用友软件股份公司简介

用友软件股份有限公司（以下简称“用友”）成立于19xx年，致力于用信息技术推动商业和

社会进步，提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务，是亚太本土

最大的管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、

人力资源管理软件、财务管理软件，客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。目前，中

国及亚太地区超过80万家企业与机构通过使用用友软件，实现降低成本、提高效率、持续创

新、快速响应市场、控制风险、提升绩效的价值。20xx年5月18日，用友成功在上海证券交

易所发行上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。

用友连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。

“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。

用友的企业管理/ERP软件、集团企业管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财

务管理软件、客户关系管理软件、商业智能与报表软件、协同管理软件、小型企业管理软件以

及培训教育等产品业务线，覆盖众多行业领域、不同规模和成长阶段的企业/机构信息化需求。

用友拥有中国和亚太实力最强的企业管理软件研发体系，规模最大的支持、实施、培训服

务网络，以及完备的产业生态系统。 用友拥有由总部研发中心、南京制造业研发基地、上海

先进应用研究中心、深圳电子行业应用开发中心等在内的中国最大的企业应用软件研发体系和

超过2500人的研发队伍。用友的64家分子公司、60家客户服务中心、150家培训教育中心、

3000名服务专家组成了中国管理软件业最大的服务网络。在日本、泰国、新加坡等亚洲地区，

用友建立了分公司或代表处。用友与超过3000家的各类合作伙伴一起为客户提供优质的服务

和创新的解决方案。

以用友软件股份有限公司为主体的用友集团，定位于企业及政府、社团组织管理与经营信

息化应用软件与服务提供商，旗下还拥有北京用友伟库信息技术有限公司、北京用友政务软件

有限公司、用友小型管理软件公司、用友医疗卫生信息系统有限公司、北京用友教育投资有限

公司（用友学院）、厦门用友烟草软件有限责任公司、北京用友华表软件技术有限公司、北京

用友审计软件有限公司、成都财智软件有限公司等在内的投资控股企业。

用友集团的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是成为世界级管理软件和电

子商务服务提供商。

用友NC，12年来，对标国际，持续创新，已经发展为中国应用最成熟、最完整、最适用的中国企业集团管理软件。用友NC拥有4000家企业集团客户，拥有3000多人的高端人才队伍和300多家高端产业链伙伴，为客户提供专业的服务，是中国高端管理软件市场第一品牌。

用友NC以“全球化集团管控、行业化解决方案、全程化电子商务、平台化应用集成”的管理业务理念而设计，采用J2EE架构和先进开放的集团级开发平台UAP，目前形成了集团管控8大领域15大行业68个细分行业的解决方案，是中国大企业集团管理信息化应用系统的首选。

作为引领应用全球最新技术、第一款全面支持云计算、通过全球SOA解决方案顶级认证、全球首家实现大型系统动态监控平台的本土管理软件，用友NC以自主研发为主，集成了全球智慧。用友最新产品NC5.6，更是凸显中国高端管理软件在技术上的后发优势。它以“高性能、高智能”亮剑于企业集团管理软件市场，融合了4000多家集团企业独特的商业模式、信息化成功应用模式、以及众多行业领先企业的最佳业务实践，

深入应用SOA架构，支持企业进行“应用云”和“高性能云”平台部署，率先引领企业集团的管理信息化进入高性能时代。

20xx年，是全球经济格局洗牌最为关键的一年，中国企业集团将赢来全面崛起的幸福机遇，用友NC，与您同在，助您成功！

第二篇：用友简介-0928

职能制＋产品业务部：总部按照产品划分业务单元，区域销售面对客户进行整合。优势是贴近客户

用友软件股份有限公司成立于19xx年，长期致力于提供具有自主知识产权的企业应用软件、电子政务管理软件的产品、服务与解决方案，并在金融信息化和软件外包等领域占据市场领先地位。20xx年5月，用友公司股票在上海证券交易所挂牌上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。20xx年“用友”商标被认定为“中国驰名商标”。20xx年被评定为国家“重点软件企业”。

用友公司是中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件供应商，是中国最大的独立软件供应商。在中国ERP软件市场，用友公司是市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强的领导厂商。从20xx年开始，用友公司一举打破国际厂商在该领域的垄断地位，持续三年摘取市场占有率第一的桂冠。用友公司的崛起改变了中国ERP市场的版图，使该市场成为一个以本土厂商为主的国际化竞争的市场。

用友公司已形成NC、U8、“通”三条战略业务线，分别面向大、中、小型企业提供服务，用友公司的产品已全面覆盖企业从创业、成长到成熟的完整生命周期，能够为各类企业提供贴身适用的信息化解决方案，满足不同规模企业在不同发展阶段的管理需求，并可实现平滑升级。在ERP领域，用友拥有最丰富企业应用软件产品线，覆盖了企业ERP（企业资源计划）、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）、HR（人力资源管理）、EAM（企业资产管理）、OA（办公自动化）等所有业务领域，可以为客户提供完整的企业应用软件产品和解决方案。

用友公司的管理软件/ERP软件销售、服务收入持续几年稳居中国市场首位。依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及规模化交付能力，用友软件在制造业、流通业、服务业、金融业、政府机构、传媒出版、军工、电力、烟草及冶金等行业，用友软件都得到了广泛的应用。截至目前，中国40万家企业运行着用友管理软件，每年有4万家企业选择用友ERP，每天至少有200万人使用着用友软件。用友公司的软件产品已经成为推动中国企业信息化的主流应用软件和实际标准，为中国企业信息化建设和ERP普及提供了强有力的工具。

用友软件股份有限公司拥有41家分公司、数十家办事处、5000人的软件产品研发、营销和咨询顾问实施专家队伍；用友公司拥有由总部、南京研发中心、博士后流动站、与微软合作的亚洲唯一的JDP联合实验室、与SUN合作的中国最大的JAVA实验室等在内的中国最大的企业应用软件研发组织和1000人以上的研发队伍。用友公司通过Ufware合作伙伴业务策略建立了中国最大的管理ERP软件产业链，与合作伙伴一起为客户提供优质服务。

用友公司秉承“与用户真诚合作、做用户可靠朋友”的理念。19xx年至19xx年，用友通过普及财务软件成功推进中国会计电算化进程；19xx年到20xx年，用友转型ERP成功；今天，用友致力于通过普

及ERP推进中国企业信息化进程，让企业以合理的TCO获得最佳投资回报，全面推动中国企业管理进步，提升中国企业国际竞争力。

用友公司专注于软件业发展。产业布局划分为三大板块：分别是企业管理软件、以电子政务和金融软件为主的行业应用软件和以软件外包为主的定制软件业务。用友公司旗下拥有用友政务软件公司、用友软件工程公司、用友金融软件系统公司、用友艾福斯公司、用友华表公司在内的5家投资控股企业、5家海外公司、31家参股公司，用友公司是中国最大的独立软件供应商。

用友公司的目标是：20xx年成为亚太最大管理软件企业，20xx年进入全球管理软件业第一梯队，成为世界级的、长寿的软件公司。

张醒生与何经华殊途同归的疑问

20xx年08月19日 11:25 《当代经理人》

从爱立信空降到亚信的张醒生，和从华美国宏道公司空降到用友的何经华，都没有把原来激情规划的民企里程走完

未完旅程

“今晨当你们获悉公司20xx年首季业绩收入盈利双超预期好消息的同时，也得知我在两年任期结束之时不再继续担任集团公司CEO兼总裁，由张振清先生接任的决定了。”张醒生在20xx年4月27日向亚信全体同事挥手告别的信中写道。

“对我个人而言，这是一个不太容易做出的决定。”张醒生说。他的离开颇有些戏剧色彩。

亚信集团第一季度净收入较去年同期增长了54%，达到2320万美元，超过市场预期。第一季度的净收益是140万美元，每股收益3美分，而上一季度净收益是81万美元，每股收益2美分，分别增长73%和50%。收入盈利双超预期，软件和服务收入已成为主要增长点，领军人物张醒生功不可没。

而就在年初和媒体的小型沟通见面会上，张醒生还反复表示，他不会离开亚信：“增长、赢利、国际化，我在亚信的三步走的战略还刚刚开始呢，怎么会考虑到离开呢？”

离开就这样突然降临。因为市场业绩不好，达不到预期被开走的经理人比比皆是，而如今难道业绩佳也是一种罪？

虽然方式不同，几个月前与张醒生一样匆匆结束民企旅行的还有500万年薪的“软件第一总裁”何经华，王文京重新走到前台。

去年11月，他的辞职同样突然。

“我不是一个魔术师，在一夜之间把用友的业绩带上去，”20xx年4月，刚刚空降到用友不久的何经华在演讲时直言不讳，“在美国10几年我受到的最好的职业训练就是，随时准备明天走人。”

没有想到竟是一语成谶。按照当时签订的协议，何经华的任期为5年，他才只走了一半的路程。

直到现在，关于何经华为何离职用友，依然没有一个准确说法。但关于职业经理人的浮沉，空降或离开的原因一直很老套，无非是业绩不利，水土不服 。用友7%的净资产收益率在软件上市公司中属于中下流，与净资产收益率19.13%的浪潮软件相差甚远的经营状况应该是一个重要的因素。

业绩差会黯然出局，业绩好者也有可能遭遇滑铁卢。何经华和张醒生的先后从民企出局，再次给外界留下惊讶与想象的空间。

民企江湖

虽然在两年多的时间里，何经华利用自己在国际公司的经验将用友从一个财务软件公司改造成为一家中国本土最好的管理软件公司，使用友的收入翻了一倍，但“成长的速度还是太慢。”

“我75%的时间都在飞，周末回家只是换了个衣服就又要走”。何经华的鞠躬尽瘁，用友的员工至今说起还是唏嘘不已。

分析人士说，软件厂商发展速度放缓，用友业绩未达预期，可能仅是何经华离任的导火索。何经华与王文京在用友是否走国际化道路上的分歧，可能也是导致何经华产生“觉得很累，需要休息一段时间”想法的重要原因。

在王文京看来，用友现在进入第三次创业，核心是国际化。然而，他寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。

相对于未来设想，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3000多名员工，一年的销售收入不过7亿元人民币，平均的生产率是20余万元。他的结论是用友的本土化还有很长的路要走，国际化不能操之过急。

用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？何经华一连串的反问凸现出他与王文京开始在公司经营发展道路上出现了较大的分歧。何经华眼看难以影响到王文京的国际化战略，只好选择激流勇退。

在赴任Siebel全球副总裁及大中华区总裁一职之前，何经华终于对媒体露了底：“在用友，我得不到充分信任，有责无权。”

张醒生的离开同样不那么简单。

亚信董事长丁健对张醒生的任职，用“划上了圆满句号”作为董事会的评价，肯定张醒生成功地带领公司完成了“从单一市场到多市场”的既定战略的拓展。实际上，张

醒生还帮亚信完成了公司的全面重组，完成了从“产品(集成)为中心”向“客户为中心”的战略转变。

但对于一家上市公司而言，它所需要的是最重要的任务是CEO带领大家去寻找新的增长点，并在新业务上有破冰之举。

而在亚信从硬件集成商转型到软件与服务商之后，从大型公司爱立信空降到规模不是很大的亚信的张醒生在这方面的运气并不太好，企业发展战略的天平正渐渐偏向他的对面。

对于一个职业经理人而言，当其经营理念和老板的节拍发出不同的声音后，离开已经成为宿命。

甲骨文深圳建技术资源中心 发布五年计划

频繁的人事变动并没有阻碍全球最大的数据库厂商甲骨文在华的步伐。昨日，甲骨文在华的首个面向独立软件开发商(ISV)的技术资源中心———深圳软件园甲骨文技术资源中心(SSPOCC)在深圳软件园揭幕。

甲骨文公司全球总裁查尔斯·菲利浦斯表示，该资源中心将向合格的ISV提供免费的流程、工具、数据库移植等服务，以提升这些软件公司的技术开发水平和能力。

向合作伙伴投资是甲骨文在全球的战略核心。据悉，在中国，甲骨文超过90%的业务都是通过ISV等合作伙伴来完成。甲骨文方面表示，该技术资源中心还得到了芯片厂商Sun、AMD和英特尔的大力支持。

正是基于新的技术资源中心的落成，甲骨文宣称，将在5年内确立中国最大企业级软件供应商地位。

目前，甲骨文已在中国成立了一个运营商级的框架资源中心，以推动通讯网络行业基于开放标准的技术与解决方案。

联想中国发展战略出台 出击四大重点市场

继9月30日联想完成全球组织架构调整之后，联想昨日在深圳首次发布了中国区的发展战略。联想中国区新任总经理陈绍鹏表示，他的任务就是打出一套漂亮的组合拳，发挥Think与Lenovo两个品牌的协同效应，力争在四大重点市场占据领先地位。

陈绍鹏口中的四大重点市场分别为笔记本市场、地县级新兴市场、大客户市场及中小企业市场。年初，联想曾将前三大市场列为联想整合原IBMPC业务过渡期的重点市场，随着整合的顺利进行，联想又开始向市场潜力巨大的中小企业市场进军，由旗下扬天系列台式电

脑担当主攻角色。为此，陈绍鹏今年7月曾亲率扬天电脑销售团队深入温州，与中小企业进行座谈，意欲对江浙中小企业进行地毯式的轰炸。

“整合后的联想中国区销量占新联想的42.6%，联想中国区将成为新联想发展的支柱与业务增长的发动机。”陈绍鹏信心十足。

根据9月30日的联想组织架构调整，原联想中国的销售、营销、服务与联想国际中国区合二为一，形成了新的联想中国区。因此，在联想中国区，Think和Lenovo两个品牌一个主攻高端，一个主攻中低端市场，陈绍鹏认为两个品牌形成了“珠连璧合”双品牌优势。 但陈绍鹏要想保持联想在中国区的绝对优势并非易事。为了加强对企业客户市场的攻势，戴尔公司在中国已开始逐步接受集成商。此外，全球第二大的电脑厂商惠普则通过结构调整，准备加强了对竞争对手客户的抢夺力度。而宏碁近日也将中国营运总部迁往上海，完成了对中国渠道的调整，并直言要挑落联想在全球第三的位置。

“联想在中国是一名长跑健将。”陈绍鹏表示，每隔两三年都会有一个竞争对手对联想在中国的中国地位发起挑战，但他们从来没有成功过。

在联想2005财报第一季度(5月~7月)，联想在中国的市场份额达到30.6%。陈绍鹏称，随着Think团队的加入，联想的优势将更为明显，除了双品牌的优势外，在渠道方面更是让竞争对手望尘莫及。根据联想内部的资料，Think的全球总代理为7家，核心代理商250家，另外还有1000家经销商及400家门店，而Lenovo更是拥有200家区域分销商，1456家代理商，6000家经销商及5000家门店。

据悉，Think和Lenovo在中国的团队已开始全面整合，原Think团队将陆续从IBM的办公室迁入联想在各地的办公室。陈绍鹏表示，联想中国区仍将保持Think供应链的相对独立和完整，并将利用原联想在中国的各种资源提升Think的业绩。

何经华：忘掉数字 成功就是只把对的事做对

何经华加盟Siebel的时候，总部给他的任务也相当艰巨，但“已经扛业绩扛了二十多年”的他，却能够忘掉数字，很好地化解压力。

何经华离开用友“闪光灯”下的日子已经超过半年。

这位号称“打工皇帝”的用友前总裁，重新向本报记者提起去年底离开用友的原因时，还是将一个“累”字挂在嘴边。“我离开用友的原因其实很简单，做累了休息一下，换个跑道再做做。”

最终，一句“现在不谈用友”，何经华似乎不愿意提起当年的那段往事:“都过去了，不谈它了，不谈了!”

从一家拥有5000多名员工的国内软件公司CEO 到一家跨国公司的地区总部，何经华是否已经从事业的巅峰归于平静?近日与本报记者交谈时，何经华称，经历过很多事情以后,我现在做事已经很随缘。“我做事二十几年，已经很随缘，那就是对任何事已经不再害怕，不再担心。”

现在，成功变身为Siebel公司亚太区副总裁兼大中华区总经理的何经华虽然还是经常出差，夜里两三点钟与总部召开电话会议，每天都收E-mail，但是何经华的生活已经和原来大不一样。

他已经可以抽出时间“陪小女儿打打垒球，参加学校的一些活动,看看书”。 美妙的半年

何经华的惬意缘自于他的选择。何经华的新东家Siebel公司，体现在他的每句话中都充满了骄傲和赞扬:一家伟大的公司、拥有伟大的产品、管理规范，并且非常重视中国市场。 从用友离开后，何经华旋即闪电加盟Siebel，担任亚太区副总裁兼大中华区总经理一职。当时，业界有传闻称，何经华来到Siebel，拿到的薪水并不比用友低，而他在用友时，每年的薪水是人民币500万元，号称中国的“打工皇帝”。

“Siebel请我来，因为中国是Siebel的战略市场。”何经华告诉记者，“我来，代表Siebel对中国市场的重视，这是很清楚的，否则他们也不会请我来。”但是至于薪水有多少，何经华并不想向记者透露，只是说，Siebel把中国市场当作最战略的市场，在其他市场可能不会投资增加很多编制，但在中国还是继续投资。只是，对Siebel而言中国是一个初“开花”的市场，虽然有20个左右的大客户，但才刚刚起步，因此何经华面临巨大压力。 来到Siebel后，从今年初开始何经华把主要心思花在了组建团队上。在组建团队的过程中他遇到了很多困难，那就是“在国内CRM(客户关系管理)厂商做得好的不多”。因此，何经华所招的员工大部分没有CRM的经验。近日，何经华刚刚面试了一位竞争对手的员工，他们在做CRM。

何经华问:你们做过CRM没有?

这位员工回答:培训过，但没做过。

何经华问:你们为什么没做?

这位员工答:没客户!

“这就是中国的CRM市场的现状。”何经华告诉记者，中国的很多企业都重视ERP而忽略CRM，但是中国的市场发展速度不可能永远这么快，当发展速度降下来以后，你就会发现保有客户比寻找新客户更重要。

“我的目标是占据中国CRM市场最大份额，其实现在已经做到。”据何经华了解，现在很多客户内部已经有了计划，准备上CRM系统，而这就是Siebel的机会。“我们希望让客户获得最大的利益和客户满意度。”

“总部对我的基本要求就是要做到全球的标准，如果我把Siebel在中国的市场份额做得比美国和欧洲等地小，那就是失败。”

经过这半年的时间，原来只有几个人的Siebel中国总部，现在已经迅速扩展到二十多人的规模。而在队伍建完后，何经华下半年的任务是加强销售和市场活动。因此，何经华已经开始招募大量的本土合作伙伴，并尝试着进入中小企业市场。

忘掉销售数字

做销售工作，最看重、也最烦心的就是数字。何经华加盟Siebel的时候，总部给他的任务也相当艰巨，但“已经扛业绩扛了二十多年”的他，却能够忘掉数字，很好地化解压力。 其实，何经华化解压力的方法很简单，因为他只坚持两点:第一是把事情做对，第二是做对的事情。

“要确保这件事情来以后，首先把它做对，碰到红灯你要停下来。”何经华举例称:这件事情就是左手交给右手，那你就不要再麻烦地多出一些中间环节，直接交给右手就行了。 第二是做对的事情，比如说:“Siebel在中国市场我认为一定要做ABC三件事，这三件事情可能没有短期效应，但中长期来看会影响公司的发展，这就是对的事情，那就一定要做。”

“只要把这两件事情都做了，你回家就可以睡得很安稳。”何经华总结自己二十多年来做销售工作化解压力的方法。“每天把事情做对，中长期做对的事情。”

“包括组建团队、设计本地的流程、伙伴关系、市场拓展，只要把这些事情都往桌上一摊，你认为这就是对的事情，必须在12~18个月时间内把它们完成。”何经华告诉记者，认

识到什么是对的事情，然后在这些对的事情中“每天把所有琐碎的事情做对，先不要管有没有必要，既然来了，就要做”。

“如果做好这两件事情，数字自然就来了。”何经华认为很多人希望化解压力，但是越钻进去就越烦，经常会想“如果这件事情做不好，我的脑袋没了。反正你的脑袋没了，就不要去想了，赶紧去做对的事情”。

担心很多时候是没有用的，管理软件是一种“长销型”的方案，销售周期比较长，因此做管理软件这一行，做对的事情和把事情做对非常重要。

“因为销售的关键不在你，而是在你的客户、伙伴和团队，如果坚持这两点，进行充分的团队合作，给员工指导，慢慢验证，进行组织架构的调整优化，就会忘记数字和时间的压力，而你的业绩就来了。”

何经华＋用友组织结构

20xx年底，用友宣布对原有的组织结构进行重大调整，20xx年年底开始实行的事业部制“功成身退”。

圈内人说，如果对照用友总裁何经华早在20xx年5月上任伊始的话——“人家说新官上任三把火，我不会有3把大火，但是可能会有300把小火”——用友这个转变，是何经华1年多来“300把小火”烧出的一个成果。

在这个变动里，除去把U8、NC事业部合成一个产品部门之外，20xx年6月成立、20xx年7月撤消的大客户部也重新成立。原有的4个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6个大区。“二合一”之后自然有相应的人事变动，以前NC事业部总经理李友执掌大客户部，而U8事业部总经理高少义转战华东，“开拓华东在20xx年对用友会很重要”。

和以往的调整不同，用友的这次动作酝酿时间长，准备足。用友总裁何经华说，他们在“20xx年10月11日就开始开会讨论”，整整用了3个月时间。准备充分则给本次调整加了分，在外部没有引起关于人事更迭的传闻。这或许要归功于何经华让内部员工思想“转弯”转得顺利。

事业部功成身退

这个被何经华称为向“职能式组织架构”的转变，在把产品事业部变成了产品部门时，“拿掉了‘事业’两个字”。

早在20xx年用友软件上市之前，以王文京为首的董事会就提出用友要“全面升级，扩张发展”，成为一个管理软件和应用服务提供商。在当时，这意味着用友不但要在财务软件的基础上推出管理软件产品，还需要一种新的组织架构来支撑。

就这样，20xx年的用友开始变阵。随着NC问世，围绕NC、U8和CRM等核心产品，他们建立了相关事业部，组建了4个大区。事业部可以比较独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。“如果不实行事业部的管理架构，我们的业务方向不但很可能长时间停留于研发，而且也容易被忽视。”当时的王文京这样说。 对当时的用友来说，NC是新产品，U8市场份额要不断扩大，它的当务之急是要加大产品对市场的影响，因此整个战略由产品驱动。这里面最能说明问题的就是市场活动：各个事业部主导自己的市场活动，用产品驱动销售，力求快速地影响用户，把饼做大。20xx年，用友的U8事业部市场费用过千万，NC紧随其后，双方各自在全国范围内组织研讨会和市场活动，灵活机动，齐头并进。

这个模式在用友的产品为人们熟知后逐渐暴露出自己的问题，首先就是不适合资源共享。两个产品中都包含财务模块，却是两套人马在做研发——NC和U8之间的研发由于割裂而框架太明确，对产品之间的整合没有好处。而市场的需求却一天天要求更加“共享”：用户用财务软件，很少单纯地用U8财务，或者NC集团财务。因为一个大的集团公司，需要高度集中，所有财务凭证实时汇总，用NC比较好，但它下面的一些二级或者三级公司，往往就采用分散集中，只需要周报月报，这样就可以用U8。如果还坚持U8和NC单独作战，各自的考核指标横在那里，不可能指望员工有太多的协同意识。 何经华曾经不止一次地向外界表示，公司最大的优势在于品牌。而蕴涵在品牌背后的，就是强大的内部资源。而按照老式的事业部制，各做各的，恰恰缩小了这一优势。因此到了20xx年，事业部制完成了历史任务，“功成身退”，让位于整合后的新组织架构。

在这个过程中，值得一提的是，王文京投了信任票，放手让何经华大干。 新架构

“以后你会发现，U8和NC的名字会越来越少被提及，”何经华说，“提及最多的会是用友产品解决方案。”他其实描绘的是一个“大ERP”的前景。

事业部各自为政的局面结束后，原先在事业部制下表现为强势的产品驱动销售原则将掉转过来，变成由市场，也就是用户需求来驱动产品研发。因此，在统一平台上的这三大核心部门：销售、产品、市场之间的关系也就随之变化。

用户要什么，一线的销售最清楚。他们可以把相应的要求告诉产品市场人员，产品市场人员通过从销售和市场活动里收集足够多的信息，进行归纳总结，反馈给产品经理。产品经理根据市场反馈、对竞争对手产品的理解和最新软件技术的发展趋势这三点来设计产品。在这里面，产品市场人员是介于产品专家和销售之间的桥梁，举例来说，他们会把收集到的5000条产品信息，系统地归纳为200条。交给产品经理，也会帮助产品经理通过培训把产品的特征推给销售，或者通过营销活动推给用户。

在统一平台下，何经华认为公司的理想状态是：中低端应用产品是高端应用产品裁剪后的子集，裁剪的工作交由产品经理来做。所有的产品经理组成一个独立团队，他们负责写应用架构，交给同一个开发团队，按照不同的技术底层做出来。“我最终希望用友是一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系——这样能最大限度地集中优势资源。”

“集中优势资源”其实也是“有效运用有限的资源”。最明显的例子是在销售上：用友现在大力推广方案营销，也就是顾问营销。一个本来很小、卖财务软件的单子，如果能够从方案和解决用户问题入手，往往可以变大，因此他们培养了一批顾问支持销售来做售前工作。但是因为顾问是稀缺资源，全放在总部，很难对一线公司形成支援，不符合经济效益。但全都放一线分公司也不可能，所以放在大区。再稀缺的资源，例如行业专家，就要放在总部的大客户部了。

“要想有效运用，就要对这些资源进行统一管理。”何经华说，“这次调整，我们建立了矩阵式的销售体系。”

矩阵与管理

对于用友的调整，迄今为止，内部人员的反映都不错。主要的原因是，他们认为这个调整把过去很多管理上的不合理的设置给排除了。

最明显的例子是大客户部的问题。大客户部之前的故事里有过曲折：这个部门20xx年6月成立，20xx年7月撤消，其中一半人员并入NC事业部，另一半去了U8。当时的大客户部被更多定义在为事业部和分公司提供售前支持上，不直接参与销售，却背了指标。这个定位让大客户部的人很为难，“人家一线分公司打单要你去，你讲了一通以后不能控制销售，最后又要根据单子的成功与否来计算你的业务指标。”最后大客户部被撤消的原因有一半要“归功”于此——单子没打下来，但是由此产生的费用却不少。 新的调整彻底把类似的含混问题解决掉了，大客户部被确立为销售部门，并且在统一的销售平台上建立了一套行之有效的制度。何经华强调说，20xx年用友的转型，有一半是结构调整，还有一半是流程的优化和确立。

何一向是流程优化和规范的推动者：他卖ERP时对用户说管理就是对流程的确立和优化；之前，他20xx年上任开讲的第一句就是用友的业绩评估要从“结果导向”转向“结果导向”加上“行为导向”。何举例说，只要这个员工工作流程规范，不管这个过程有没有产生结果，我们都认可。这也是何此前考核部下的一贯原则。

流程的确立对这个新架构的成败具有决定性作用。现在的组织架构按照市场、销售等职能来划分，跨所有产品线。如果要说快速响应，当然不如按产品线划分的时候快。“当时U8一个部门里，有产品经理，也有销售和市场，做不做这件事情我马上可以告诉你。”

垂直划分后，职能部门之间的沟通和互动如何最有效率，成本最低成了何的最大挑战。“两个部门究竟怎么沟通？”何经华说，“不是说两个部门的人要常吃饭常开会。”而是要有规范的流程来规定。

“过去有人做的事情现在不能没有人做。”这是设计流程遵循的前提，而谁来做怎么做，把这些都规定下来，这就是流程。举例来说，产品市场人员把市场需求交给产品经理的时候要走流程：我把系统的需求提供给你，你要在规定的时间里按照规定的格式给我答复。你可以决定做或者不做，“但是就是不能石沉大海，说没收到”。这些流程确立后，显然也要有奖惩制度来保证实施。

这些和流程有关的规定花了用友3个月的时间。何经华回忆起来，觉得自己“整个第4季度都在开会”。从20xx年10月开始，用友全面陷入“会海”——总部主管总裁、一线人员在一起先按照业务线，再按产品线开了“无数次会议”。业务流程的改变其实就是“原来这个事情该他做，现在变化后，弄清楚现在该谁做”，每个不清楚的地方都要有明确答案。

“作为管理者，你不能完全期待员工境界的迅速提升。”熟读武侠小说的何经华在现实管理中从不相信会出现主人公功力在一夜之间数倍增长的奇迹——用友的未来取决于完善销售信息化与规范化，管理得当，流程合理，这样才能“有效地运用有限的资源”。

·记者手记·

产品布阵法已经落伍

软件企业真是不甘寂寞。从20xx年底到20xx年1月，国际和国内的知名企业都在大调整。先是IBM对其价值131亿美元的软件部门进行重组。然后是用友宣布对原有的组织结构进行重大调整，20xx年年底开始实行的事业部制“功成身退”。

IBM的变法是把原先按照5大产品划分业务部门的组织结构打散，重新按照跨行业解决方案组成12个团队，这些解决方案横跨IBM所有的软件产品。用友的改变则是把按照产品U8、NC划分事业部的组织架构重新整合，变为“只有一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系和一个销售体系”的全新组织结构。

如果以IBM的改变为参照系，就能够看出来用友在紧随国际软件企业“解决方案”趋势。

“首先要明确一点。”IBM软件的一位销售人员在评论这些变化的时候说，“不是我们要变，而是用户的需求确实已经发生了变化，他们不再为了购买而购买。”对于这些一线的销售来说，最明显的迹象是，以往购买产品决策多在企业的IT部门，在20xx年之后，业务部门开始越来越多地参与进来。

因此，尽管20xx年IBM软件的营销收入达到140亿美元，但是按照产品来布阵的方法显然已经落后了。原先的IBM软件部门是按照5大产品WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational划分业务部门，每个部门有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴。“换句话说，这5个业务部门随时可以变成5个独立的软件公司。”这些部门的销售人员熟悉自己的产品，有自己的业绩考核体系，但是实际上，用户的需求几乎都不是单纯的，这些需求“往往牵扯许多产品”。这使得IBM软件不得不打破产品布阵，围绕用户需求来重新架构自己的各个部门——实际上，这新成立的12个团队，每个团队旨在解决一类用户所面临的问题，在它们背后，IBM的五大软件品牌WebSphere、Lotus、Tivoli、DB2以及Rational将针对不同方案进行捆绑销售。

对这个问题，何经华的话很中肯：用户到这里来要买什么，我们的“菜单”上都应该有，否则用户就不来光顾你了。同理，“一个上市公司，如果你只能卖给他一套U8，那是你浪费了这个机会”。

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井田制

用友内部正在实行称为“井田制”的新管理方法。何经华主抓销售，因此在这个问题上费心费力最多。

销售分成了区域销售和大客户销售。成立的大客户部已经成为销售单位，并且又分成中央大客户部和行业大客户部。在烟草、电力、传媒、房地产、金融五大行业和6大区域，先挑出重点客户，直接由大客户部来“照料”，“跟丢了是要负责的”。一位大客户部的员工说，这就是“井田制”中最高级的一层；“井田制”中的第二层是各个大区之中除去被大客户部挑走后的重要企业，这些企业交由大区直控；最后一层的客户分配给一线分公司，大部分单子由他们自己解决，如果需要支援可以向大区申请。 这个分成三层的销售体系又有垂直管理，在用友内部，这个垂直管理的工具被称为“销售漏斗”。一个销售机会，无论出现在哪个层面上，都要进入漏斗，被管理者所监控。拿烟草行业来举例，全国只要有一个烟草的机会出来，就会进入销售漏斗。如果分公司能力有限，这个机会有可能被转到大区或者大客户部。而要不要批准申请支援，如何调配咨询顾问，也是由销售漏斗的监控来决定的。

有横向的区域分层，又有纵向管理，“井田制”实际上就是矩阵管理。一位曾经就职于国际软件公司的用友员工说，用友目前的销售体系与国际大公司已经十分类似。