支付寶就是PayPal，支付寶跟PayPal相差太遠瞭，說實話，我們完全是獨特的模式。很多人對我們的領域不是很瞭解，電子商務的發展一定要有金融支撐的，但是今天中國的金融很難支撐我們的發展，所以，我們自己建瞭這麼一套東西，但是這套東西它越來越大瞭，我們發現它不僅可以支持我們，我們也可以用來支持別人，特別是支持小企業的發展，所以才會變成今天這個樣子。中國不缺一傢銀行，中國有的是銀行，中國也不缺任何一傢金融機構，中國的銀行和金融機構的絕對數在世界上不算少的，但中國需要一個好的創新的金融機制，去適應未來的金融的發展。中國現有的金融體系，是服務瞭20%的客戶，賺瞭80%的錢，但是畢竟有80%的客戶沒有被服務到，如何去為他們提供服務，這是金融應該去思考的問題。那我們既然已經在這個領域裡面，也許我們本身的經歷可以幫助很多企業。
記者：就是杠桿自己在這個行業裡的位置。
馬雲：是的。
記者：支付寶的創新是基於中國特色產生的，但互聯網是無國界的，當你要面臨更大的市場的時候，它是一個可以復制的經驗嗎？
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馬雲：這個“中國特色”是由於中國原來的基礎太差。但是我們的產品、技術、規范和透明和全世界是一樣的標準。解決中小企業的問題，解決金融服務的問題，不是中國的問題，是全世界各個國傢都碰到的問題。其實我們真正的問題是，第一，我們有沒有準備好去面對全球化；第二，我們在現有基礎上還有很多事情要去做，中國的金融創新還有很多路要去走。我覺得外面的市場一定有巨大的潛力，但是，是不是這個時候，我們有沒有準備好，市場有沒有準備好，來面對這個挑戰。這才是我們的問題。
記者：從你19xx年做阿裡到現在十多年瞭，你覺得你在關鍵的地方沒有犯錯，你說的關鍵地方指的是什麼？
馬雲：關鍵地方是我們堅持瞭從第一天開始就清楚的使命，就是幫助小企業成長發展，還有，關鍵地方是我們這傢公司從第一天到現在，我們沒有拋棄自己的理想主義。
記者：你的“理想主義”是什麼？
馬雲：那就是我們對未來的中國的變革，對整個社會的發展的關註遠遠超過瞭我們要掙多少錢，從第一天到今天，我們沒變過。直到今天為止，我們對自己掙多少錢的興趣，遠遠不如因為社會的發展變化的興趣來的大。這些理想主義的色彩我們沒變過。我們的使命沒變過。當然，我們也認為，一個企業的發展，不僅僅要有理想，還要有現實的管理、運營，企業的管理，人才的培養，這些方面，我們沒有犯過重大的錯誤。既要有理想，同時也要做到腳踏實地的企業應該要有的管理基本規律，我們沒有犯過大的錯誤。至於產品，服務，硬體，今
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天這個情況，明天那個失敗，都太多瞭。
記者：你覺得你在管理上沒有大的失誤，是這樣嗎？
馬雲：應該這樣講，我們在管理上沒有出現重大的失誤。而且總體來講，在同級的互聯網公司中，我們的管理應該算是全中國最好的，所以才會有今天。有的可能是產品比我們好一點，或者其他地方比我們好一點，但是從整個制度體系包括文化管理上面，我們可以講我們是今天中國最好的一傢之一。
記者：最好或者之一，都是通過比較的，你覺得你願意跟它比一比的互聯網公司是哪些？
馬雲：中國沒有。這個我不客氣。這個也不用客氣。我們是傢管理見長的公司，也可能外間不知道我們是管理見長。假如說是在矽谷，可以看得到這樣的公司，Google啊，我們還是非常欽佩的。當然，國內的互聯網公司都有自己的特色，但在這個規模上，像我們這樣，因為你不是在這個企業運營管理裡面，你如果運營管理，你就知道二萬四五千人的管理，保持有效，保持十四年的成長，它中間沒有文化管理，人傢是制度管理，我們是文化管理，這樣的公司是很難做到的，光自己亂也亂掉瞭。而且你管的還是個生態系統，你管的是跨領域，我們是B2B，到B2C，到C2C，到金融，到物流，到雲數據，沒有一套自己的管理思想在體系裡面，是很難做到的。
記者：那你認為你對這套管理思想的貢獻是什麼？
馬雲：我覺得可能是同事們在花時間做創新做服務，我是花時間把中國的“儒釋道”的管理思想，加上西方的企業管理的法和理，把它
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們合起來，融合進去。所以，我們19xx年就提出，東方的智慧，西方的運作，全世界的大市場。當然，我們的管理還是有問題，但總體來講，管理不可能沒有問題，包括做“生態系統”不是做“帝國”，這也是一種管理思想。做“生態系統”的管理思想和做“帝國”的管理思想是完全不一樣的，“帝國”是控制型的，“生態系統”是發展型的。舉個例子，中國有幾傢公司可以吃得消，每年換組織架構，從一傢公司變成三傢公司，變成七傢公司，再變成二十五個分支機構，就憑這一條，我不知道中國有哪傢公司可以在兩三年內這樣不斷的轉換，我們今天要拆個部門換個部門，可以在四十八小時內，從宣佈到完成整個轉換，這可不是一般公司吃得消的。
記者：那你覺得你的想法走到執行層面，比如說一個策略的改變，然後落實到執行完成的這個過程，你覺得你滿意嗎？
馬雲：我覺得挺滿意的。我和我這些一起共事的同事心靈相通，當然我們也不能隨便為變而變。比方說，我們從幾傢公司變成二十五個實際上是三十一個事業部，加上支付寶體系，我們從決定、宣佈到完成整個變革也就十天時間不到，但是前面的準備工作花瞭三個月到半年的時間，這前面部分大傢的思考和溝通過程是很關鍵的。我覺得挺滿意的，畢竟是人組成的一傢公司，是文化組成的一傢公司，任何的變革都是很痛的，具體到到我們公司，變成每一個員工要真正擁抱變化著的這個價值體系是很不容易的。
記者：那作出這些策略的轉變的時候，你扮演什麼角色？
馬雲：我？我覺得通常我是一個積極的參與者。
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記者：不是拍板的嗎？
馬雲：拍板，意味著責任的承擔。如果出事兒瞭，我就要對過程擔責任，但是如果已經出事瞭，責任你也承擔不瞭。你知道，拍板，作為CEO，這是你必須要做的事情，那你就要做下去。你坐在這個位置，你就必須承擔這樣的職責。
記者：衛哲的離去也是承擔瞭CEO的職責嗎？
馬雲：一傢公司的CEO，無論是阿裡巴巴事件也好，無論是支付寶的拆分也好，你在這個當口上，必須要做這些殘酷的決定。這不是一個完美的決定，但這是一個最正確的決定，在當時是最正確的決定。任何時候，一個領導者是必須要做這樣的決定。混日子，那誰都可以不做決定的，那這就不叫管理瞭。
記者：那你面臨這種不得不做的決定的時候，你有過難做的時候嗎？ 馬雲：當然，好做的決定就不叫決定瞭。當CEO，往往最好的決定一定是艱難的。艱難的決定未必是好的決定，但是，好的決定一定是艱難的，因為，它一定是痛的呀。一定會損失一些利益，一定會得罪一些人，否則，等於沒有做決定。
記者：你遭遇這樣的時候多嗎？
馬雲：多，多瞭去瞭。
記者：多到不會痛瞭嗎？
馬雲：痛，那習慣瞭嘛。沒有一項決定是輕松的。因為事實上你考慮到的不是一個決定，你考慮到的是無數人的工作，生活，他們的傢庭和未來。
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記者：你需要有這麼大的責任感嗎？
馬雲：我是需要思考這個問題。但你要背著這個責任感就做不瞭這個決定瞭。像有時候，很多小年輕，他做一個決定就要影響幾十萬上百萬的賣傢，你知道這個決定會影響多少，但你不能帶著這個責任去做這個決定，那你做不好的。你今天想，這個決定出去的話，那可能會發生什麼變化，那這個變化會影響到很多人，但是，你不能說，我要為這幫人的生活去做這個決定，那你這個決定就做錯瞭。
記者：這個時候還是要有理智和情感的區分？
馬雲：那當然。
在商業江湖上，馬雲推崇金庸風格，最欣賞《笑傲江湖》裡的風清揚，那種混雜著絕世武功又獨立於世，兼有道傢“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”的味道。過招都像以武會友，沒有你死我活的敵人。從“遊擊隊”打成“正規軍”， 卻經常回到“遊擊隊”狀態，馬傢軍能攻能守還善變陣，股票上市下市就看戰略，劍隨意使，唯一不變的就是變。
記者：我們不得不要說到你和雅虎之間的事情瞭。你知道，雅虎對整個互聯網業的意義不隻是一傢公司，它有它象征的意義，重要的是，雅虎對阿裡巴巴的意義更加非同尋常，當你最後決定用76億美元從雅虎“贖身”的時候，你曾經有過什麼樣的思考？
馬雲：人們把很多問題看的太個人化瞭，太糾結瞭。我和雅虎又沒有什麼大關系，對我來說，雅虎是互聯網時代的標志性公司，我們都很喜歡這傢公司。阿裡巴巴和雅虎，在一個很偶然的也很有意思的時
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期，我們碰上瞭，合作瞭，到一定程度的時候，我們又發現我們必須分開才能更好，所以就又分開瞭。這是個很正常的事情，不帶有個人的情緒。
記者：所以你覺得這隻是一個很正常的交易？
馬雲：對呀，這是生意過程中很重要的一個合作的過程。隻是人們把它傳奇瞭。確實也有傳奇的地方，比方說我們在合作過程中，換瞭六七個CEO，包括整個談判的過程是充滿傳奇的。但不能因為充滿傳奇，而把這些正常的交易傳奇化。這件事情其實很簡單，雙方合作，到瞭一定時候，發現合作需要提升，需要upgrade，對他們來講，upgrade對他們更好，對我們來講也很好，那我們就合起來發展。演義的東西太復雜瞭，哪有那麼復雜，那還做不做人啦。
但是，我覺得這是個好的deal。雅虎這件案子如果今天讓我重新思考一次，我還是會一樣。你想想看，十億美金在當時，是中國互聯網最大的一筆交易，由於這十億美金也讓後來的阿裡巴巴更健康，不是阿裡巴巴缺這筆錢，而是這十億美金讓我們把很多小VC給cash out(套現)瞭，小VC給cash out瞭之後，使得阿裡巴巴在後面的發展過程中，沒有給逼著一定要上市，也就沒有人反對阿裡巴巴跟eBay競爭發展“淘寶”。阿裡巴巴在雅虎本身的沉浮發展過程中也學到瞭很多經驗。別人來看一傢公司的並購好處是因為有瞭它，你的收入增加瞭多少，因為有瞭它，你獲得瞭什麼樣獨特的技術，但是，我覺得阿裡在整個跟雅虎的合作過程中，其實以歷史的眼光去學習的話，會覺得我們以不同的方式消化瞭雅虎。所以這個案子再做，我還會這麼
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選，不會選錯，還是會這麼走，但方式方法我們會更加進步一點。 記者：剛才你也談到，阿裡可能是中國最好的互聯網公司，現在輿論上通常會認為，在中國，真正進入到國際化的互聯網市場競爭的互聯網公司有三傢，阿裡，騰訊和百度，你怎麼看輿論的這種判斷？ 馬雲：既然輿論說三傢，那就三傢。我並沒有說我們最好，是指的在管理方面，我們是領先的。騰訊是在產品和工程上比較強一點，百度是在搜索技術上比較領先一點。說到管理，我們是三傢最好的。我當著他們兩個人也講過這個問題，我們再增加兩萬名員工，我們可以照樣很好，他們可能就扛不住瞭。在搜索的技術上，我們今天要往前推進的話，我們跟百度是有距離的；在產品的豐富性，在對通訊產品的把握和客服的體驗上，我們和騰訊是有距離的，每傢都有各自的特色而已。騰訊強在產品管理，百度強在搜索技術，但互聯網絕不僅是搜索技術，在其他技術上，他就比較累一點。我們強在綜合處理，綜合的技術，產品和工程。我們也許沒有一樣東西比別人牛逼在哪裡，但在文化和管理上，我們相對來講好很多，所以才會導致每樣東西都是普通的，但是整體的競爭力並不差。
當然毫無疑問，中國這三傢是今天總體綜合實力來講最好的。但是，傳統行業是“六十年河東，六十年河西”，到瞭工業時代，是“三十年河東，三十年河西”，現在，“三年河東，三年河西”，所以，都很難說。
記者：輿論也會認為說，騰訊、百度，還有你們阿裡，有今天這樣的強大，也是基於中國經濟的快速成長，中國的網民現在已經是4.6
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億瞭，可是，終究你們還是要走出去，面對更大的市場，你覺得在這一點上，比較而言，阿裡的競爭力會不會更強一點？
馬雲：我覺得，這十多年，大傢看這個問題時，還是不夠成熟。政府官員也講，要全球化，好像不在國外沒有個工廠，沒有個辦事處，很丟臉似的，都不好意思說自己是傢大公司。全球化的企業，絕不是看你有多少海外的分支機構，有多少的海外客戶，全球化主要是全球化的眼光、思考、戰略和組織文化，有全球業務的企業未必是全球化的，全球化的企業未必有全球的業務。我相信，騰訊也好，百度也好，我們也好，我們都有很多海外的客戶。中國有13億人口，巨大無比的市場，你幹嘛傢門口的事情都還沒做好，跑到外面去做，你跑到外面去，可能五個國傢的人口加起來，也沒有中國大，你也還是服務消費者，何況服務消費者，沒有服務所謂“顏色不一樣”的消費者，在我看來，中國市場已經是個國際化的市場，十年後，群雄逐鹿的市場是在中國。我傢門口這塊地已經夠肥瞭，幹嘛跑人傢地上跟人打，除非我的中國市場沒瞭，我才會到外面去打。
我們沒有把全球化作為我們的戰略目標，作為一個結果，但阿裡無論是技術，管理，思想，運營，人才的體制，我們都走的是國際化。我們沒有發現我們跟Amazon，跟eBay，跟Google，跟Facebook，有什麼差異，我們也沒發現他們有什麼想法跟我們有什麼距離，或者我們有什麼想法跟他們有多少距離，我們基本上是在同一代上面的思考，競爭也一樣。
記者：你說的也包括企業文化的建設嗎？
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馬雲：我沒有看出來我們有什麼大的區別。事實上，他們也知道沒有什麼大的區別。你像騰訊今天也躋入到前五，前六名瞭，我相信不遠的將來，全世界的五大互聯網公司，中國至少有兩席。這個不能說你們中國市場大，你們才會有今天，這是全世界互聯網的高速成長，才會變成今天這樣，是全世界范圍內的競爭。是我們不防Amazon，還是Amazon不防著我們，是我們不研究Google的未來，還是Google不研究我們的未來，在這個層面上，全世界處在一個競爭平面上的公司，大傢都是互相研究的。
記者：但是，中國政府設的防火墻難道沒有在很大程度上限制瞭Google，Facebook在中國的發展嗎？
馬雲：也許他們幫瞭百度，沒有幫我們，跟我們沒有什麼關系。是Amazon我們沒打過，還是eBay我們沒打過，請問，中國政府幫我們打過Amazon，還是幫我們打過eBay？所有我們該打的仗我們都打過瞭。
記者：但是有這個情況的存在。
馬雲：有這個情況應該問百度，百度不承認這一點。我們倒是很樂意Google在這裡，可以互相較量挺好。但有時候不一定要跨過去，這個就像蘇聯和美國沒有打過，但是大傢都知道對方的實力，道理是一樣的。
記者：那在你當時跟雅虎的“換購風波”中，中國政府沒有幫過你？ 馬雲：政府幫瞭我什麼呢？
記者：我不曉得。
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馬雲：有一點，媒體上不能這麼講，否則，我在這兒，是中國人嘛，惹麻煩。但可以這麼講，美國政府是堅決站在自己企業背後的，我們中國未必。
記者：這個我同意。
馬雲：Google跟美國政府的關系，鐵到哪兒去瞭。 Google背後就站的是美國政府。當時，eBay跟我們打的時候，就是美國領事館，美國商務部來惹我們麻煩，多瞭去 瞭。誰替我們講過話？找我麻煩的人還多瞭去瞭。我不好說政府沒幫忙。沒有當地政府，沒有中國這樣的環境，因為對電子商務對互聯網不是太熟悉，但是他們也充滿好奇，當然，我們也在溝通，相對而言，我們在中國是很幸運的。其實很多人對政府，特別老外，Loser always complain，失敗 者總是抱怨這樣，抱怨那樣，失敗者總是覺得別人的成功是有政府支持的，事實上不是那麼回事情。我覺得中國政府已經很瞭不起瞭，鬼子很多人講，中國政府控制互聯網，互聯網管制，管制能管制出六億互聯網用戶的話，這種國傢管制很有水平啦。管制能管制出，全世界十大互聯網公司有三四傢是中國的，很牛啦。歐洲這麼自由開發的國傢，怎麼一傢也沒搞出來。如果百度的運氣是政府幫瞭它，但它成功瞭，為什麼其他人沒有幫成功呢。 Google也應該自己反省一下，跑到任何地方，都認為自己牛逼大瞭，這不行的。換句話說，老外公司在中國遇到狙擊，但我還是挺欽佩他們的，中國還沒有一傢敢出去呢，連機會都沒有。我覺得我們今天還沒有這個能力。慢慢來嘛，我們才做瞭十四年。能夠從“五級臺階”跳下來，很不錯啦。
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記者：什麼叫“五級臺階”？
馬雲：小男孩不都喜歡跳臺階嗎，從五級臺階跳下去瞭，以為很牛，以為從三層樓也可以跳下去，摔死瞭，這是professional訓練，很多工作是需要訓練的。全球化的運作，跨地區的系統作戰，管理是靠時間的，文化更需要時間。一傢公司要成為一傢國傢化的管理公司，就一定要有國際化的文化思考。十四年以來，阿裡巴巴的問題很多，因為我們發展的太快，但是，發展的快，到瞭今天這個規模，這個影響力，絕不等於we deserve，我們還有很多內部的東西沒有弄好。管理我們做的，我自己覺得蠻自信的，在互聯網公司裡面不錯的，但絕不等於我們沒有問題，問題多瞭去瞭。但是，想想看，在兵荒馬亂的互聯網發展的十四年中，能夠殺成這個樣子，是各種各樣的嘗試努力，有的時候受傷，內傷外傷多瞭去瞭，也可以瞭。
本文來源：中國經營報