【摘要】：当今世界，人才竞争日趋激烈，各个企业为了争取，吸引，保留和激励员工，使得原有的无限制地提高现金薪酬来争夺人才的方法不在使用。由于人才供求的严重失衡导致人工成本逐年攀升的恶性循环。于是越来越多的中国企业管理者已经开始认识到福利在薪酬管理中的重要作用。并且开始选择通过对传统福利进行改革，创造弹性福利制度，以满足员工不同层次的需要。然而进行改革又不是一件简单易行的事情。所以在改革的过程中就要注意各个方面的问题，确保福利改革既能满足员工的需求也不会影响企业的房展。

【关键字】：企业 薪酬 福利 改革 注意问题

在当下激烈的人才竞争中，无限制地提高现金薪酬显然不是企业争夺和保留人才的最佳方法。这些年来，中国企业一直处在人才供求严重失衡导致人工成本逐年攀升的恶性循环中，而忽视了福利，认为福利只能起到保健作用，对激励和保留员工作用不大。现在，越来越多的中国企业管理者已经开始认识到福利在薪酬管理体系中的重要作用。福利计划是整体薪酬的重要组成不封，在吸引，保留，激励人才方面呢有非常好的效果。于是，找到一种既可以节约成本，又可以激发员工工作积极性的新方法十分必要。于是，企业将目光更多地转向员工而超越传统福利的弹性福利计划，因为其能最大限度地满足员工个性化的需要而被受企业的青睐。

所谓弹性福利计划，就是指企业在核定的人均年度福利预算范围内提供可选的多种福利项目，给员工提供自主的选择权，由员工根据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或产品组合。也可称之为自助餐式福利，菜单式福利或自选福利等等。

弹性福利计划于传统的福利计划最大的区别在于给予员工选择权和决定权，能最大限度地满足员工个性化的需要，大大提高了员工对福利的感知度与体验度。真正做到了自己的福利自己做主。

弹性福利将成为未来福利变革的大趋势。它起源于20世纪70年代的美国，起初是为了应对员工结构变化，弹性福利在西方国家已经成为企业通行的福利操作方式，近年来弹性福利计划也开始在亚洲国家流行。

现今越来越多的企业开始选择通过弹性福利计划对现有福利制度进行改革，它是在承接和保留传统福利基本功能的前提下，在福利的提供形式和员工沟通方式上的创新与优化。对企业而言，它提高了企业的投入产出比，对员工而言，则真正享福利计划带来的实惠。

一 企业福利改革措施

为了吸引保留员工，打造优秀雇主品牌，提高员工的敬业度，履行雇主责任，防范企业风险。既然要对薪酬负利率进行改革，就要本着福利能够满足员工的个性化需求，有要本着为企业的发展服务的宗旨。

首先，要提高员工对福利价值的感受与体验值。

根据调差显示，某家公司是个小型公司，员工在30人左右，20xx年该公司 1

营业收入为800万元，管理费用350万元，人均利润73万元，低于同业水平，与同行相比，该公司所有提供的薪酬水平并不算低，为同行中中等偏上水平，但员工离职率却达到了21%,尤其是创意方面的骨干员工流失严重。在年底的员工满意度调查中，员工满意度很低。而在员工被问及是否了解公司为其提供的福利时，80%以上员工都回答不上来。

由此可见，公司利润增长缓慢，人工利润率偏低，员工满意度低下和员工骨干离职率高。于是，公司负责人决定采取一些措施来改变现状，于是聘请了专业咨询公司。结果，咨询师通过薪酬满意度调查和访谈，深入了解情况后，得出这样的结论：员工满意度低下和员工骨干离职率高主要是由于对福利制度不满引起的，公司的一些优秀人才在面临其他公司的挖角是毫不犹豫地选择了离开。

这就需要企业通过提高福利增加员工的实际收入和员工对公司的满意度，是员工对企业更忠诚。

但是，企业在劳心劳力的为员工提供福利安排时，一定要让员工体会到企业对他们的关心和尊重，让员工对企业的福利有强烈的感知。传统福利一般都是有企业一手操办，员工被动接受，这样在整个福利计划实施过程中，员工由于没有参与感，对福利的内容和价值也就会缺乏直观的感受。

因此，福利改革过程中一定要强调员工在本人福利计划决策中的参与感和决定权。积极地与员工进行沟通，充分了解员工真正的福利需要，也让员工充分感受到企业福利为自己带来的利益。

其次，与对手在福利计划上形成竞争优势。

员工福利，绝不只是要扣除预算，节约开支这么简单的事情，更重要的是它要企业有自身特点及发展战略，并结合员工的福利需要，设计出一种独具特色的有效方案，且要做到动态调整，与时俱进。

当今，人才竞争日趋激烈，着已经成为一个不可否认的事实。面对如此严峻的形势，企业不能仅仅靠现金收入的比拼来激励和保留人才，需要通过各个方面的综合努力作用。根据调查显示，大多数的员工在权衡自己是否要跳槽的时候都会把福利企业作为自己最终决策的一个非常重要的因素。专家也认为福利与现金收入相比，能够在更大程度上传递企业的文化价值观以及随人才的基本理念，它具有比现金薪酬更为丰富的内涵。

因此，企业福利不能只局限于普遍惠及员工的保健效果。要最大化地体现企业的激励效果，就必须要有竞争性。着可以体现在两个方面：一是企业福利质量要高。二是企业福利的形式要多样化。企业福利质量高，是指企业福利要包括国家规定的必须具有的那些福利要合情合理，符合国家法律规定，该有的不能少，贪污腐败，违法乱纪的坚决不能存在。要为员工创造一个和谐稳定的工作环境，也要为员工提供一个可持续发展的条件。企业福利的多样化则表明原来的一般性的福利设置内容已经不能再满足当前日见激烈的人才竞争需要，这些只能防止员工的不满意，难以实现有效的激励作用。

要想实现具有竞争力的福利项目，企业需要深入了解市场，进行市场调查，如今，新生的劳动力“80”后“90”后，这部分人群除了要求基本的物质保障外，更注重个性化发展，自我价值的实现和追求超自由感心理的需求。针对这些人就要制定个性化福利计划，甚至可以为他们量身打造。比如，实施定期培训，带薪休假，公费旅游，娱乐休闲，体育健身等福利项目，是其更具有吸引力。

企业应针对自身企业核心员工的需要与特点来为其量身定做一套福利计划，一抱住核心人才并吸引优秀人才加入。

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再次，要更大程度地发挥企业福利的激励作用。

传统的福利制度安排更强调福利的保障作用，弹性福利计划下，企业可以区分不同职业级别，业绩，岗位族群等员工群体的制定差异化的预算标准，给员工配置不同的福利产品。这样，一方面，可以充分照顾到不同群体的特殊需求，另一方面也可以充分发挥福利的激励性作用，传递企业文化，帮助企业吸引和保留人才。

在市场中，激励最多的是物质利益，主要是通过价格机制来进行。即使精神激励仍然需要，在当今社会条件下，物质激励更为有效和普遍。薪酬福利作用作为薪酬激励的效果补充，应该充分发挥其功能，其道对员工的激励作用，达到吸引保留人才的目的。

福利是薪酬体系的而重要组成部分，是员工的间接报酬。随着经济的发展，组织间竞争的加剧，这是如果能有深得人心的福利待遇，将比高薪更能有效地激励员工。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了组织对员工的长期承诺，正是由于福利的这一独特作用，使许多在各种各样组织当中追求长期发展的员工更认同福利待遇而非仅仅是高薪。从世界范围来看，在薪酬管理实践中，一个越来越突出的问题是，福利在整个报酬体系中的比重越来越大，成为组织的一项庞大支出。据统计，到目前为止，西方一些发达国家的福利与工资比几乎接近1:1，并有超过工资的发展趋势。

符合员工需要的，如西方国家的“自助餐式福利”，可以最大限度满足员工的需要。让员工自己选择对自己能产生最大效用的福利项目。如此，可以使员工产生强烈的归属感。达到激励效果。提供特殊服务，尤其是别出心裁，人无我有的福利项目。这些福利项目的花费金额一般不会很大，但是取得的效果确实惊人的。

充分合理的发挥福利的激励作用能有效地增强和提高企业员工的工作积极性和对组织的忠诚度。

最后，要聚集企业发展战略，控制企业的福利成本支出，为企业的发展服务。 在传统的福利下，福利和现金薪酬一样具有很强的刚性，标准上只能升不能降。项目上只能增不能减。这必然会给企业带来成本的增加。这样，企业一方面承受逐年攀升的财务成本的压力，另一方面，福利在员工激励方面的效能又不能得到充分发挥。因此需要对企业的成本进行有效的控制。企业可以再既定福利预算额度框架内，通过不断丰富可供选择的福利项目提高员工的体验值，即在不增加成本的情况下优化福利价值的效能。同时，企业还可以 通过与员工共同分担福利成本的方式，帮助员工享受到团体福利的实惠。例如，企业可以安排一些标准的福利产品，像高额度的人身意外险，高保障的健康医疗保险，体检等。有需求的员工可以选择个人承担一部分费用给自己或家属购买这类产品。这样，既可以给员工带来方便也可以给企业节约成本。

二 企业福利计划改革中需要注意的几个问题

弹性福利计划是未来薪酬福利发展的趋势，我认为是很好的，但是要使其能够真正得以实施，还需要注意一些问题。

第一，在实施弹性福利计划之前你，要对项目进行有效的调研和评估。有效的调研可以为企业后期设计福利改革计划，配置福利产品提供准确的依据，调研本身也是与员工沟通的一种方式，积极了解员工对福利产品的偏好，让员工在初始阶段就产生参与感，对于整个项目的顺利进行会有很大的帮助，也有助于提高员工的工作满意度。

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第二，引入专业第三方机构是确保计划顺利实施的有效保障。与传统的福利制度相比，弹性福利在方案设计，产品采购，系统实施和后期的管理，特别是初次实施弹性福利计划的时候，一定会给企业带来大量的行政方面的事物性工作。按照市场的惯例，一般企业通过引进专业第三方机构在系统，方案设计等方面的经验支持，另一方面也可以从繁重的事物性工作中解脱出来，用更多地时间关注企业战略层面的关键问题。而且，在选择第三方专业机构时，其客户化定制能力和客户实施经验通常是考察的关键因素。

第三，计划实施过程中有效的员工沟通对项目最终效果非常重要。如前面所说，弹性福利计划并非是对传统福利制度颠覆性的改革，而是通过福利提供形式和员工沟通方式的变化来提高员工对福利的满意度与体验值。让员工感觉到被满足了个方面的需要。因此，利用全方位多渠道的员工沟通形式，准确有效的传递信息，对弹性福利计划的实施将会产生十分关键的影响作用。

第四，弹性福利计划实施易由简入繁，预留提高空间，不能一下子提高太多。弹性福利计划设计实施之初，不必追求大而全，可以整体推出也可以局部调整。福利标准液可以阶梯式提高，为日后的福利计划预留提升空间。

综上所诉，弹性福利计划已经从话题走向实践，并成为未来福利改革的方向。相信企业只要通过科学的设计和实施中把握好实施要点，这种全新的福利实施计划将会在企业为来的人才吸引，保留，激励，以及成本控制等方面发挥出巨大的作用，帮助企业更好的实现经营目标和可持续发展。当然，对员工来说，当他们看见自己的收入不断增加的，每天亲身体会公司福利很好的服务于自己的生活，他们自然会选择留下。

参考文献：

《我的福利我做主——弹性福利计划的设计和实施》周金荣20xx年03月 《算算福利这本账》杜明月

《多选项福利，福利消费者教育》德鲁罗伯

《薪酬制度与管理》王长城 姚裕群《人力资源开发与管理》20xx年3月 《企业薪酬福利管理制度研究》张建《河北大学》20xx年

《弹性福利外包——企业员工福利改革的发展趋势》

傅宇 黄攸立 姚辰松 中国科学技术大学管理学院《科技管理研究》20xx年05月

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第二篇：薪酬改革计划

公司薪酬福利改革计划进行了一段时间，随着组织结构图的确定，岗位承担者完成岗位说明书编写工作，09年度薪酬报告情况咨询工作基本完成。余下的工作我计划分为二阶段完成，现将工作计划安排如下，请您批复：

第一阶段：

编制一套系统的薪酬福利改革制度，应该按照一定的顺序逐步完成，只有这样才能保证薪酬改革在“公平、公正、公开”的基本要求下，更好的体现此次公司薪酬改革的战略方针，所以我认为在组织结构图确认后，应该把工作的重点及人员的配备放在公司岗位说明书的编写工作上来，它是保证企业内部公平、公正、外部公平及科学制定薪酬制度的基础。所以应重视岗位说明书编写工作，第一阶段工作计划如下：

1、完成岗位说明书编写。岗位说明书已完成岗位任职者编写，余下的工作分别为人力资源部规范语言、完成任职资格、部门主管确认及岗位任职者确认三个步骤。关于人力资源需要完成的步骤，希望人力资源整个团队可以参加进来，这样不但可以提高效率，同时可以把团队的专业性体现出来，使得岗位说明书更加系统全面完善。人力资源编写完成初稿，由部门主管确认，明确部门每一个岗位的工作内容及完成岗位内容所需要的任职资格，随后由岗位任职者确认，此处的目的是让任职者明确企业对此岗位的要求，不但可以明确各岗位的工作内容，也可以让任职者明确与目前岗位所存在的差距不足，有的放矢的提高技能，达到企业发展过程中对此岗位的素质技能要求，整体提高公司竞争力。

2、 完成岗位内部测评准备工作。在岗位说明书交由部门主管确认阶段，人力资源部需设计岗位内部测评要素，设计2到3套测评要素（行政管理、技术和工人）作为岗位打分准备工作，测评要素的选取需要符合企业自身特点，体现不同岗位的价值和贡献，根据不同的测评主线选择合适的测评要素作为下一阶段打分的准备工作。

3、09年薪酬报告购买咨询工作。目前公司和三到四家可提供薪酬报告的企业接洽，从薪酬报告的定位、样本数量、薪酬福利涵盖的内容等方面进行沟通，以便更好的选择适合企业要求的薪酬报告。同时关于确定样本内企业的范围，咨询公司提供的建议是，希望企业自己确定薪酬报告中需要比对的竞争对手名单，然后由咨询公司根据目前薪酬报告中样本名单，确定哪些竞争对手涵盖在报告中，同时咨询公司可根据企业选择的竞争对手规模等要求在提供一些样本做到薪酬报告中（此过程需购买定制版薪酬报告可满足企业要求，标准版并不提供此服务）。本人关于此处的建议是，外部公平是建立在内部公平的基础上，即使咨询公司按照企业的要求提供的报告中所体现的岗位，在工作内容、任职要求以及繁琐程度并不一定与企业目前此岗位完全相同；其次，定制版在价钱上是标准版的一倍以上，此部分的投资回报率也许不能满足企业对成本的要求；最后，我认为选择一家可提供公司所需薪酬福利内容的标准版即可满足企业的要求，因为在标准版中会体现出来此报告中样本的规模等比例，企业可以感觉样本中中型企业的比例确定薪酬水平定位（例如：此次报告以大型企业为主，50%点位可约等于中型企业的70%左右点位，我们可以选择此次报告的50%点位作为公司薪酬水平）

4、制定公司薪酬福利制度。公司可以根据此次薪酬改革的战略定位、方向，初拟定符合企业特点的薪酬福利制度。其中可包括：薪资构成及比例、绩效考核制度（如目前绩效考核制度需要调整以满足提高绩效考核在薪资构成中比例要求）、年终奖发放办法、员工福利范围，年度调薪办法、年度优秀员工比例及评

比方法，以及公司留人政策，不同等级可享受的其他待遇等问题。拟定完成的薪酬福利制度可在第二阶段随着外部报告，及内部测评完成进一步调整、完善。

第二阶段：

随着岗位说明书的编写成册，内部岗位测评要素的确定以及外部报告的基本确定，公司的薪酬工作正式进入设计改革阶段。第二阶段工作计划如下：

1、岗位测评工作。可以采取群体决策的方法来完成此部分工作。在公司确定了2或3条主线选取不同的测评要素进行岗位打分，根据已经成型的岗位说明书作为打分依据，可以实现此次薪酬改革内部公平的战略方针，根据岗位的价值及贡献等确定岗位在企业中的等级和地位。将公司所有岗位进行打分，确定不同主线（行政管理、技术和工人）之间分数转化方法，统一得分，根据不同的等级范围归级，确定公司职级图及职业发展图。

2、薪酬报告的购买。根据比对，确定企业需要的内容及报告的版本，选择适合薪资报告作为公司薪酬设计体系市场水平数据。我认为购买薪酬报告的目的有二；其一、为了了解目前市场岗位的价值水平，当然这里面所说的岗位价值水平要符合企业同岗位在工作内容、繁琐程度、责任大小及任职要求等各个方面具有相似内容的岗位，只有这样才能科学的进行对比，对于最后的薪资水平才有足够的说服力；其次、我认为薪资报告更应该看重的是目前企业薪资福利所有的内容，企业不但要提供有竞争力的薪酬水平，也要有符合市场的薪资福利构成。薪酬报告正好可以提供目前市场不同企业所具有的一些薪资福利构成，这些都可以作为企业薪资福利增强竞争力的基本条件

3、选取关键岗位纳入薪酬设计体系。从公司所有测评岗位中提取大约20左右岗位作为此次市场外部公平工作的对比岗位，此次关键岗位的选取要满足岗位的工作内容和薪酬报告中大部分企业的相同岗位内容等基本相似，其次尽量在不同等级都可以有相关岗位纳入关键岗位，这样可以根据十一月中下旬购买的薪酬报告进行比对，用3E薪资设计系统拟定曲线，分析确定适合企业内部特点的薪资曲线，然后根据薪资构成的比重确定公司全部岗位的薪资水平及构成比重。此时根据内部测评打分，外部薪酬水平比对及薪资设计系统设计的公司薪酬水平是符合企业特点，科学系统的薪酬制度。

4、确定薪酬福利制度。随着企业全部岗位的薪资水平确定后，企业根据目前市场的薪资构成及企业自身特点设计科学、完善系统的薪资福利制度。一个具有竞争力的企业，不但要在薪酬上具有特点，其次我认为更重要的是要在职业生涯发展规划上有过人之处，现在大部分的优秀人才更看重企业讲给我多大的责任、发展空间等。所以随着公司职级图和职业发展图确定，在薪酬福利制度中关于职业生涯发展也应该有足够的体现，只有这样企业才能在未来发展中，在人才的竞争占有先机。

以上就是关于薪酬福利改革计划余下工作的基本安排。基本流程分成两个阶段来完成，领导层对待此次改革的态度，足以体现企业在发展过程中不断完善、进步。但薪酬是牵动企业生存发展的关键之一，所以如果改革不符合市场规律、不按照科学的规律制定薪酬体系，得到的结果将对企业影响很大，所以关于薪酬改革，我有几点建议，希望领导可以支持和协作：

一、薪酬改革是企业全员的工作，从上到下已经引起了足够的重视，这些都有利于企业薪酬改革顺利进行下去的保证。我希望公司可以提供一个专用的宣传栏，用来宣传改革的目的，改革的步骤以及每步进展，只有这样才能减小阻力，全员参与，让大家明白薪酬改革的内容，保证薪酬改革顺利完成；

二、人力资源部目前有三位同事，每个人目前都有很多工作要做，但对于此次薪酬改革工作，应该发动人力资源部这个团队加入到改革工作中来，这样不但可以提高工作效率，其次团队的专业性可以保证改革工作顺利进行下去。一人负责此次改革工作，其他两人协助完成此次改革工作；

三、企业在改革的过程中已经进行过关于薪酬改革合理化建议的调查工作，我们应该认真考虑员工关于薪酬目前所看到一些问题，真正重视起来员工的想法，根据想法适当调整公司薪酬改革制度的方向，更加人性化的建立薪酬改革。

以上是我针对此次薪酬改革的一点个人建议，薪酬改革是关系到企业的生死线，如何建立科学、系统、完善合理的薪酬制度是企业未来蓬勃发展的基础，所以我希望公司在公开、公平、公正和3E平衡的基础上完成此次薪酬改革，使企业在未来发展中拥有足够的优秀人才，保证企业未来发展的蓬勃