物流公司人力资源现状分析

截止至20xx年5月31日，公司共有从业人员184人，其中公司在职人员105人，下岗人员16人，劳务派遣人员65人。本公司在职人员中，包括管理人员44人，其中机关管理人员29人（含2名轮岗人员），占在职员工总数的27.6%，基层管理人员15人，占在职员工总数的14.3%；船员31人，其中船干（三副三管轮以上）18人，占在职员工总数的17.1%，一般船员13人，占在职员工总数的12.4%；陆上一般工人及其他操作人员30人，占在职员工总数的28.6%。 从文化结构分析，公司高中及以下文化程度共有54人，占在职员工总数的51.4%，大专文化程度25人，占在职员工总数的23.8%，本科文化程度22人，占在职员工总数的20.9%，研究生文化程度4人，占在职员工总数的3.9%。

从专业技术职称角度分析，公司现有各类专业技术职称人员68名，是20xx年公司刚成立时40名的1.7倍，其中，高级职称5人，中级职称20人，初级职称43人；中级及以上专业技术职称的员工占在职员工总数的23.6%；初级职称的员工占在职员工总数的40.6%；两者合计后拥有职称的员工共占在职员工总数的61.6%。

从年龄结构分析，公司35岁以下员工共有25人，占在职员工总数的23.8%，36-45岁的员工12人，占在职员工总数的11.4%，46-55岁的员工40人，占在职员工总数的38%，55岁以上员工28名，占在职员工总数的26.8%。虽然近年来公司通过招聘大学生以及培养年轻人才的手段一定程度缓解了员工队伍结构老龄化的趋势，但根据统 1

计，公司现有50岁以上人员60名，竟然占到在职员工总数的57.1%，整体年龄结构仍然过大，人才新老交替的过渡将会变得非常严峻。

据测算，20xx年5月至20xx年底将共有42名员工退休，其中中层及以上管理人员7人，一般管理人员9人，船干3人，普通操作岗位19人，离岗人员4人。公司五年内的面临的人才缺口压力非常严峻，必须采取相应的人才培养措施以及调整优化组织结构的办法来解决这一问题。

从管理结构上分析，公司现有中层及以下管理人员39人（去除高层管理人员以及顾问），其中中层管理干部（副科级及科级）12名，占在职中层以下管理人员的30.8%，新聘主管4名，占在职中层以下管理人员的10.3%，办事员岗位23名，占在职中层以下管理人员的58.9%，从管理效能上说，现有的管理结构还有很大的提升及改进空间，主管及以上岗位与办事员岗位数量几乎1：1的数据可以得知，管理范畴较窄，管理幅度不大，管理结构不够扁平化是目前人员结构上比较突出的问题。

从各类骨干的综合业务能力进行分析，目前我司的管理骨干大致可分为：1、中层干部2、主管3、船干，接下来主要对这三类人群进行剖析。

目前公司中层干部共计12人，平均年龄49.6岁；本科及以上学历4人，大专学历5人，中专及以下学历3人；高级职称2人，中级职称5人，初级职称5人。20xx年至20xx年4年内中层干部的退休人数分别为1人、1人、4人、0人，合计将有6人到达法定退休年 2

龄。

公司主管共计4人，平均年龄28.8岁；研究生1人，本科学历3人，4人均为初级职称。

公司船干共计18人，平均年龄40.2岁；无本科及以上学历，大专学历10人，中专及以下学历8人。中级职称7人，初级职称11人；20xx年将有1名船长以及1名轮机长退休。

现阶段，我司在人才培养应用上，主要采取了以下几点做法：

1、通过每年招收新进优秀大学生，坚持“船员以大专为主体，管理人员以本科为起点”的原则来解决技术岗位、一般管理岗位的青黄不接状况。

2、通过从社会以及兄弟公司引进素质高、能力强的成熟人才，为公司融入新鲜血液，带来新的思路，来解决公司缺乏中层管理岗位及高级船干的状况。

3、通过从现有年轻骨干中选拔优秀人才，采用竞聘上岗等方式，给年轻人提供展现能力的舞台，挑起更大的工作担子，从公司内部挖掘潜力人才。

4、通过继续聘用业务能力强的老同志，为新员工做好传帮带教工作，稳定现有的人才队伍。

20xx年至今，公司共招收新进大学生2名（离职1名），引进社会成熟人才1名，从兄弟单位调入各类骨干3名，培养提拔年轻主管4名，返聘退休人员5名，一定程度上增强了公司各类人才资源的储备。

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数据表明，虽然经过几年的努力，职工队伍的文化程度、专业职称和年龄结构的偏低、老化等状况有所改善，但仍跟不上据公司发展步伐对我们公司职称保障的需要和难以适应公司发展物流业务的形式。未来几年，我们仍然需要从以下几个方面努力。

（1）加快基础人才的储备，改善员工的知识、年龄结构。公司管理骨干人才、船舶骨干人才、技术骨干人才匮乏，特别是未来公司的油品、物流和工程物资采购主营业务需要一批业务精、头脑灵、懂市场、会经营的专门人才，否则会对整个公司的发展带来瓶颈。

（2）加快年轻骨干人才培养，走出中层干部老化困境。从现在算起到20xx年底，将有7名中层管理干部退休，因此我们必须提前布局，采取加快培养、以老带新、适度引进等手段，融入新鲜血液，否则人才断层的现象将极易出现。

（3）加强员工业务培训工作，提高员工队伍操作技能。我们积极鼓励员工参加适合公司发展需要的各类技能、资质培训，提升技能水平。20xx年，公司累计培训各类人员183人次，其中船员培训17人次，岗位证书培训57人次，学历培训3人次，体系培训106人次，其中2人取得了船长证书。

（4）优化现有组织结构，培养员工一职多能的素养。随着后3年间7名中层干部的陆续退休，光依靠人才培养可能并不能完全解决人才断层的危机。因此在人员自然减少的大前提下，我们完全可以尝试逐步才用扁平化的组织结构（减少岗位的管理层次，增加管理幅度），扁平化组织结构的优点有：提高管理效率，减少管理失误，降 4

低管理费用，扩大管理幅度。现阶段，我们可以逐步才用轮岗制以及兼职制的方式，逐步培养员工一职多能的素养，为下一步实行扁平化管理组织打下基础。

（5）落实《等级制》、“百人计划”各项要求，用好用活派遣制。派遣制新近操作员工具有年纪轻、反应快、肯学习、要上进的特点，不少同志可能

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第二篇：瑞仪光电(南京)有限公司人力资源管理状况分析

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瑞仪光电（南京）有限公司人力资源管理状况的调查分析

——现代人力资源管理

摘要：

21世纪的世界已进入知识经济时代，人成为经济发展、社会前进的最关键的资源，人事管理在企业管理中举足轻重。传统人事管理随着时代发展、企业优化日渐显露出了弊端，人力资源管理作为一个新兴的管理领域正在国内崛起并迅速发展。现代人力资源管理起源于传统人事管理，却拥有传统人事所不具备的、适应时代进步的优越之处。因而，现代人力资源管理成了企业管理中的重中之重。本文根据瑞仪光电（南京）有限公司人力资源管理状况的调查与分析，阐述了现代人力资源管理学。

关键字：企业管理 现代人力资源管理 重中之重

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目录

内容摘要························································1 关键词··························································1 目录····························································2 前言····························································3

一、人力资源管理················································4

（一）人力资源管理的含义········································4

（二） 人力资源管理与传统人事管理的比较··························4

1、传统人力资源与现代人力资源的内涵······························4

2、传统人力资源与现代人力资源的相同点····························5

3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别··························6

二、人力资源管理的发展历程及状况··································8

（一）人力资源管理的发展历程······································8

（二）瑞仪光电（南京）有限公司的人事改革··························8

1、瑞仪光电（南京）有限公司简介··································8

2、瑞仪光电（南京）有限公司人事改革的背景分析······················9

3、瑞仪光电（南京）有限公司的人事改革···························10

三、人力资源管理的发展趋势······································13 参考文献························································15 致谢词··························································16

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前言

随着改革开放的深入发展，我国正在步入知识经济时代，在这种环境下，人力资源(humanresources简称HR)管理被越来越多的企业认知和重视，而其中不乏现代企业的成功先例，但更多的是由于缺乏系统、科学的认知，在观念上仍存在或多或少的误区，而且现在人力资源(HR)管理中的素质模型也没有得到广泛的应用。国有经济控制国民经济命脉，对发挥社会主义制度的优越性，增强国家综合国力，保证社会物质与精神文明进步挥着关键作用，所以深入探计和认知现代企业人力资源(HR)管理这一重要课题，有其迫切和深远意义。

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一、 人力资源管理

（一） 人力资源管理的含义

对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

（二）人力资源管理与传统人事管理的比较

1、传统人力资源与现代人力资源的内涵

1）传统的人事管理

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。它以事为重心，为人找位，为事配人。管理的形式和目的是控制人，重拥有不重开发，员工被动接受工作安排。传统人事管理是战术性管理，着眼于当前，就事论事。它照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只重视数量不重视质量。管理主体是行政部门，管理制度受领导人意志左右，个人和组织均是被动的接受 者。人事的重大决策集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面无自主权。

2）现代人力资源管理

所谓人力资源管理, 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分发挥人的潜能, 提高工作效率, 实现组织目标的管理活动。

现代人力资源管理是以人为重心，既重视以事择人，也重视为人设事， 4

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让员工主动地、创造性地开展工作。人力资源被提高到了战略地位上来。现代人力资源管理发挥个人特长、才能，体现个人价值，追求创新性的科学方法。现代人力资源管理主体是市场运行的主体，多为主动开发型，根据组织现状和目标，有计划地展开工作。

2、传统人力资源与现代人力资源的相同点

严格来讲，现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展而来的，是在新形势下对传统人事管理的发展和完善，因此，两者有一些共同之处。

1）管理对象有相同性

不管是传统人事管理还是现代人力资源管理, 它们的管理对象都是人, 都是处理“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中, 按需设岗，对人员进行合理配置, 使人与岗位的匹配达到最优, 以利于发挥人的主观能动性;解决、协调管理中“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾、冲突, 以保证组织的正常运行。

2）管理任务有相同性

人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等, 这些工作既是传统人事管理的基本任务, 也是现代人力资源管理的基础性工作。现代人力资源管理工作引入了电脑化管理, 提高管理水平和工作效率。

3）管理目的有相同性

尽管两者管理方式和具体内容不同，但都以完善单位管理和保证单位目标的实现为最终目的，力求在不断变化的经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，实现人、财、物的最佳配合，提高效率，使员工实现自己的价值，为单位、社会创造最大的财富。

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3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别

与传统的人事管理相比, 现代企业的人力资源管理是一种更深人和更全面的新型管理形式, 两者有根本的差异, 主要体现在以下几个方面

1）管理的观念不同

现代人力资源管理与传统人事管理的不同, 首先体现在对“人”的认识观念上。传统的人事管理视人力为成本, 将员工视为成本负担, 因此企业尽量降低人力投资, 以提高产品在市场上的竞争力。同时以“事”为中心开展工作，只见事不见人，只见某一方面，而不见事与人的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，其管理的目的和形式就是“控制人”。而现代人力资源管理则视人为资源, 将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源, 只有努力开发人力资源,才能产生巨大的经济利益。现代资源管理是以“人”为中心开展工作，充分肯定和认同人在组织中的主体地位，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是着眼于人，其管理重在人与事的系统优化。

2）管理的模式不同。

传统的人事管理基本上属于行政事务管理，多为“被动反应型”的操作式管理, 主要是按照上级决策进行组织分配和处理。现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，要求企业必须在快速变动的环境下，主动发现问题所在，懂得利用信息技术去寻找对策，提出创新的构思。

3）管理的内容不同。

传统人事管理内容简单，主要是对员工“进、管、出”的管理过程。“进”是指员工的招聘、录用；“管”是指员工的考核、奖惩、职务的升降、工资福利待遇、档案管理等；“出”即办理员工离开的各种手续等等。因为以“事”为中心，所以不承认人在管理中的中心地位，认为人是机器的附属物，组织 6

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在进行工作安排时主要考虑组织自身的需要，很少考虑员工自身的特点和要求，极大地影响了组织效益的增长和员工积极性的发挥。

现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容，而且管理内容更加丰富，工作范围拓宽了。因为强调以“人”为本，所以在考虑组织工作的同时，充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工工作热情，使组织和员工的需要都得到了满足。

4）管理地位不同

传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。现代人力资源管理进入决策层、运作层，是具有战略和决策意义的管理活动，除承担传统人事管理的基础业务外，还扮演各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。

5）绩效考核不同

由于制度上的原因，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则。在传统人事管理中，绩效考核不但被严重地弱化，而且方法单一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核虽然也有它的优点，但不易区分每个员工的具体业绩情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。将绩效考核结果与人力资源管理的其它环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。循名责实，突出绩效，从而使考核内容更全面、考核方法更科学、考核结果更加符合实际情况。

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综上所述，传统人事管理与现代人力资源管理虽然在内容上有其相通之处，但在本质上却存在明显差异。传统人事管理模式是旧管理体制下的产物，弊病很多，影响很广，必须进行大力阔斧的实质性改革，创建崭新的人力资源管理机制。现代人力资源管理是一种比传统的人事管理更为深入、更具战略性的新型管理模式，它要求企业必须突破传统的“人事”定位，建立起以能力为基准、以人为本的管理体系，从更宏观的视角，从发展战略的角度，开展和完善企业的人力资源管理。

二、 人力资源管理的发展历程及状况

（一）人力资源管理的发展历程

人力资源管理作为一门新兴的现代学科，源于20世纪70年代。人力资源管理作为学术研究的历史虽然不是很长，但是人力资源管理的思想却源远流长，一脉相承。从世界来看，十八世纪工业革命到20世纪70年代末，这一时期被称为传统的人事管理阶段。而从二十世纪70年代至今，人事管理的名称早已被人力资源管理取代。从我国来看，企业人力资源管理工作不尽完善，主要体现在在日常人力资源管理工作不是围绕企业的人力资源管理体系展开的，同时，人力资源管理体系没有与企业的管理体系有效结合，人力资源管理工作无法对企业整体的管理工作形成有效推动作用。

（二） 瑞仪光电（南京）有限公司的人事改革

1、瑞仪光电（南京）有限公司简介

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现在，就以瑞仪光电（南京）有限公司为例来分析人力资源管理的发展。 瑞仪光电(南京)有限公司成立于 20xx年4月，位于南京经济技术开发区，目前有员工近4000人。公司占地面积98亩，投资总额12800万美金。主要业务内容为：背光板模块设计、组装、销售以及导光板的生产。产品类型主要以液晶显示器光电组件为主，主要客户包含SONY、LG、SHARP、SUMMUNG、IPHONE、IPAD等世界知名面板厂。

2、瑞仪光电（南京）有限公司人事改革的背景分析

很显然，瑞仪光电(南京)有限公司是一家典型的电子产品代加工企业，拥有员工人数比较多，这就为人力资源管理带来了很大的麻烦和压力。马斯洛理论中把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。随着国内经济的迅速发展，人们的生活水平也得到了跳跃式的提高。因而，企业要想发展的更好，就必须有一些比同行业高的待遇，来吸引更多更好的员工加入公司，以生产出优质的产品里满足客户的需求。是否有一个好的企业管理团队，决定着一个企业的发展状况，甚至决定着一个企业的命运。

越来越复杂的经营与管理环境，加剧了企业间的竞争，其核心是人才的竞争。竞争的能力取决于人力资源的整体实力和素质水平，也取决于企业人力资源管理体系的性能。因此人力资源管理对现代企业的生存与发展显得极为重要，一定程度上甚至决定了企业的成败。

随着中国经济的崛起，国民的收入水平和消费水平都迅速得到了提升。这对于企业，尤其是电子产品代加工等人口密集型产业的企业来说，人力成本的压力越来越大。若是订单利润比较丰厚，企业肯定会发展地越来越好；但事实不是这样的，随着越来越多的企业涉足代加工行业，竞争就变得尤为残酷了，而要想生存，大多数的企业就会和客户妥协，以价格优势争取订单。

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但这其实是个恶性循环，这次你因的价格低抢到了单子，然而下次呢，谁能保证没人比你的价格更低？你若没有任何一个竞争优势，势必会被淘汰。对于人力成本增加的趋势，谁也无力回天；只有寻其根本、对症下药，方能立于不败之地。而人力资源管理的改革就显得尤为重要了。

3、瑞仪光电（南京）有限公司的人事改革

瑞仪光电（南京）有限公司的人事改革是从传统的人事管理转变为现代化的人力资源管理。

1) 管理部门的变革

首先是重新定位管理的元素。传统的人事管理，就是管人的，只有一个简单的管理体系——由人建立一些规章制度，来约束一些人。而随着企业的发展，管理的元素也多了起来，有劳动关系、岗位职责、人员招聘、绩效考核、薪酬体系、社会保险、组织结构、培训发展、制度与流程等。

其次是部门的重组。由原先的人事部成员为支架，加入专业的核心管理人员，组成新的人力资源部。

最后是建立新的管理系统——人力资源管理部。管理系统是按照管理分工不同划分的岗位，首先设立一个人资主任（或人资经理）来统筹整个人力资源部；其次设立1—3个人事专员来管理劳动关系、社会保险、人事内部档案等事务；然后设立1个主管来统管公司新员工的招聘和培训，根据实际情况，可以为其配备若干名招聘专员和培训专员

2) 建立新的管理系统——人力资源管理系统

人力资源管理系统是为了实现组织目标，从整体上把我和控制人力资源管理的诸多元素；用系统的观念和方法来整合相互有关联、相互制约的元素而组合成有程序、有规律的整体。通过实施系统的管理，设定优先次序，考 10

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虑彼此之间相关作用，具有条理和规定，可在最短时间内产生最大能量。解决了正确的战略问题而非眼花缭乱的战术。

首先，培养战略伙伴。人力资源战略是企业战略的重要组成部分，从战略高度组织、整合人力资源，提高人的效能。

其次，变革的推动。全力支持与配合运营及业务部门的工作，深刻理解并保障技术和产品的创新和变革。

然后，专业地管理。视公司各个业务部门为自己的客户，为客户提供优质、高效的服务，实现人力资源管理专业化。

最后，倾听员工的心声。传导企业的使命与价值观，重视并增加员工的归属感。

3）制定新的薪酬制度，实现薪酬制度的现代化

瑞仪光电（南京）有限公司刚成立时也是按照传统的薪酬制度制订薪酬方案，先进行市场调查，而后排出职级职等，将同等级同类别的职位归类归档，最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。但因为薪资调查的不正确因素而粗线条地观察市场总体行情，并且没有综合考虑到本企业行业性质、产品、规模、人员结构、支付能力、平衡水平、地理位置等因素，市场调查采集的样本数据失去了真实可靠性，而导致薪资制度的不合理，员工对公司心怀抱怨，更有甚者，直接三五结群跳槽到其他单位。

因而，事实证明，这种所谓的经典做法实际上很难行得通。薪酬方案是关系到“民生”的大事，堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法，很可能难达到预期效果。

瑞仪光电(南京)有限公司聘请企业管理专家帮助公司修改并初步完善新的薪资制度。其中，主要体现出“职责给薪”， 即根据人才市场价格行情，确定内部各项职责的价格；结合绩效考核，按企业目标导向，使工作绩效高

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者获得较高薪资。这样，在相当程度上调动了企业员工工作的积极性，为企业留住了人才，促进了企业的战略性发展。

但是，要想真正地实现“职责给薪”，就必须要实现组织内职责公平化。因而有一套合理的绩效管理和绩效考核制度，是实现“职责给薪”的必要条件。

4）制订合理的绩效管理和绩效考核制度

绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。

绩效管理与绩效考核的宗旨在于：考察员工的工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；了解、评估员工工作态度与能力；作为员工培训与发展的参考；有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效目标，建立工作期望，建立目标任务，绩效形成过程，绩效考核，绩效面谈，制定绩效改进计划。

自从瑞仪光电(南京)有限公司实施了新的绩效管理制度，员工的工作积极性得到了提高，企业内的人才流失得到了减少，企业合作的客户对企业的评价有了提升。整体来讲，企业的状况好转了起来，企业内人员素质和效能得到了提高。

对于企业而言，在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提 12

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高。

对于企业员工而言，根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

三、人力资源管理的发展趋势 现在的人力资源管理从设计、宣传到实施是一项复杂的系统性很强的工作，很多工作单靠一家企业的人力资源部门是很难独立完成的。这就需要人力资源部门开展有效的内部分工和外部合作工作（这也是人力资源管理的发展趋势），对人力资源管理部门的职能进行重新定位：

将人力资源管理部门的部分职能（如招聘、员工晋升和降级、绩效考核等进行弱化，使之向直线管理部门回归，由直接部门直接管理，重新整合于直接管理部门的一般管理之中。之所以强调回归，是因为像招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能最初属直接管理部门，后来是经历了从直线管理部门分离的过程才转化为人力资源管理部门的职能。

将人力资源管理部门的某些职能进行分化，使之进行社会化运作。企业人力资源管理部门的某些职能，如培训开发、高层职员的招聘选拔、员工管

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理能力的考核、人才诊断、人员素质测评等，往往需要较专业的专家学者参与，需要专业的知识和设备，更需要多种专门渠道，这是企业人力资源管理部门较难独立完成的，可以将这些职能再次分化，向社会化的专业管理咨询公司转移。这些管理咨询公司一般由一大批在人力资源管理方面具有很深造诣的专家的实际工作者组成，专门从事人力资源管理的研究和咨询（人力资源开发与管理已成为一项重要的社会产业）。它们能够帮助企业降低长期管理成本，并使企业获得新的管理技术与管理思想。

除去回归了的和社会化了的职能外，人力资源管理部门的其他职能就必须强化。如通过制订适当的人力资源政策影响和引导员工行为；为支持组织文化和实现组织变革提供保障；通过参与组织的战略决策和对员工职业生涯的设计与开发，实现员工与组织的共同成长和发展等。

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参考文献

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【6】钟永娴:传统人事管理与人力资源管理的比较研究．韶关学院学报?社会科学，20xx年2月，第29卷第2期

【7】李凌、周应蓉:论现代人力资源管理与传统人事管理的区别．新疆有色金属，2008第3期.

【8】仝延光:试论传统人事管理与现代人力资源管理的异同及转变．黑龙江交通科技，20xx年第6期，总第172期

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致谢词

历时将近两个月的时间终于将这篇论文写完，在论文的写作过程中遇到了无数的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下度过了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—关老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最衷心的感谢！感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多你问素材，还在论文的撰写和排版灯过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评和指正！

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