创业与企业发展历程中的几个阶段、以及要注意的问题

一、 草创阶段

1. 草创阶段（第一阶段）：这个时期的一般来讲资金链紧张，人员较少，一般每人都是多面手。

这个阶段的企业主要任务应当是：

a.快速完成资本积累。

b.形成主营业务(公司70%现金流的提供业务)

这个阶段应当注意的是：

a.主营业务必须迅速定位完成，最大的忌讳就是这几个月做这个业务，发现不好做后几个月又转换到其他业务上去。这样前面打下的基础全部白费，全公司员工意识形态转变未必来得及，容易造成混乱，员工普遍会产生不安定感。

会这样随意转变的原因大体都是事先没有做过规划，没有仔细选择过进入领域。 选择方法

见我开头写的部分。

如果事先仔细考虑清楚，而又的确没有那种跨不过去的槛的话，那么就应当坚持，万事开头难，挺过去整个企业就会完全不一样了。

b. 这个阶段的企业往往是什么有钱做什么，跨领域甚至跨行业的项目也做。这本身并没有错。初创企业确实需要多种资金积累的手段。但是中间最大的应当规避的陷阱在于： 你可以做任何项目，但是你90%的成本应当投入到主营业务中去，只有最多10%的成本（包括资金成本和人力成本）可以放在别处用。

因为，首先不熟悉的领域或行业都有其特定规则和门槛，贸然进入很可能摔跤，甚至于上当受骗。前面说了，初创企业现金流本来就非常紧，如果你把企业很多资金或其他人力资源挪为他用，万一遭遇损失你就彻底完蛋，毫无翻身机会。而非主营业务又恰恰是企业（不管大中小型企业）摔跟头摔得最多的地方。

举个身边的案例，我一个朋友，他从一家跨国的PC企业中离职创立了自己的企业。定位是做IT服务。应当说他做的IT服务理念和规划都是相当不错的，商业模式也相当具有可操作性。IT服务在他的带领下收入越来越多。就在２年前，他做了一个错误决策。由于他和金蝶，用友的良好关系。他果断决定公司同时进入软件外包领域，之后投入资金扩大了办公室，增招了２０多名软件开发人员（工资都是相当高）。结果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接业务转包给他公司开发），导致整个企业现金流骤然紧绷，直到去年年底终于撑不下去，企业整个财务体系混乱，对外频繁拆借，外面大量应收款回不来，又拖欠供应商款项被人逼债。只好最近请我协助出售其优质的IT服务部门（出售价格远远低于我为他评估的价值）。

c. 一把手必须学会如何正确测算现金流，必须保证随时用严格的财务工具管理公司。千万不能赚了点钱就头脑发热去干别的事情。我上面说的那个朋友，他在前年上半年赚了些钱，结果都不测算公司处于发展期对现金流的需要而头脑发热去换更好的办公室，装修，买新家具，全国开了１０个办事处，一下子整掉五六十万。

d. 这个时期的管理往往都是中央集权制，也就是所有签字，日常管理都是由一把手负责的。这个阶段也忌谈什么企业文化。很多年轻的创业者喜欢追求那种做企业的感觉，明明公司还很小，却时刻大谈公司文化理念。其实这是错误的。

企业文化是企业在长期运作过程中自然形成的一种共性，而不是靠提口号形成的。 比如：做网络游戏的，整体共性就是开放，活泼

金融机构，整体共性就是严谨，一丝不苟，规章死板

这些都不是提口号提出来的。

至于某些口号，比如诚信，融洽等等，这些都是基本准则，不诚信的人不见得你提了口号他就会变得诚信，这些都是靠良好的管理制度来保障的，所以不提也罢。

e. 关于这个阶段的管理：这个阶段更适合的是粗中有细的管理模式。所谓粗中有细，粗是指初创企业每个人都独当几面，因此不可引入那些大公司的日常管理制度，必须以更灵活，自由为原则。

所谓细，就是在财务控管上必须严格，要一丝不苟，斤斤计较。初创企业每一分钱的成本节约都是很有价值的。

f. 关于待遇: 先前说过，初创企业的人员必须精干，人海战术是不可取的，你请２个工资４千的人，远远不如你只请一个工资８千的人。还有就是这个阶段更适合以销售为导向，也就是说以非常高的奖金比例来和业务挂钩，这样更容易使你鉴别人才。

初创企业中有一类比较特殊的，就是技术型公司，这类公司通常都是引入风险投资创业的，这类公司有其特殊性，因此策略也相对不同，以后另外讨论。

二、 发展阶段

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2. 发展阶段(第二阶段）：

怎么界定企业进入第二阶段了呢？从资产规模等等来界定显然不太合理。

我认为，一个企业形成了自己非常稳定的主营业务，同时该主营业务为公司提供了70%以上的现金收入，每年还能够去年轻松实现盈利。公司净资产为正。

符合以上的企业，应当说是进入了第二阶段。

第二阶段的企业要注意如下问题：

a. 与初创阶段相比，这时候的你应当更专注。多元化和专业化经营争论了很多年了，但是那是对于大企业来说的（大企业的多元化也应当是业务相关的多元化，而不是互不关联的多元化），对于发展阶段的企业必须实施专业化的策略。

因为这个阶段要开始发力了，企业会进入快速发展的阶段,所以力要往一块使；同时你更无法接受摔跟头，这个时候就好比一个身高２米的巨人，每摔一跤都是很沉重的。

b. 这一阶段，创业者应当进行必要的分工了，每一项专业工作都会耗费大量精力，身兼多职只会什么都做不好。同时一把手应当更多地去接触更广泛的社会相关资源。这些可能都是你在初创阶段不会也没必要去接触的。

这些资源包括：工商，税务，银行，政府关系等。

c. 关于自有知识产权。分为两种，贸易，代理型的企业以渠道为主，在更好地维持渠道关系的同时你应当去开始设计好的商业模式了。而技术型的企业可以考虑引入自己的品牌。

举个例子，我一个朋友，他原先是代理某世界５００强的电源产品，主要是一些大型的电信，电力，厂矿企业会选用，价格比较高。他成功地代理这个产品系列做到了每年４０００多万的销售额。这时他开始开发出了自己品牌的电源产品，主要面向于低端市场。这样他创建了自己的品牌，扩展了产品线（国外品牌的地段产品价格太高），提高了利润。 当然某些企业是属于附生型的，也就是说这些企业是长期依托某大企业生存发展的。这种企业往往一开始是因为和该大企业领导间的千丝万缕关系。而发展到了一定阶段，你就应当学会布局，所谓布局是布人的局。你不能因为人事的变动导致你整个企业的崩溃。

d. 这个阶段的企业可以开始有意的培养一些中层干部。因为创业元老有很多可能都未必适合大型企业的运作了。这些创业者应当引导他们在未来逐步退居成股东而非经营者，一批中层干部应当被培养起来接班。这样也更有利于一把手的长期权威。

关于管理，融资，企业的CIS导入等等，这些在第二阶段的企业中形态差异比较大，我就不一一描述了，但是这些都是可以开始考虑建立或导入了。

第二篇：国外创业理论的发展历程