福临公司案例分析

1．福临公司之所以一开始同意将人事权下放给各车间主任，是因为当时该公司处于创业初期，公司规模较小，业务相对简单，公司像是一个大家庭，而且市场环境对公司来说相对比较有利。当然的，当时公司对人力资源工作的重要性认识不足，没有着眼于未来的长远发展：

其一，福临公司正是创业初期，员工数量较少，组织结构简明，管理简单，暂无单独设立人力资源部的现实必要性，领导人也不重视；

其二，福临公司为私人合资股份制企业，三位股东所拥有的股份大致相当且各司其职，但对人力资源管理的知识都相当匮乏，没有意识到人力资源管理工作的重要性；而且老乔并未将全部精力放在放在公司发展的全局和战略上，因此公司同意将权力下放至各车间主任和科室。这套管理模式在认识到当时公司的现状的同时利用了公司内部依靠彼此间关系而建立起来的纽带在公司发展的初期所发挥的作用，大家关系和睦，彼此团结，因此利于公司的建设，给公司带来了良好的收益。也因为在公司创业初期，组织结构简单、雇员数量较少，公司对雇员的招聘、培训、考核、奖惩等人力资源的工作较为简单，由其直属上级（车间主任）直接统管简便易行，若专门设立人力资源部门反而会成为企业的成本负担。所以，福临公司的这套人事管理模式还是是较为有效的。

2．不恰当。

（1）“大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是自己说了算。”就会导致各车间、科室各自为政，彼此规矩、标准不一，容易造成人事制度的混乱。

（2）管人事职能的办公室设在生产厂长之下，而且只有主任一名、秘书一名。这样的主任根本没有实权，这就起不到管理人事的职能，办公室也就形同虚设。

（3）让工商管理专业毕业的成本会计师担任人事办公室主任，不是明智的人事安排，这位主任上任后，过分集权，车间主任没有话语权，员工的生产积极性下降，只是工厂生产效率下降。

（4）人事办公室与生产车间矛盾冲突严重，严重影响办事效率和生产效率。

（5）公司制度不健全，遇事不能高效决策。

其他分析：不恰当，原因如下：

（1）公司对人事职能没有完全了解，“人事职能办公室设在哪一级，班子意见先是不一致的，争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一问小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。”但是福临公司没有清晰地表明人事职能办公室的具体职责以及职能范围。使得郭翰文向各车间主任发出书面通知，从而导致各车间主任的不满。福临公司设置人事部门的做法是正确的，但是缺乏人力资源管理的知识和经验。

（2）福临公司人事权下放时间太长，“各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。”这样放任的做法对公司人事部门的重新管理有了巨大的阻碍。公司从创业前夕的10人发展到现在的340人，必须重新审视人事职能，并且重视人事权的正确下放和使用。

3. 郭翰文改行去请求干人事,不怎么可行。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资

源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。但很明显郭瀚文并没有这方面经验，他原始工作只是一名会计，中国有句古话“术业有专攻”干一行，要精一样。他并没有完全很好的做好公司的人力工作，所以该企业可以专门聘请一名有人力工作经验的专业人员，以便更好的促进企业发展，实现“企业梦”。

苟甜甜付雪娜：我认为不正确。原因如下

郭翰文对人事的理解不够到位，而且他的专业不对口。没有从事过相关工作的经验，没有系统的知识，没有认清人事管理的宗旨是服务于组织的，以自我为中心，各种事项都是凭感觉爱好来做，从事人力资源管理，应该从最最基层干起，不断学习这方面的知识而得于发展﹐或者将其安排作为副手﹐待经过一段时间的锤炼后再作评估﹑提升或委任。

我觉得对策是：撤掉郭，外聘一位从事人力工作的职员，对企业中层进行内训，实行“破冰”政策，打破他们内心对于职场习惯的“坚冰”。

4. 措施如下：（1）.他可以和下属面谈，指导和教育。

（2）.改善内部信息交流，化解矛盾。

（3）.做细思想工作，提倡集体协作。

（4）.尊重员工，公平对待他们。不以个人喜好评价员工，如林达芬。

（5）.绩效考评，激励员工。

（6）.最重要完善企业人事制度，使人尽其才。

其他分析1：

（1）制定并完善相关公司制度。

（2）不要把人事权全部交给人事处去做。要人事处做的事就是初步建立与完善人力资源管理体系，做到车间主任选人与人事处选人并用。

（3）人事处要配合各级领导对公司里的员工进行绩效考核、培训、提拔、组织学习与激励。从而，提高公司的效益。让全厂员工对人事处的认同，并在公司内部树立一种威信，从而形成一种新的组织文化。

其他分析2：

刘雪平：我认为我会暂时同意他的建议，从表面上看，由于公司实行集权导致了企业内部矛盾的发生，深层次上，由于长期的放权使得公司缺乏完善的监督管理机制，老傅此举也是为了缓解矛盾而不得已而为之的举措，但我认为这种举措只能是暂时性的，随着企业的发展壮大，需要完善的机制来约束和规范公司成员的工作，因此总有一天公司会需要这么一个机构来做这方面的事情，这样的话可以和各车间之间进行协调监督，提高企业的产值，现在出现矛盾说明做这方面的工作的时机还不成熟，进行改革总要触动一些人的利益，受到一些失败的挫折，但是该做的总是要做的。

我若是乔总﹐听取报告后﹕

人事部门不要撤销，应当继续工作。但是，首先，向公司全体员工强调人事部门的重要性以及人事职能的作用，让员工树立对人事部门正确的深刻的认识。可以给中高层做一个人力资源管理培训。其次，聘

请专业的有经验的人力资源管理经理，进行人事部门改革，建立并完善人力资源管理体系，逐渐的把人事权收回。

5.福临公司实行的是传统人事管理。

教训：当一个公司规模较小的时候，由于员工较少，人事管理可以适当分权，可以更有效率的管理员工，提高积极性，从而提高效益。但是，当公司规模扩大，员工增多，就应该集中人事管理的权利，设立人力资源部门，集中统筹，合理调动，使其行驶人力资源管理的职能，避免各自为工，各自为战的状态与模式，合理调配员工的工作，避免凭个人喜好聘入或辞退员工，避免任人为亲，以便更好的管理公司，提高企业效益，扩大企业规模。

福临公司对员工的管理模式显然是传统的人事管理。首先从其管理的目的来看，福临公司是为了解决公司员工“士气下降”的问题，才考虑设立该部门的，是为了组织短期目标的实现；其次从其管理内容来看，该部门的管理工作的内容是简单的人事事物；最后从其管理方式来看，管理的方式是命令式的和控制式的，而不是现代人力资源管理所强调的民主式、互动参与式。

这个案例教会我们：在组织发展的不同阶段，都要重视人力资源的管理工作；但对不同阶段的组织，要采取不同的人力资源管理模式，即在小型组织中，出于控制成本及简化流程的考虑，人事工作不应单独设立职能部门；而在组织发展成熟阶段，为了实现更好的组织管理及高效实现组织目标，则应建立独立的人力资源部门，并赋予相当的职权。

第二篇：案例一：福临汽车配件有限责任公司

福临汽车配件有限责任公司

福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。

乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临汽配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40、30和30。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并未全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。

七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、

傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说：“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的报怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励，惩罚，招聘，辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”

有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？” “我炒了她鱿鱼。” “这我知道，但为什么？” “很简单，我不喜欢她。” “你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。” “是嘛？可是我已经辞退她了。” “老张，你不能这么办。你总得有个站得住的理由才……” “我不喜欢她----这就够了。”电话到此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。是刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减。主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了，但乔总出差去走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作。郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几于乔总回来后，请示了再定。