3 人员配备：招聘、筛选与录用
3/1 人员配备
3/1.1 什么是人员配备？
人员配备是一个及时、充足地吸引具备资格的应聘者来申请组织的空缺职位，并对申请者进行筛选，最终确定合格的人选和对这些人进行录用的过程。简单地说人员配备是由招聘（建立水池子和引水渠道）、筛选（将水池子中不适合的水放掉）、录用三个子过程组成的。
当公司产生了人员配备的新需求时，该部门应该向人力资源管理部门提出招聘需求。公司的人力资源管理部门中有一些招聘、筛选的专业人士。他们通常负责人员配备程序的最初几步。人力资源管理部门会帮助完成对应聘者的最初招聘和筛选工作，他们会针对空缺职位提出几位候选人，最后由部门经理对候选人进行最终的录用。
3/1.2 人员配备的四个步骤：
第一步：人员配备前的思考
在这一阶段，你需要仔细审视一下本企业的需要，梳理一下现有的人员配备方面的政策，详细定义一下你需要填补的职位，确定何种人员最适合这样的职位。你也需要设计工作申请表。
第二步：确定在哪里找到合格的应聘者
你要制定招聘计划，并确定通过什么渠道可以找到最好的应聘者，包括传统的渠道和非传统的渠道。
第三步：筛选候选人并选择你的新雇员
要通过一步一步的筛选过程，筛选应聘者，选择最好的候选人。在这一步中，你会发现应聘者是否有在个人简历上没有反映出来的品质和特征，而这些品质和特征对于企业的成功又是至关重要的。通过向候选人提一些问题，你会得到你真正需要的信息；通过与介绍人或证明人联系，你会了解候选人的过去表现；你还可以对候选人进行就业前的评估、背景考查和技艺检测等。此后，你就可以选择候选人，并提出用人建议。
第四步：录用雇员
向被录用的雇员发出录用通知，同时对特别有价值的雇员进行积极的吸引工作，防止他/她被竞争对手雇佣。
3/2 招聘
3/2.1 招聘计划：
招聘计划是确保组织在任何时候都满员的一种手段，计划包括招聘目标，招聘准则，招聘方法，招聘来源，报酬和参与招聘过程的人员的名单及其责任。
招聘的步骤大致如下：
l 定义职位和招聘标准
l 制定招聘计划
l 进行应聘者筛选
l 开始初次面试
l 对初次面试进行评估
l 进行第二次面试
l 录用前评估（体检、技术测试）
l 向证明人进行核查
l 选择最后的候选人
l 做出录用决定
l 发出录用通知
l 被录用者报到
l 进行定向培训
l 完成定向培训
3/2.1.1招聘计划的拟定
人事部门根据各部门提出的招聘需求，在实施招聘之前必须先拟定招聘计划。
招聘计划应包括以下几个内容；
l 招聘岗位的名称及名额；
l 招聘岗位的任职条件；
l 招聘岗位的预算薪金；
l 预定任用日期；
l 通报稿或登报稿(诉求方式)拟具；
l 资料审核方式及办理日期(截止日期)；
l 甄试方式及时程安排(含面谈主管安排)；
l 场地安排；
l 准备事项(通知单、海报、公司宣传资料等)。
3/2.2 招聘的来源与渠道：
招聘的来源指的是潜在的应聘者存在于什么地方。招聘渠道是指可以通过什么方法将这些潜在的应聘者吸引到招聘过程中来。可以将招聘比喻为一个筑渠引水的过程。寻找来源就是确定在什么地方有水，建立渠道就是确定用什么渠道将水引到一个水池子中来。
3/2.2.1内部来源
3/2.2.1.1 内部招聘
内部招聘是指公司将已经在公司工作的员工作为招聘对象。内部来源的优点在于由于将空缺机会留下给现有的员工，对他们能形成一种有效的激励，能刺激员工对组织的忠诚，同时也能节省费用。在内部工作的人了解公司的规章制度、风俗和文化；而且，管理者也更了解这些人。近亲繁殖以及整个管理团队可能比较缺乏创新意识是内部招聘的最大弱点。
3/2.2.1.2 内部招聘的渠道
内部招聘的渠道有主管推荐、职位公告和企业内的职业生涯开发系统。企业内部的职业生涯开发系统可以建立在公司的人员资料库中。这样的资料库，可以收集到员工的所有相关信息，在需要不同的人才的时候，计算机可以进行自动检索，帮助你寻找出合适的人选。
3/2.2.1.3 内部职位公告
3/2.2.2 外部招聘
3/2.2.2.1外部招聘来源
外部招聘来源对企业来说是相当重要的招聘来源。这一来源能使企业利用外部候选人的新技能、新思想和新知识为组织增添创新动力。外部招聘来源也使企业增加了一个建立公共形象的机会。外部招聘来源有校园、劳动力市场、竞争对手和其它公司。
3/2.2.2.2 外部招聘的渠道
一旦企业确定利用外部来源进行招聘，就需要进一步确定用什么方法将外部的潜在应聘者吸引到自己的招聘“水池”中来。外部招聘的渠道有：
l 员工推荐
l 顾客推荐
l 广告
l 就业服务机构
l 猎头公司
l 网络和在线招聘
l 校园招聘
l 毛遂自荐
l 实习
l 招聘晚会
l 专业协会会会议等。
3/2.3求职申请表
求职申请表是由企业统一格式，专门用来收集应聘者相关信息的表格。求职申请表是企业对应聘者进行初步筛选的重要资料和手段。
求职申请表可以在进行招聘的现场分发，也可以邮寄到校园，或放到网络上供潜在的应聘者填写。
一般说来，应聘者已经向公司提交了简历，但这些简历常常是应聘者为了吸引你雇佣他而设计的，因此可能掩盖一些对他不利的因素，也可能夸大一些对他有利的因素。因此，申请表已经成为对应聘者进行初步筛选的重要工具。
3/2.4员工推荐
公司建立一套有效的员工推荐系统，能使员工成为公司自己的“猎头者”。员工推荐的优点在于，员工对公司的空缺职位和他将推荐的候选人都有比较深的了解，他会自动对推荐谁进行筛选。
3/2.4.1员工推荐公告信样本
3/2.4.2 员工推荐表样本
3/2.5 业务关系人推荐
与公司有业务关系的人也可以成为公司重要的招聘渠道。他们可以是公司的顾客、培训师、供应商、销售商、咨询顾问等。
3/2.6 招聘广告
3/2.6.1 招聘广告概述
招聘广告是企业广泛利用的一个外部招聘渠道。地方报纸、全国报纸、专业杂志、网络在线等大众媒体能吸引大量的申请者。电子信箱、海报、公告、招贴、直接邮寄、随信附寄、宣传传单等方式也可以吸引到一定数量的应聘者。
这类广告需要列举出空缺职位的责任和义务，说明申请者必须具备的条件。广告还必须提供详细的应聘办法。通常企业要求准确者将简历或其他相关资料邮寄到企业或者通过第三者转交。
在媒体上进行招聘广告能否成功的关键在于有没有职务说明书，这一说明书能提供空缺职务的责任、义务和任职条件。广告招聘计划需要解决两个问题，一是利用什么媒体，一是如何设计广告。
报纸是被利用得最多的广告形式，其优点是大小灵活，截止期短，发行范围集中于一个特定的区域，方便读者查找和保存。
杂志广告的优点在于能帮助企业寻找专业性、技术性很强的应聘者，大小灵活，截止期长。
3/2.6.2 招聘广告的AIDA四点法：
A代表 Attention，即广告要吸引人的注意。在报纸广告中，由于广告密度很大，所以印刷得很紧凑的广告往往会被忽略。而那些字间距比较大，有比较多空白空间的广告能够显得比较突出，引起人们的注意。另外一个秘诀是，对重要的职位单独进行招聘广告，比与其他职位一起进行广告更能引起人们的注意。
I代表 Interest，即广告应该开发人们对空缺职位的兴趣。这种兴趣可以从职位本身去寻找，也可以从企业的角度去寻找。如工作的挑战性、收入、地理位置，公司的竞争优势等。
D代表 Desire，即广告应该让求职者对空缺职位产生欲望。就是说，在对工作有兴趣的基础上，再让人对职位的优点更加注意，如职位的满足感、职业生涯发展机会、旅行机会等。在撰写广告的时候，应该想象广告所要针对的读者，揣摩他们对职位的什么特殊因素感兴趣。
A代表Action，即广告应该有让人马上采用行动的力量。因此，加入“请马上联系”，“详细资料备索”等用语是有用的。
3/2.6.3 关于撰写有效的招聘广告的原则：
l 能吸引读者注意力的广告，促使他们去深入阅读。使用大字标题。不要仅仅列出职务名称。广告不要太追求创意。
l 不要作无法遵守的承诺。对于晋升机会、薪酬、挑战、责任等应该进行诚实宣传。
l 对职务的要求和需要的资格要详细陈述（即教育、经验和个人特点等）；
l 描述本公司工作的优点；
l 经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性和需要寻求的应聘者的数量成正比；
l 确保广告易于阅读，没有错别字和语法错误，印刷字体应该清晰明了并有吸引力；
l 为读者提供获得更多信息的来源（即通讯地址、电话号码、电子信箱等）。
3/2.6.4招聘广告制作步骤指南：
第一步：分析类似广告
在制作广告之前，先仔细看一下你的目标出版物上已刊登的广告。远看这些广告，判断哪些广告首先吸引你的注意力。一般来说，巨幅广告或形状怪导、对比鲜明的广告更能引人注目。在这些广告中寻找你所招聘的职位类别。你一定希望你的广告别出一格更引人注意。查看一下你招聘的工作所属的栏目。例如，如果你招聘一位撰稿员，你可以将你的广告置于“编辑”或“撰稿员”之下。查看一下已经列举的广告，然后确定最有利的位置。
第二步：确定广告类型
大多数广告可以被分为两类：(1)分类广告，列式、行式广告。(2)展示广告。行式广告是报纸和一些杂志封底的小广告，费用通常取决于词数或行数。展示广告是较大的四周封围的广告，经常包括标识语图片和显著标题。这比行式广告更贵，因为价格以长度为基础，有时你得为位置支付高价， 如右上角受欢迎，也是最贵的位置。
因为行式或列式广告一般比较便宜，所以大多雇主会首选它们。如果此方式不能吸引足够的合格应聘者，他们将会转向展示广告。信息是相同的，但设计、图片和形式却是不同的。行式广告与展示广告之间的选择取决于你的竞争对手采取何种方式来吸引应聘者。如果所有的竞争广告都是列式广告，那么可能这时就不必采用展示广告。但是如果所有的竞争广告都是大幅展示广告，那么列式广告可能就是白白浪费时间和金钱。
第三步：制作内容
你的广告必须提供能使读者响应的信息。广告的措词应该“推销”这份工作、公司、机遇、地理位置、行业、收入、教育潜力、福利等所有诱人之处。你还可以通过在广告中列举候选人的必备条件尝试使其成为筛选工具。
在写广告时，措词应该吸引读者注意，并且根据你的工作和对候选人要求，围绕候选人重点关注问题展开。对于一个销售人员职位，一些典型的优秀措词有“机遇”、“收入”、和“收益”。对于其它职位，你可以使用：
·职业发展
·福利
·团队
·工作保障
·旅游
·无需迁动
·固定工时
·灵活工时
·提供培训
·付薪假期
·管理机遇
·职业发展
一定要说明你所希望的应聘者答复方式。在你的招聘计划中，你已经确定了你是要求亲自申请，还是要求通过电话、邮件、电子邮件或传真申请。在广告中必须说明这一点。
第四步：跟踪广告
虽然推出了广告，但你的工作仍未结束。你应该跟踪你的广告效果。你可以利用雇佣广告联系记录来书面记录每一个广告及其效果。这可以帮助你跟踪了解广告推出的地点和时间、广告数量和费用、回复者的数量和质量，以及下次使用时的改进方式。
3/2.6.9 在招聘过程中利用猎头公司的步骤
步骤：
l 与猎头公司一起制定一套应聘者资格说明书；
l 猎头公司准备关于如何展开猎头工作的战略；
l 猎头公司通过下列来源来发现合格的应聘者：
1）个人简历数据库；
2）工作接触；
3）以前的猎头档案；
4）个人电话；
5）同事；
6）不求自来的简历。
l 猎头公司通过面试、证明材料核实和标准化测试来评价每位潜在的应聘者的背景和资格。猎头公司应从工作经历、证明材料、个人特征、技术技能和教育背景等方面考察应聘者与空缺职位之间的匹配程度；
l 猎头公司向本公司推荐3-5名候选人供进一步筛选；
l 由公司进行更深入的筛选，确定最后的人选。
建议：
l 公司应该定期审阅那些被接受或被否定的候选人的材料；
l 公司最好与一到两家猎头公司建立长期性关系。
3/2.6.10 校园招聘过程的步骤：
l 精心地选择学校；
l 对招聘人员进行必要的培训；
l 与应聘学生进行面谈；
l 与校园方面建立良好的关系；
l 邀请优秀的申请者到学校进行访问。
3/3 筛选
在招聘水池建好并吸满了水后，就进入筛选过程，筛选是确定用什么方法将公司不需要的“水”放掉，而将需要的“水”留下来。
在当今的人员配备过程中，筛选的重要性和意义已经大大超过了招聘。有效的筛选可以剔除掉不恰当的候选人，可以节省筛选成本，也可以减少公司由于不当筛选而将有犯罪可能的人录用进来，给公司带来法律责任和诉讼。
3/3.1筛选方法和技术
l 面谈
l 测验
1）心理测验
2）知识测验
3）品行测验
4）价值观测验
5）工作技能测验
l 电话筛选
l 简历筛选
l 申请书筛选
l 在线筛选
l 背景调查
l 推荐信核查
l 评价中心
l 笔迹筛选
3/3.2电话筛选问题样本
在公司刊登了招聘广告后，会接到许多问讯电话，利用这一机会可以对应聘者进行最初的筛选。
3/3.3简历筛选
如果你要求申请人将简历转到公司，那么你就需要通过筛选这些简历来挑选候选人。一般说来，简历方式仅应用于管理和需要技能的岗位。但如果你要求对任何岗位都应该有一个雇佣历史的说明，你同样可以使用下述标准来评价你的候选人。
根据简历的类型、格式、颜色等可以对申请者进行基本判断。
简历格式：
传统格式可能代表一种比较传统的性格。职能性或功能性格式也许代表一种比较现代的性格。
简历的长度：
很长的简历可能代表作事比较认真，很短的简历可能代表急性子。
简历的颜色：
用保守型的白色纸张黑色墨迹和传统的字体来提交的简历，也许代表了遵守传统。创造性地使用紫色荧光的纸张和橙黄色墨迹并以各种变异的字体来提交的简历也许代表了创造性。
简历的内容：
应该注意申请者所声称的具备的能力、学历等可能是有问题的。只有进一步调查才能澄清简历中的模糊不清的地方。
3/3.4 申请书筛选
申请书是公司设计的收集应聘者信息的表格，其式样参见范本。当候选人填好一份申请书时，便可以利用申请书来进行筛选了。这可以是在进行了电话筛选和简历筛选后的进一步筛选，也可以是你第一次对该应聘者进行筛选，这取决于你的招聘计划所确定的申请过程。工作申请书要求申请人列出准确的雇佣日期、职务、职责、薪水、离职原因和其它主要信息。与简历不同的是，所有候选人都需要填写一份相同的申请表。
在所有的工作申请书堆积在你面前之后，你就要开始对它们进行分类以确定要面试申请者的顺序。申请书筛选主要是从一份申请书中可以寻找到的危险信号。
3/3.4.1申请书危险信号
l 申请书信息不完全或遗漏
l 申请书填写不清楚或被沾污过
l 雇佣经历存在间断
l 无合乎逻辑的原因在职位上短期任职
l 存在模糊的信息，如薪水如此表示，每小时8元左右或每年2万元左右等
l 缺乏在某一工作岗位和职位上所期望的成绩
l 缺乏有效的离职原因
l 所描述的职责与其职位不一致
l 没有过去雇佣公司主管的签字
l 过去的经验与所申请的职位不一致
3/3.5 面试
面试是初步筛选后的一个重要的和必须的筛选步骤。面试的最显著的特点是利用谈话和观察来进行筛选。面试有其它筛选方式不可比拟的优点，由于面试在考察人方面的多功能性，能达到中医“望、闻、问、切”的效果。
3/3.5.1 以销售人员为例的初次筛选面试格式
3/3.5.2 第一次面试后的拒绝信函。
3/3.5.3初次面试合格后的邀请信函
3/3.5.4 深度面试
在进行了初次面试后，对许多职位还应该安排进行深度面试。深度面试的目的在于深入考察初次面试合格者的任职资格、价值观、态度和能力。对深度面试，应该准备充分的面试问题。深度面试包括四个阶段：⑴开场；⑵主体阶段；⑶结束；⑷评价。
3/3.5.4.1 开场
开场阶段的目的在于使求职者放松以促进交谈坦率、真诚地进行。首先，问候应聘人并与他交谈，以建立一种和谐融洽的气氛；然后，告诉应聘人整个面试是怎样安排的：
l 面试大约需要多长时间；
l 面试结束时可以提问题；
l 面试重点是了解他的兴趣、经历、技能和职业目标；
l 请应聘人允许作记录并要说几句类似这样的话：“你所说的非常重要，我希望能记住，是否可以记录？”，这样可以打消应聘人的疑虑，因为你记录时他会以为说错了什么；
l 一定说清楚面试结束时不会马上决定是否录用；
l 如果整个招聘过程还需要数次面试，要向每个应聘人说明；
l 告诉应聘人在什么时候、用什么方式通知他是否被录用。
3/3.5.4.2 面试主体阶段
在这个阶段，运用事先准备好的开放式问题，深入了解应聘人以往的工作经历、所申请职位的任职资格、工作习惯、个性、价值观、态度和能力。
应该有预先准备好的问题，实际面试时主要任务就是：⑴仔细聆听每个应聘人说些什么；⑵充分利用面试过程中的沉默时间研究应聘人；⑶请应聘人提问题，然后评断所提问题的优劣进而更好地了解这个人。
3/3.5.4.3 结束
面试结束时，要谢谢应聘人花费时间接受面试和他对本公司表现出的
兴趣，感谢他们要从工作中抽出时间、要做准备并要来参加面试而作出的
努力。称赞一下你所看到的应聘人的一些优点也是个好办法。然后提醒每
个人记住己定好的下一次联系的时间安排。最后要目视着对方有力地握手道别。
3/3.5.4.4 评价
应聘人一离开就立刻写出对面试的评语，否则，经过一整天的面试，
最后无法记住每个人的详细情况。如果趁着对每个接受面试的人印象清楚
时就记录下来，并在进行录用决策时翻阅一下这些记录，就更有可能招到
最佳人选而不会仅仅是那位记得最深刻的应聘者。
3/3.5.4.5深度面试问题样例
1．封闭式问题
l 你是什么时候开始就职的？又是什么时候离职的？
l 你具体的职务、工作内容和职责是什么？
l 你就职和离职时的报酬各是多少？
l 你的直接上级是谁？
l 你离职的具体原因是什么？
2.开放式问题
关于以前的工作：
l 请谈谈你最后一项工作取得了怎样的成绩？
l 对于现在或以前的工作，你最喜欢那些方面？
l 对于现在或以前的工作，你最不喜欢那些方面？
l 你是怎样学到本行业知识的？
l 谈谈你曾经接触过那类顾客，谈一下有代表性的情形。
l 你是怎样得到前一个企业的工作的？
l 在过去两三年里你的工作量完成得怎么样？
l 在那个企业里你的业绩处于什么水平？
l 你是怎样处理顾客不满的？
l 你会获得什么样的借鉴？
l 关于要申请的工作：
l 你希望从工作中获得什么？
l 你期望从想进入的公司得到什么？
l 你有什么理由让我们录用你？
l 你为什么想到这个公司来工作？
l 你对从事这种工作接受过什么教育或培训？
l 你认为这个工作那方面最有挑战性？
l 详细谈谈你怎样应付这一挑战。
l 你为什么想换工作？
l 这个工作和你以往从事的为什么不同？相近吗？
l 你期望这个工作收入多高？
l 关于工作习惯：
l 过去两年里你获得过什么奖励？
l 过去两年里你受过什么批评？
l 为让你充分发挥才干你的上司要做些什么？
l 你在工作中经历过什么危机？举个例子并谈谈你是怎样处理的？
l 如果公司管理层作了一项你不喜欢的决定，你会怎么做？
l 你怎么处理和同事的冲突？
l 你怎样知道需要做什么？
l 谈谈你在什么情形下超水平发挥过。
l 你怎样设定目标？你怎样管理时间？
关于个性：
l 很了解你的朋友对你怎么看？
l 你成功的原因是什么？
l 你怎样和新认识的人建立良好关系？
关于价值观：
l 你主要兴趣是什么？金钱？权力？休闲？为什么？
l 你对成功怎么理解？
l 你怎么理解成功的事业？
l 你仰慕谁？为什么？
l 如果你看见别的员工从收款机中偷钱，你会怎么做？
l 如果你不能在要求的时间里掌握一项新的计算机程序，你会怎么做？
l 如果你在业务上作出了一项重要的决定而别的员工提出异议，你会怎么做？
l 如果别的员工工作做错了，你会怎么做？
l 如果有个孩子在商店里开始高声哭闹而你看见其他的顾客感到烦扰，你会怎么做？
l 如果有个粗心大意的顾客忘带了他的东西，你会怎么做？
l 如果其他部门人手不足时把你调过去，你会欣然接受吗？
关于态度：
l 你所经历过的最大挑战是什么？你是怎样对待的？
l 你在本公司需要多长时间才能作出贡献？
l 你对公司有什么要求？
l 描述一下理想的上级应该是什么样的。
l 想一想什么时候你见过别人对某个顾客颇有微言，描述一下当时的情况。
l 谈谈你曾经不得不做的最乏味的工作。
l 演示一下你怎样接待来到商店（办公室）的顾客。
关于能力：
l 你的优点/缺点是什么？
l 你会怎样利用优点？怎样弥补缺点？
l 未来五年你希望从事什么工作？
l 你对长期职业有什么打算？
l 你受过的哪种培训可能对本公司有用？
l 谈谈要求你去做没有受过培训的工作的经历。这种情况你是怎样处理的？
3/3.6 核查推荐信
由于过去工作的表现是未来工作表现的最好显示器，所以许多公司很重视对推荐信的核查。这是一种寻找最好的和最稳定雇员的一种进取性的，积极性的方法。
3/3.6.1推荐信的来源
l 以前的老板或管理者
l 其他的经理或管理者
l 以前的老师或教授
l 下级或那些被管理的人
l 同一职位的同事
l 业务上合作的同事
l 候选人所服务的公司的供应人
l 候选人所服务的公司的顾客
3/3.6.2接触推荐人
当你打电话时，应避免使用“推荐”这个词，一个好的方法是这样说“我们公司正在考虑李先生/女士在本公司工作的可能，他/她建议我与你联系来获取他/她的一些背景资料。我可以问你一些问题吗?”以这种不太重要的口吻能将更有机会使你得到坦白的和准确信息。
3/3.6.3对推荐人的提问
对推荐人提出的问题举例
关系到应聘者和推荐人关系的问题:
l 你认识应聘者人有多久了?
l 当你管理应聘者人时你的职位和责任是什么?
关系到事实的问题:
l 应聘者人受聘开始和结束的日期是什么?
l 应聘者的特殊职责是什么?
l 应聘者的最初工资和最终工资是多少?
l 应聘者确切的责任和义务是什么?
l 应聘者离开的特殊原因是什么?
l 是应聘者中止合同还是他(她)由于环境不理想而离开？
涉及到过去表现的问题:
l 应聘者的表现同标准/期望相比怎么样?
l 应聘者的表现同其他人比如何?
l 你如何来评价应聘者对你公司的贡献?
关于个人性格的问题:
l 你如何来评价应聘者的诚实?
l 你如何描述应聘者的态度?
l 你如何描述应聘者的工作习惯?同其他雇员相比怎样?
关于推荐的问题:
l 在未来应聘者应该在什么领域进一步改善才能成功?
l 你会再次雇用他吗?为什么?为什么不?
3/3.6.4推荐信的危险信号
引起关注或注意的情况可称为红旗，在进行最后的录用之前，这些“红旗”问题都应该得到解决。
l 没有列出推荐人
一定要有人能够证明应聘者的表现，没有推荐人暗示应聘者有不想揭示的问题。
l 没有直接的管理者被列为推荐人
这也许暗示应聘者不想任何人同其前任管理者交谈。
l 所有以前的公司都已经“停业”
应聘者想阻止你同前任雇主联系。
l 所有原来公司的员工都离开了，无法找到他们
应聘者可能害怕同事们对他的评价
l 收入与工作职责职权不相应
应聘者可能对他以前的工作职责职权有些添油加醋
l 只有家庭成员提供的证明
应聘者可能因害怕别人了解他的情况而不给别人了解他的机会
l 应聘者说：“证明书不能说明我的真实情况。”
这说明该候选人易引起麻烦
l 离开原职位的原因很模糊
应聘者可能隐瞒了真实原因
l 推荐信中有一些含糊的信息
这说明推荐人不愿说明对应聘者不利的信息
l 推荐信完全在赞美
这说明推荐人想让你录用应聘者
3/3.7 对筛选进行总结
在进行最终的筛选决策之前，需要对不同的筛选方法所得到的结果进行总结性评估。
3/3.7.1 评价你的应聘者
在进行了各种各样的筛选工作后，需要对筛选结果进行一个总的评估，以评价每个候选者是否符合需要。
3/3.7.1.1 评价尺度
五级尺度：
5：杰出的 4：优秀的 3：令人满意的 2：勉强合格的 1：不令人满意的
三级尺度：
3：优秀的 2：好的 1：差的
现在给每一项工作列在最终评价表中的因素一个评价。一旦你已经进行了对候选者的评价，将此项乘到比重上以便决定在每一个因素上候选者的成绩。在下面的这个例子中，申请作销售职员的候选者通过跟踪记录获得了150分。30%的比重乘以5分的评价等于150。所有的各项因素得分加起来得到最终的全部得分，这位候选者的最终成绩是420分。现在我就有一个非常客观的数字来将这个候选者同其他人进行比较。
有时你也许使用个人因素成绩，而不用最终的总成绩来做出决定，尤其当总成绩非常接近时。例如，如果一个候选者的总成绩是380分，另一个是370分，你也许决定更进一步地观察哪一个更好地符合了你最看重的那些因素。你也许会回过头来看核查和会见的记录，这些和你的成绩都将成为决定性因素。
在这一点上即使你在雇用过程中仅仅找到一位高素质的候选者，你仍旧应该使用最终评价技术，候选者得到的成绩会说明这个人是否真正成功。
3/3.7.3 最终考核
在特定的招聘过程中，你所选出的候选人需要进行身体检查或药物测试。当情况这样时，这些测试一定会被安排在最终工作通知发出之前。你可以根据你的安排、候选人的安排和互相的方便来决定体检时间。
3/4 录用
最终考核合格的候选人就是公司需要录用的人。录用决策一般是由主管经理根据人力资源部的推荐来进行的。
3/4.1撰写雇用通知
你的雇用通知应该用书面方式作出。如果申请人接受这个职位，对相关的条件和条款没有确立且没有写下来，那么对于口头语言所交流的东西的意思就会产生重要的分歧。即使最好的记忆力也不如写下来的通知好。
一旦你选择了最好的候选人，制定一份清楚的，准确的，具有吸引力的通知。以祝愿的语气开头向候选人被选中表示祝贺，并且表示希望他个人会接受这一位置并加入公司，接着包括如下的重要信息：
l 工作权利，地点，工作报告关系，开始日期，责任和义务
l 全部报酬(包括薪水和奖金)
l 复审日期(如果有的话)
l 任何特殊条件下提供的福利，诸如住房补贴，搬迁补贴，受雇津贴，将来的晋升，或者绩效奖励
l 计划让新雇员签订雇用合同
3/4.2 提出聘用的信件
3/4.3 通知的发放
当雇用通知书写好以后，就到了分发通知的时候了，你可以自己做，可以用电话的发生进行口头通知。口头通知允许你同你选中的人进行交流，并且测试一下候选人的反应，可以获得建设性的结果。也可以通过邮寄方式来发出通知。
如果你担心候选人也许不会接受你的通知，运用一下时间战略。在周五做出你的通知，这样候选人可以利用周末在家的机会同自己的家人和朋友讨论是否离开目前这个工作、离开同事和留下来未做的事情，这可能增加这个人接受这一职位的机会。
用愉快的方式结束你们的谈话并且建议候选人仔细考虑通知。确切地问清楚他作出决定要考虑多长时间，你并不想对他施加压力，但规定一个合理的时间期限来作出答复是有帮助的。
如果是在口头上进行通知，记住应该立即随后发放一封书面雇用通知。让候选人尽快收到通知信件是非常重要的，因为它可以给予个人更多的信心去接受，书面雇用通知对于你雇用决定是个确切的证据。
3/4.4 雇用通知被拒绝
对于公司来说，尽管已经发出了录用通知，但经常都不得不作好准备得不到被聘者的回应。候选人可能的确选择了其他岗位，如果这种状况发生，立即转移思想，不要被你的无望所阻碍，如果你第一次选择失败了，就转向你第二次的尝试。如果你一直遵守明智的雇员配置的步骤走到了这一步，你就一定还另有一些能满足职位需要的候选人。你没有必要整个地从头开始这一过程。
3/4.5通知其他候选人
用专业性的和及时的方法通知那些没有被这一职位雇用的申请者是很重要的。那些在过程的最初就从被考虑之内划出去的应聘者，在当时就应通知他们，那些在过程的最后仍被考虑的人是你可能已经见过多次的人，需要最后一次进行单个接触，这是应考虑要做的事。当然，这也对企业自身有利。这些人认识许多本行业和本地的人们，而且他们在未来的某一天也许会成为你企业的顾客。如果你没能很快地和专业性地通知那些没有被选上的候选人，这会损害你公司的形象，而且不利于今后雇用其他人。用书面的形式通知那些没被选上的应聘者。即使你以电话的方式已经通知了他们，按正式的步骤写信给他们以结束他们候选人的身份也是很重要的。
仔细地写好你的信，一封好的拒绝信应该表达出这样的意思，他虽没有被选上，但其自尊的完整却没有受到伤害。这封信也应给个人留下公司的专业化的形象。这封信也应该感谢他们来参加面试和对本公司产生兴趣。
如果将来你希望为企业未来可能出现的同类型空缺留有余地，你也许应该告诉你的出色的候选人这种可能性，向他们解释虽然没有入选这一职位，但将来如果有空缺将优先考虑他们。关于潜在的空缺，应确保其真实性和精确性，所以你不能制造错误的期望。这一类型的信件，将未来可能的候选人存入人才银行。
3/5 对人员配备工作的总结
对人员配备工作的总结对于提高招聘、筛选工作的质量，节省招聘费用有重要意义.