《创京东》读后感

《创京东》·李志刚·中信出版集团·2015.6

对刘强东的第一印象是在高中那时，班会课班主任给我们放了一个刘强东在京东年会上的演讲视频，从此知道了是这个创办了京东；再后来，是他和奶茶妹妹结婚的新闻上了QQ的推送，有一次见到他。

看完《创京东》，才终于对他有了比较深的了解。全书讲述了刘强东从19xx年创办京东多媒体到20xx年京东发展成为中国第四大互联网公司的历程，从多个角度观察了企业家在企业成长过程中的作用，同时也介绍了很多制度上的创新。虽然受知识 水平的限制，看不懂技术和制度上的创新，但是对刘强东身上的精神和能力还是有所感悟的。

书中写了一段刘强东少年时候曾背着家人，一个人怀揣50块钱去外地闯荡的经历，从江苏宿迁出发，但徐州，去了南京，最后到了九江，一路上睡过桥洞，讨过饭，学过跑江湖的戏法。我想，作为一个企业家总该有些冒险精神，不去太多地考虑前路未知的风险，先做了再说，感觉对了，就完全可以放开手去拼一次。有一句话叫“风险和机会并存”，可能我们的某一次豁出全部，会得到我们意想不到的收获。 正如20xx年，刘强东力排众议，冒着公司资金断链的风险，决意做第一个自建物流体系的电商一样，试点期结束以后，事实证明他的冒险是值得的，20xx年，京东自有配送在北京的送达时间比同行业缩短了15%，极大地提高了用户体验满意度。第一个吃螃蟹的人必定是一个冒险者，在别人没下手之前就已经抢占了先机，这样才能在市场竞争越发激烈 的现代企业制度下获得更大的生存空间，走出一条属于自己的独特的生存道路。

“知识就是力量”，现在已经不是八、九十年代那个凭着胆量就可以发家致富的年代了，没有过硬的本领和足够的知识储备是难以成为一个出色的企业家的。刘强东毕业于中国人民大学社会学系，自学了计算机编程，可以说一口流利的英语。计算机知识帮助他在从线下实体向线上网商的转变过程中起到了极大的作用。转型初期，网站的建设基本上是有刘强东一个人完成，这对他日后在拓展全品类改造后台系统时的快速决策有着深刻影响。知识是可以成为一种垫脚石的，把人的高度垫高，这样就可以让人看得更高更远。京东在每一个战略性的转折中，都体现了刘强东目光的长远，然而在这些东西的背后是他对行业的深刻认识，早些年在闯荡中积攒下来的知识储备支撑着他做出一个又一个正确的决策。在如今信息爆炸的时代里，一个优秀的企业家应该具备知识，否则将会难以把握潮流的变化。

我觉得敢于批评和被批评也是一种企业家的优秀品质。不得不说，刘强东是个个性很鲜明的人，言辞尖锐，直来直往，对的就坚持，错的就改正。因此，被他批评的员工总会觉得很难受，批评员工是为了指出他们在工作上的缺点，让他们发现缺点，然后加以改进，但这种批评往往是对事不对人的，即使是公司高管，刘强东也不见得有多委婉。批评----改进，再批评---再改进，这已经成为了京东

的一种企业文化。在是否加入广告联盟这件事情上，刘强东与高管们的意见相左，刘强东认为加入广告联盟耗费的资金是多余的，高管们觉得这是发展的必要环节。事实却是京东在一段时间里的订单数低于加入了广告联盟的同行业竞争者。事后刘强东在高管会议上接受了来自管理层其他人的批评意见。作为一个企业家，若是不批评别人，就难以提高员工的素质能力，一味地盲目追求和谐融洽反而会失去公司进步的动力和欲望，知耻方能后勇；而企业家作为领导者，能够接受来自其他人的批评，一方面能够给员工树立一个良好的榜样，另一方面也能提醒自己要时刻保持谨慎，做好企业的掌舵人。

京东创始初期，刘强东的办公室里贴着四个字的红色醒目标语：“战斗，战斗！”每天到班的前十个人当中必定有他。热血，激情与热爱，没有一个企业家可以离开这三个伙伴。企业家是一个企业的领导者，如果连他都不热爱他的工作，那更不用说别的员工了。热爱工作又是把工作坚持下去的重要因素，因为热爱才会用心，用心去工作才能把事情做好。而激情与热血则是提高工作效率的条件之一，一个死气沉沉的团队是不可能高效完成任务的，这时候就需要企业家用自身的激情去感染别人，改变旧的作风，焕发新的生机。

企业家的精神一直在与时俱进，但最基本的东西的不会改变的，他们的这些精神值得我们一直学习下去。

第二篇：读创新与企业家后有感

读《创新与企业家精神》后有感

什么是“创新”

“创新”这个字眼在今天很流行，也很时髦，许多机构都把它当作口号，甚至写进自己的宣言，但是对它的理解却是千差万别。首先是把“创新”与聪明的创意或发明混为一谈。其次，是一提到它就意会到科技方面。最后，很多人认为凡开创一盘新生意或者一项新事业就是创新。

德鲁克深刻地指出，“创新”与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值。什么是价值？价值并不是价格。价值是客户得到的，价格是客户付出的。做企业的，推出一项新产品、新服务或一个新流程，要满足客户未被满足的需求或潜在的需求，创造出新的客户满意。客户有新的所得，才会从不买到买、从买得少到买得多，或者愿意付出比过去更高的价格。这反映在企业的收入和利润上，就是创造了新的财富。同样的，非营利机构的创新也要让服务对象有新的满意，从而愿意接受你的服务；政府的政策创新或体制改革也要产生让人民可以感受得到的新便利或保障。虽然很多“创新”与科技有关，但是科技含量很低甚至“零科技”的社会创新，不但机会更多，而且效益更大。一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经创造出来的客户群进行瓜分，并没有创造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。

创新是可以学会的

在德鲁克的笔下，无论政治、经济、科技、文化，历史悠久的大企业还是新开办的小企业，企业界还是非营利界和政府，处处都有创新的机会，人人都可以成为企业家。他认为创新是组织的一项基本功能，是管理者的一项重要职责，它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才，但需要训练；不需要灵光乍现，但需要遵守“纪律”（创新的原则和条件）。因此，创新是可以作为一门学科去传授和学习的，只要照书中所总结的规则去操作，就可以学会如何成功地创新。这打破了以往创新给人的神秘感。但是，在大家同样都认真阅读了本书，或者上过同一个创新课程之后，为什么总是只有为数不多的人实行了创新呢？

德鲁克的回答是：首先，必须不惧怕任何变化，不对外部和内部的改变产生反感。企业家总是把变化当作正常的、健康的事物，张开双臂去欢迎它，并主动从中寻找创新的机会。仅仅懂得创新的原理和规则是不够的，必须养成这样的心态。工作和生活中经常会出现不协调、不一致的现象，成功或失败、灾难或惊喜，处在一个大的经济和社会转型时期更是这样。身处其中的人，是抱怨它，力图保留原来的生活方式和工作方式，还是把它当作契机，观察它、理解它、利用它？在书中德鲁克把“有计划的放弃”列为一个组织实行创业型管理的头等重要的政策，具有警示的作用。因为是否能执行这个政策，是对每一个管理者，尤其是最高层的管理者——首席执行官的严峻考验。

养成正确的心态

著名的投资大师华巴菲特在他的经验之谈中，曾经检讨了自己过迟退出纺织业的类似错误，他把使人们本能地恐惧和抗拒改变的影响力，称之为“强制性力量”，他本人是花了超过十年时间，付出了重大代价，才学会如何摆脱这种“强制性力量”。可见对于任何管理者，养成一个企业家的正确心态，都是知易行难的。但是这个基本的心态转变问题，对于创新者来说，却又是不能不重视，不能不解决的。

使组织成为“企业家”。

历史上有很多杰出的企业家，一手创办了生机勃勃的企业王国，他们成功了。但是在第一代创业者离开之后，企业却走向平淡无奇，甚至衰败。反观象宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。究其原因，是因为他们并不依赖一两个单打独斗的个人企业家，而是经年累月，在组织内部建立起一套创新管理机制，德鲁克称之为“创业型管理”；他又把宝洁、3M这类公司称之为“创业型企业”或者“企业家企业”。本书的第二篇集中阐述了“创业型管理”独特的政策、措施、组织结构、人事安排和财务预算。德鲁克在这篇中所讲的“管理”，在流行的管理教科书或商学院的MBA课程中是见不到的。市面上一些畅销的管理书籍，包括某些“大师”的著作偶有涉及对创新或创业活动的管理，至多也是东一点西一片，不象20年前德鲁克这本书阐述得那么精辟和系统。作为一位高层管理者，尤其是第一代白手起家的成功企业家，

如果我们能认识这套“创业型管理”工具的价值，肯运用它们去把自己的组织打造成一个“企业家”，那么即使有一天我们不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营”的企业。

创新与经济发展和社会发展

创新固然可以令一个企业成功并赢得财富，但是它的意义不限于此。在本书的“前言”中，德鲁克剖析了创新及企业家是如何有效地创造了就业机会，也创造了GDP，从而打破了前苏联著名经济学家康德拉蒂耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”的论断。在德鲁克看来，是成千上万企业家的创新活动避免了经济大衰退，而不是美国联邦储备局或者任何一国的政府。所以，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济（使经济不在发展途中“休克”）的工具。

在本书的“结论”中，德鲁克把创新引申到他一生最关注的主题——社会的健康发展上。凡深入阅读过德鲁克著作的人都知道，他一贯把推动一个国家、一个社会进步，同时又避免使用破坏性手段的希望，寄托在千千万万个有效运转的组织和它们的领导人身上，这些组织其实也包括了政府机构。

在“结论”中，他具体地提出了政府机构如何扮演“企业家”的角色，以及进行哪些方面的政策创新的建议。他的建议无疑切中要害。但是这最后一章最重大的意义，并不是这些具体的建议，而是他关于“创新才是令一个社会健康发展的有效手段”的论断。走笔至此，我不得不引述他以下的精彩论述，虽然是重复：“??因为创新与企业家精神不是‘一次连根拔除’，而是循序渐进，这次是一种产品，下一次则是一种政策，再下一次改进一项公共服务；因为它们并没经过整体规划，而是随时随地关注各种机会和需求；因为它们是试验性的，如果它们没有产生预期的和所需的结果，则会消失；换言之，因为它们务实，不教条；脚踏实地，不浮夸——它们承诺保持社会、经济、工业、公共服务或商业机构的灵活和自我革新。它们通过代代革新而实现了杰佛逊总统当初希望通过革命实现的理想，它们不是以流血、内战和集中营的方式来实现，而是有目的，有指导和有控制地完成。”社会变革方面的创新“不会随暴风雨来临，而是隐含在徐徐微风中。”请注意，德鲁克在这里是把通过强权、战争、暴力、群众运动和“革命”

（上个世纪最时髦的词）这类试图一次性简单化的解决社关于“自会问题的方式，作为创新的对立面明确地予以否定的。

自主创新”

中国在过去二十几年的改革开放中，经济得到了长足发展，随着全球化和中国加入WTO，也面临着越来越激烈的竞争。有见于此，政府提出“自主创新”的口号，希望中国的企业不再停留在引进和模仿国外的先进产品和技术上，中国的企业要以自己独创的科技产品，成为世界范围内某些行业和领域中的领导者和标准制订者。其用心是良好的，但是这种提法却值得商榷。

首先，创新从其本质而言都是自主的。创新者或说企业家都是一些独立自主、不等待高层指令的人，他们因为接触具体事件，随机而发才能捕捉到创新的机会，按照指令和“规划”去创新而能取得成果者稀少，即使取得所谓的“成果”所投入的资源也将是惊人的浪费。在书中德鲁克批评了法国、德国和英国向“高科技创业”倾斜的国策，说这是对创新（包括科技创新）的一种误解（我猜这也是为什么相对于美国，欧洲反而没有出现创业型经济的原因）。他举了法国投入巨资研发“协和”式超音飞机的例子，这种所谓“创新”其实只是追求表面风光的虚荣，其结果并没有产生商业用途，也没有增加就业机会，反而带来大笔财政赤字。

其次，创新必须把力量放在自己的长处上。在这一点上日本曾经做出很好的示范。日本在上个世纪后半叶崛起为世界第二大工业强国，并没有走高科技自主创新的道路，相反它的策略是“创造性模仿”或“企业家柔道”。日本在科技方面没有多少原创，而是在别人尤其是美国人的原创上加以改进，然后通过市场创新去打败原创者，从书中德鲁克所举的索尼和精工的例子即可见一斑。

我在前边已经提到，德鲁克一贯强调，没有科技含量的社会创新或市场创新比起科技创新，不但更容易发现机会，而且工作周期更短、效益更大；而基于新知识，尤其是高科技方面的创新，时间跨度大、风险高、成功机率小。不错，高科技创新一旦成功可以名利双收，但是既然我们只为追求实效，就不应该刻意规划，也不应该引导国家和企业界把资源倾斜到“自主（科技）创新”这一方面。如果政府要引导，更重要的倒是出台一些政策，去鼓励形成一个中国的“创业型经济”——诚如德鲁克所言：没有刀（创业型经济），哪有刀刃（高科技创新）？

永不枯竭的创新动力

和许多人想象的相反，创新并不是有趣的、风光的事，而是艰苦的、枯燥的，令人沮丧的工作。所以，经常会有人问到这个问题：那些企业家（包括作为组织的“企业家”——创业型企业）为什么会热衷于创新？特别是在他们（它们）已经功成名就之后，为什么还会一再地推陈出新？

很可惜在本书中，德鲁克对这个问题着墨不多。但在第二章中仍有一句话透露出他的看法：“成功的企业家，无论他们个人的动机是什么——为钱、为权、猎奇或追求名誉——试图去创造价值或有所贡献。”在第十一章中他又写道：“??创新也讲究气质上的‘吻合’。企业在他们并不真正尊重的领域不会有出色的表现。??（创新机遇）必须对他们非常重要而且有意义。否则他们不会愿意投入到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，??”

上述见解不仅是德鲁克对他人的观察所得，也是他本人的切身体验。 上个世纪最伟大的创新之一是现代管理学的诞生，而创新者正是德鲁克。从上世纪40年代初到20xx年末去世，他为此持之以恒地工作了65年。他通过写作、做咨询顾问以及教学去研究和推广管理学不缀，而他最擅长、也最主要的工作是写作。20xx年夏天他92岁时动过切除癌症的手术，这之后在最后的岁月里，他还写作和出版了《未来社会》和《功能社会》这两部重要著作，并和他的同事合作，编辑了《德鲁克日志》和《卓有成效的管理实践》。在他去世前三个星期，那段时间他已是昏睡多于清醒，在最后的一次醒来后，他对太太多瑞丝说了一句心有不甘的话：“看来我是再也不能写了??”之后就陷入了永久的昏迷。在他去世后，一次多瑞丝和我以及几位同事谈及他的平生往事，令我联想到他在自传体纪实小说《旁观者》中流露的对人类和他们的生存环境——社会环境的忧患、热忱和关怀。最后多瑞丝说了一句话作为对他一生的概括：“彼得永远在写，他热爱写作，但是他从不为了使自己重要而写。”

这是所有伟大的创新者或企业家的真实写照。为名、为利、为权、为自己，这些人类的欲望固然可以激发一时的创业热情，但不能持久，在他们达到预期的目标后，往往会停顿下来。许多企业家成功之后转入“守业”就是这个原因。但是如果你有一个远大的目标是超越个人和组织的需求，在个人和组织以外，

即使穷个人一生的精力、组织的全部资源也无法真正达成时，你就会获得永不枯竭的创新动力，这种动力会推动你去做不足为外人道的艰苦工作。我曾参加过一次德鲁克基金会组织的圆桌会议，席间有人问德鲁克：“如果要你用一句话描述一下企业家的特征，你会说什么？”德鲁克答道：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”我想他不会反对我为他补充一句：“为了一个值得他们那样去做的目标。”

对于当代中国，欲真正的打开改革开放的大门，求得国家的跨越式发展，离开创新，也只能是夸夸其谈。当然，中国人也不乏缺少有创新精神的人和事。而对于创新我们有该怎么做？怎么去实现创新的价值了？下面给几个有关创新的事例，也许他们会告诉我们到底该怎么做。

我国著名高校企业北大“方正”的创办者王选院士，作为中国第一代汉字激光照排系统的发明人，被誉为计算机领域的“当代毕○”。19xx年，北大“方正”在学校的40万元的资助下开始创业。如今，其汉字激光照排系统已占有国内市场的90%，海外华文报业市场的80%。19xx年，其总产值近60亿元，利税3亿多元，跃升中国500家最大企业之列。王选也开创了中国学者办实业的成功先例。

这一切都是创新观念的结果。王选一向主张“顶天立地”，“顶天”即要有前瞻意识，立足国际成果的潮头。“立地”即立足市场前沿，开发与营销紧密结合，转化成果，形成产业。一流的科研队伍与强大的营销网络直接挂钩，寻求市场需求的刺激，启发创新构思，有力地保证了企业的全方位领先。

19xx年，10多家著名的大公司参加中国香港明报彩色照排系统的竞争，“方正”连挫各路高手，荣登宝座，签订了1000多万美元的合同。后来，“方正”又击败美日等公司，迫使他们退出海内外的华文印刷市场。如今，“方正”的目标是，到20xx年跻身世界500强。

这个事例说明：一个企业首先要具备高瞻远瞩的创新意识，只有不断创新才能立于不败之地,才能在世界市场上立于不败之地。

20xx年初，一艘满载美国世界贸易中心废旧钢材的货轮抵达上海，买家正是上海宝钢集团。宝钢以每吨低于120美元的低价购得了5万吨废钢。工作人员称，世贸大楼的钢材质量远高于普通废钢。据悉，“宝钢”除了按计划将大部

分世贸废钢回炉炼钢以外，还准备将一部分保留制作成纪念品。

据了解，在“9·11”事件中倒塌的世界贸易中心双子大厦产生了大量废钢，估计总数高达40万吨。大厦残骸中有厚达数尺的钢铁骨架，大楼内部还有被烧毁的大量钢制办公桌以及档案柜等办公家具。美国纽约某钢铁管理公司已经开始向全球出售这些废旧钢材。

上海宝钢集团是国内惟一参加收购世贸大楼废钢的企业，也是全世界最早一批的收购者。“宝钢”进口废钢组的徐先生告诉记者，“世贸大楼用的钢材是日本生产的精钢，这是20世纪70年代世界上最好的”。考虑到世贸废钢特殊的历史价值和纪念意义，“宝钢”的领导层已经考虑除了将废钢用于炼钢以外，还有可能将一部分废钢制作成工艺品或纪念品，“比如做成世贸大楼的模型或者小型的纪念品等”。

这个事例说明：创新需要逆向思维

19xx年，年近花甲的齐白石在艺术上已达炉火纯青的境界。但是他没有满于现状，他希望精益求精，追求卓越，显示新意

一天，绘画大师陈师曾登门拜访，齐先生拿出自己的绘画作品请大师指正。陈师曾看后，对齐白石的高超技艺大加称赞；同时，他还指出了一些不足，希望齐白石能在此基础上另辟蹊径，形成自己的风格。从此，齐白石闭门谢客，苦苦钻研琢磨，刻意求新。经过十年的艰苦探索，他终于走出了一条突破自己、超越前人的艺术新路！

此时的齐白石，摆脱了民间艺术中粗糙繁琐的成分，融合了文人画简练隽永的笔墨，并创造性地以篆刻和金石之笔入画，终于形成了自己形神兼备的特色和刚劲清新的艺术风格，在中国画坛自创了“红花墨叶”派，达到了一个更高的全新的艺术境界。

这个事例说明：创新就要勇于突破自己

古今中外，关于创新的事例数不胜数，对于学生的我们有应该怎么培养创新能力了？

我个人认为，第一：在学习中，要知其然，也要知其所以然，遇到问题时，试着寻找新奇的方法解决，学着举一反三。第二，遇到问题时，从不同的角度思

考问题。第三，多问问题，才能更深刻的理解。第四，动手实践，没有一种创新是凭空想象的，只有亲手做了，能了解一种创意的可行性，才能把创新变成现实。

对于当今的企业，创新才是其生存之道。

管理中最危险的一个词是什么？“非我发明”(Not invented here)。只有自满的领导者才会认为，自己的行事方式已经没有改进的空间了。但是这种态度会导致明显成功的企业走上歧途。

正如加州大学伯克利分校(University of California, Berkeley)开放创新中心(Center for Open Innovation)执行主任亨利?切斯布罗格(Henry Chesbrough)指出的那样，高层管理团队也不能发现重要创新，因为它们所依赖的新商业样式无法轻松地与现有的行事方式相契合。

切斯布罗格教授对复印打印机公司施乐(Xerox)上世纪末到本世纪初的业绩进行了研究，结果发现，在评估过程中被否决的35个项目中，有10个进而发展成为极其成功的企业。事实上，这10个新企业的总市值，即便是在20xx年“新经济”泡沫破裂之后，也是曾经的母公司市值的两倍。他将这些令人遗憾的否决决定称为“假阴性”(false negative)：这些创新想法看上去不怎么样，但这是因为高级经理人未能认识到它们的优点。

切斯布罗格教授是上周英国《金融时报》伦敦创新会议的发言人之一。好消息是，打击企业自满情绪的战斗似乎正开展得如火如荼。与会代表都急切地希望听取成功创新的例证，而且许多发言者都能够提供这种例证。

艰难时世可能会催生发明创造。想一想百代音乐(EMI Music)吧。百代的经历——至少是近期的经历——并不令人满意。消费者一直抵制CD，而偏向于选择下载数字音乐，这种形式的音乐他们大多可以免费获得。

百代新上任不久的首席执行官埃利奥?莱昂尼-谢蒂(Elio Leoni-Sceti)进行的陈述表明，百代公司很早就已开始与这个新世界达成妥协。

“你必须卸下包袱，”他表示。百代旗下的一些艺人——例如酷玩乐队(Coldplay)——已经开始尝试提供某些歌曲的免费下载，以期吸引消费者在以后购买专辑。

更有才的是，一种名为Abbey Road Live的新服务让音乐迷们有机会买

到他们刚刚听完的现场音乐会的CD光盘。想想看，在过去，我们不得不等上13年，百代公司才能将披头士乐队(Beatles)在好莱坞露天剧场(Hollywood Bowl)现场音乐会的录音修整完毕，使录音质量恢复到能够对外销售的水平。

说到披头士，百代还创造性地对后备曲目库进行循环利用，以180英镑的价格（在美国售价为260美元）出售重新数字化灌制的披头士全集。同时你还可以购买以USB记忆棒形式出售的版本。

百代公司联合维亚康姆(Viacom)推出了一款名为“披头士：摇滚乐

队”(The Beatles: Rock Band)的新电脑游戏。该游戏罕有地允许以数字形式下载披头士的歌曲，每首99美分，而且可以防范盗版。

但不是所有的创新都如此眩目和高科技。会议还听取了电子产品零售商百思买(Best Buy)首席执行官布赖恩?邓恩(Brian Dunn)的发言。他讲述了过去20年里他的公司是如何不断引入新的行为方式的，他表示，这些创新通常“诞生于绝望之中”。

无论是取消销售人员的佣金、还是接受互联网作为销售媒介、或是修改公司与顾客打交道的方式、抑或是在海外扩张，每一次，百思买的领导层都会为如何做出决定而感到倍受折磨。

邓恩表示，每一次都会有高层的精明人士抵制变革。当一个企业像百思买这样经营良好时，很难引入必要的创新。

会议期间，一句稍稍有点奇怪的话（或是一个大同小异的版本）被一次又一次地提起：“跟着顾客走”(Be where the customer is)。根据我的理解，这句话的意思是，创新不应只是不断地向市场推出更多略有改善的产品。相反，正如咨询公司What If?的马特?金登(Matt Kingdon)所言，企业应该问问自己；“顾客需要我们为他们做些什么？”

企业还在为此努力奋斗。咨询公司埃森哲(Accenture)的最新调查数据显示，企业领导者对于自身的创新努力深感不满。对于其中一些人而言，最重要的创新可能就是，认识到他们必须怎样做才能让创新思维不断涌现。尝试一些新事物，看看哪些有用，继续实施那些有用的做法，然后再开始新的尝试。

所以，创新不单是对于个人至关重要，对于企业，对于社会，对于国家，都

是至关重要的

关于“创新和企业家精神”的话题如果继续展开，会涉及德鲁克数十部著作中的多数重要观点——而本来它们之间就存在着内在关联，不论从现实还是从逻辑角度来看。例如，创新需要“分权自治”，只有“分权自治”才能释放出组织中每一个部门、每一个分支的创新活力；创新同样需要“目标管理与自我控制”，个人只有在他本人参与制订和认同的目标下，自主地做出决定，运用所长，采取行动，并憧憬着和一步一步看到预期结果的出现，他才会享受工作，得到乐趣——或者说以苦为乐。

人力（1）班 刘毅