南京审计学院成人高等教育
毕 业 论 文
题目：
学 生：
班 级： 201 级
学 号：
专 业：
指导教师： 函授站名： 徐州现代
二O 一五 年 三 月 二十八 日
目 录
一、企业多元化战略的概念和分类…………………………………… 1
(一)企业多元化战略的概念…………………………………… 1
(二) 企业多元化战略的分类 ………………………………… 1
二、企业多元化战略的利弊分析 …………………………………… 2
（一）多元化成长战略的优点 ………………………………… 2
(二) 多元化成长战略的弊端 ………………………………… 3
三、企业多元化战略实施的案例实证性探讨…………………………… 4
（一）上海春和集团有限公司多元化战略成功案例剖析 …… 4
（二）江苏春兰制冷设备股份有限公司多元化战略失败案例剖析…5
四、克服企业多元化战略存在弊端的对策性思考 …………………… 6
（一）、诊断多元化战略问题，认清多元化战略失败的原 ……… 6
(二)、分解多元化战略，强化多元化战略的可操作性……………6
（三)、调整组织结构，以适应多元化战略多元高效的需求 ………7
（四）按照多元化战略的特点，合理配置战略资源 ………………7
（五）强化考核与激励，为实行多元化战略助推 …………………7
（六）实施多元化战略的过程管理 …………………………………7 结论
论企业多元化战略的利弊
赵本山
[摘要] 今天的世界既是多元的又是专业分工的世界。所谓多元，是指今天科学技术的变化呈现一种空前的发散状态。这是一种世界性的变化，在这个变化的过程中，国家重新制定自己的产业发展战略，不再追求面面俱到大而全、小而全一定会造成资源的分散，从而导致顾此失彼。同样，从企业竞争策略来看，我们今天更明智的选择是寻求是在非专一的产业发展领域寻求产品的多元化，而决非产业的多元化。当然，我们也能够列举出像西门子、通用电气这样的企业，今天仍坚守多元化战略的阵地，并且取得了很好的成绩。到底中国企业应该走专业化的道路，还是走多元化的道路，专家们众说纷纭。笔者的论文，力图分析企业多元化战略的利与弊，为企业选择适合自己发展的战略，提供有益的参考。
[关键词] 企业； 多元化战略； 利弊分析；
一、企业多元化战略的概念和分类
（一）企业多元化战略的概念
1、 企业多元化战略又称多角化战略或多样化战略，是指企业同时从事两项或两项以上业务的战略。采取多元化战略一方面是来自企业扩张的需要；另一方面是来自企业分散风险的动机。
2、理解企业多元化战略，必须先了解企业发展型战略，因为企业多元化战略是企业发展型战略的一个类型。
发展型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展，它是指企业扩大生产规模，并在保持原有主要产品的同时，增加新的产品的生产，挖掘企业潜力，提高销售量，扩大市场占有率，降低成本，提高盈利能力，超过竞争对手，使经济技术指标超过或达到同行业的先进水平，在提高产品质量、降低物耗，增加经济效益上有大幅度提高的一种战略。其核心是发展壮大。企业为了发展，就必须采取发展型战略。发展型战略面临的风险较大，管理者也缺乏对扩大后的企业进行良好管理的经验。因此，采用发展战略的企业家一般都是开拓型的，敢于承担风险。而且研究战略发展的可行性是制定战略扩张的重要环节，要对企业现有的实力与应付扩张战略可能带来的风险作出正确评估。
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企业发展型战略包括一元化战略、一体化战略和多元化战略等类型。
（二）企业多元化战略的分类
企业多元化战略有两种类型：
1、相关多元化战略
相关多元化战略是指公司即将进入的业务领域与现在正开展的各项业务之间有着明显的关联关系。如：相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、洗发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。
2、非相关多元化战略
非相关多元化战略是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。即在企业中增加新的产品或事业部，但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业几乎毫不相关，不存在什么关联关系。美国通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉及的行业多达12种，从飞机发动机到医疗器械，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
二、企业追求多元化战略的动因
企业多元化经营的原因，主要考量价值创造，即盈利最大化。组织规模扩大很难成为实施多元化的一个充分好的理由，扩张必须是可盈利的。决定多元化之前，必须三思而行。其驱动力主要有：
（一）追求范围经济。
范围经济是组织将现有资源或能力运用到新市场或服务所获得的效益。如果企业有一些资源或能力没得到充分利用，但又不能即刻终止或出售给其他潜在使用者，那么，通过新活动实行多元化就可以有效利用这些闲置资源和能力。换言之，即通过扩大组织的活动范围活动经济效益。
（二）、扩展公司经营管理能力
这是范围经济的一个特例，指公司层面的优秀管理者将新技能运用到新市场
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的潜力。公司层面的管理者拥有某些技能，适用于不与公司共享资源的业务单元，可以扩大公司经营能力，开辟新的盈利市场。如，法国奢侈品巨头LVMH集团的业务范围广泛，从香槟、时装、香水到资源差别很大的财经媒体。但是，LVMH集团通过利用公司层面的能力开发经典品牌，培养与所有独立业务相关的极具创新力的人才为集团增值。
（三）、利用优越的内部流程
多元化公司的内部流程往往比公开市场上的外部流程更有效，在外部资本和劳动力市场不稳定的情况下尤其如此。即便公司各业务间彼此没有经营关系，内部流程仍可以在管理良好的企业集团发挥作用。例如，我国有许多企业集团作为独立的公司，能够调动投资资金、开发项目和利用网络资源，如果依靠不完善的市场则很难实现。中国最大的民营企业“复星集团”，拥有钢铁厂、制药公司和中国最大的零售商“豫园商城”。
（四）、提高市场影响力
在多个业务上采取多元化，至少可以从两个方面增强竞争实力。
1、拥有与竞争对手相同的产品组合，会增加相互克制的可能性。多元化使得企业可以从业务组合的任何一环进行反击，这使得竞争对手不敢采取攻击性太强的举措。
2、多元化可以增强企业在不同业务之间实现交叉互补的能力。一方面，交叉互补的能力可以支持企业进行一些大胆的竞标，从而将竞争对手逐出市场；另一方面，知道了企业在某个业务存在交叉互补的能力，没有同等能力的竞争对手不会冒险进行商业攻击。
由于多元化可以创造价值，因此被称为“协同作用”。协同是指从业务或资产互补上获得益处，其组合效应大于各部分之和。因此，电影公司和音乐出版商，如果合作后的价值比单独运营的总和更多，将会采取协作。尽管如此，协同作用，其操作成本比管理者想象的要昂贵得多。
三、企业多元化战略的利弊分析
多元化战略是企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，例如，一家公司既从事生物保健品的生产和销售，又从事房地产的开发和销售。像恒大集团甚至经营足球俱乐部，名镇海外。但是，从我国企业的多元化之路的实践来看，其利弊主要有：
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（一）多元化成长战略的优点
1、能为企业提供原来所在行业不能提供的成长机会，可以向更具经济优势的行业转移以提高整体获利能力。
如，海尔集团实施了多元化战略，其所依赖的核心竞争能力有一条清晰的脉络，即技术研发能力――核心业务夯实的品牌效应——销售渠道——管理创新能力。特别是海尔的企业文化和管理创新能力，是在其他领域发展业务的最重要的能力。海尔的相关多元化道路一直被人们认为是非常成功的。海尔通过冰箱的专业化完成了名牌化战略，然后利用品牌优势和强大的营销服务网络，逐步地开始从冰箱做到白色家电，接着从白色家电到黑色家电，最后到米色家电，最终成就其家电王国。然而，当海尔从19xx年起开始其非相关多元化道路后，它的发展受到了大家的质疑。海尔的非相关多元化多元化战略使其从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮业到金融业无所不包，跨度之大，涉及的产品之多，令人目不暇接。
2、有利于企业发挥规模经济的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力。
如，19xx年，海南省出资1000万元人民币组建航空公司，有人说这是开玩笑，认为1000万元买个机翼都不够。然而，10年后海航的资产达到300亿，翻了3000倍。海航之所以成长得这么快，就是因为抓紧机遇通过多元化经营组建了三大经营业务板块。他们通过股份制和吸引外资成立了中国第一家合资民用航空企业。当党的十五大提出鼓励企业兼并、重组的政策后，海航兼并了新华、长安、太原3家地方航空公司。此后，又将海南的两个机场纳入经营业务范围，同时兼并了几个大城市的10多家酒店，搞起了旅游业。就这样，海航成为拥有三个业务板块的集团。
3、能够分散风险，应变能力强，通过多行业经营，可以避免当某一行业经济不景气时可能使企业产生的严重经济危机。
中国蓝星公司是化工部下属企业，成立于19xx年，靠7个人、10000元借款、一项清洗技术起家。30年来，通过低成本扩张，已由单一的工业清洗业务，拓展到了以清洗技术和化工新材料为主导业务，涉及化工装备、膜技术、水处理、信息技术、文化产业、制酒、餐饮等多元化业务领域。最有意思的是，它们突破
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专业领域，创立了这个第一快餐——马兰拉面，被北京市工商行政管理局确认为著名商标，在北京等城市生意红火。通过多元化经营，进一步增强了适应市场及抵御风险的能力。
（二）多元化成长战略的弊端
1、会使企业规模膨胀，大大增加管理上的难度，容易失控。
如，北京双鹤药业，19xx年登陆上海市场后，迅速启动了多元化扩张战略。截止20xx年年底，双鹤药业旗下已经有了22家控股公司，还有7家参股公司。即生产药品，又销售药品，大有构建药业帝国之势。正当双鹤战车于华东地区攻城拔寨之时，其旗下昆山双鹤爆发“清朗”门事件，违规将20xx年7月将北京双鹤生产的成品“清朗”感冒药片剥壳后重新包装后，打上9月份、10月份甚至更后的日期，然后销售，包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。“清朗”事件曝光后，给双鹤股份带来了巨大的损失，20xx年双鹤的中期报告，双鹤下属22家公司中，有15家出现了亏损。双鹤的多元化扩张不仅没有发挥一加一大于二的功能，甚至变成了一加一小于一，教训深刻。
2、企业多元化往往要跨几个行业，有可能出现外行领导内行的情况，上层管理者经验不足，精力易分散，甚至出现决策失误，不利于发挥自己的优势。 企业多元化的重要理由是：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享，会使下属各公司所分摊的成本降低，产生协同效益，这是企业多元化的理想追求。但是像双鹤药业这样的公司管理者不顾自身的实际情况，不惜一切代价地追求协作，结果使得他们的决策和投资并不明智。企业高层没有跟上企业发展调整组织结构，以应对多元化战略的变化。在“清朗”门事件中，双鹤高层做了一次愚蠢的鸵鸟，不敢面对着公众的指责，把责任推卸给下属公司。这种不负责任的行为表现出公司高层领导班子，缺乏危机公关经验，导致一次危机事件演变成公司的“滑铁卢”。
3、资源分散，规模经济难以形成。这方面，史玉柱的巨人集团的轰然倒地留有深刻的教训。从表面上看，巨人集团产生危机的直接原因是它的房地产项目“巨人大厦”投资分析失误，资金严重不足导致大厦无法按期完工。实际上同期巨人集团另一项新兴业务保健品项目本来形势尚好，但因为赚取的利润要全
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部支持巨人大厦，被抽空了资金，所以也陷入困难局面。再有，巨人集团是主业计算机汉卡业务，市场萎缩利润严重下滑时选择进入新兴事业领域的，这就意味着主导业务对新兴业务的支持能力是十分有限的。新兴事业战线拉得过长，在企业主导业务支持能力下降的情况下，除了房地产项目，其余几项多元化业务也同时上马，因而必然造成资源分散和顾此失彼。
四、企业多元化战略实施的案例实证性探讨
我们从理论上分析了多元化战略的利与弊，更加想从案例探讨中明白如何利用其利，限制其弊。下面，我精选成功与失败的国内企业案例，进行实证性阐述。
（一）上海春和集团有限公司多元化战略成功案例剖析
总部设在上海的春和集团有限公司，是一家年销售额超过18亿美元，拥有1万多名员工的大企业，旗下有多家公司，经营多种业务，从制造圣诞灯到建造重型远洋船舶的多元化战略集团公司。
19xx年海外归来的梁小雷，靠2万美元的创业资金，利用其在海外生活发现的商机
——圣诞灯的制造起家。他确定了这项业务取得成功的关键在于获得最佳的分销渠道：大型连锁店，于是就通过熟人和朋友关系，与法国最大的两家零售连锁店“家乐福”和“勒克莱克的采购部门直接取得了联系，争取它们成为了自己公司最早的客户。有了渠道后，梁小雷决定建立自己的生产工厂，他按照法国和欧洲安全管理条例规定的质量标准建立了实验室，聘请了一位法国工程师管理这家实验室，从而使其质量保证在欧洲购买者中具有较高的可信度。事实证明，梁小雷的策略非常成功。法国两大分销商对春和公司的产品非常满意，并逐步增加了对圣诞灯的采购量。同时，梁小雷决定通过扩大客户群来发展自己的业务，他设法与麦德龙集团（德国领先的分销商）签订了合同，后者购买了春和公司价值4000万欧元的圣诞灯。春和公司还在法国和美国开设展厅，向潜在客户展示自己的产品。建立了颇有价值的关系组合之后，他具备了扩大产品组合的能力，开始生产质量上乘、非常可靠的园艺和野营用品、机电工具、礼品、玩具等。因此，公司能够使自己的销售免受季节性过强的影响。
前三年，春和公司的业务不断扩大并能够盈利，但是很快业内游戏规则开始变化，国内很多企业家正在复制春和公司的模式。梁小雷开始寻找下一个商机，
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进军中国零售业，有与世界顶级零售分销商打交道获得的丰富经验，他认为自己与自己的团队能够胜任这个行业的工作。他将进入市场的最佳策略定位于大约10万居民的中小城市为目标。这些城市的零售服务远远不及东部沿海的大城市，很多中小城市没有一家大型零售商店，如果在这样的城市开设一家零售中心，日益成熟的巨大需求将会给春和公司带来丰厚的收益。而且，这样的城市在规模上不足以消化第二家大型零售中心。这样，不仅会阻止潜在的进入者，还会帮助先动者形成一种自然垄断。
春和集团开设了多种规模的零售中心，鼎盛时期其旗下约有130家零售中心，其中60家属新建设立，70家来自收购。公司在做零售商的初期投资是6000万，一年后他们收回来4000万。鼎盛时的公司销售额高达30亿元，但是利润率一直不高，利润占总销售额的1%～1.5% 。
但随着竞争对手的进入，春和公司零售业务的利润率降低。而且这项业务占用管理团队的时间也越来越多。梁小雷决定剥离部分零售业务，然后将剥离零售业获得的资金转向房地产业。他的投资目标是办公、住宅和商业地产，后来又把酒店也纳入投资组合，获得了丰厚的回报。但是，他从未期望房地产成为自己的核心业务，他开始涉足重型船舶业。到20xx年底，梁小雷组建了太平洋造船集团有限公司，共有4个船厂，占地面积300多万平方米，拥有数万名员工。他们生产的“大灵便型”船舶，使太平洋造船集团成为此类船舶世界领先企业，占有全球30%的市场份额。20xx年当年实现销售额60亿元，以后的年份里平均增长达97%，利润率达到了15% 。
纵观春和集团的奋斗史，在多元化战略的带领下，从圣诞灯、零售中心，到房地产、重船工业，其开创了中国企业多元化的成功之路。
分析春和集团发展的规律，我认为，他们走的是一种机会主义多元化模式：企业领导人凭借自己的能力和眼光，在市场上捕捉机会，抓到一个，做一个巩固一个，然后再考虑抓住下一个机会。这一模式，高度依赖于企业家把握机会的个人能力，而且需要不断寻求新的机会。此外在这种多元化战略模式下，对企业家的精力和企业的管理能力都构成了很大挑战。《蓝海战略》的作者W.钱.金和勒尼.莫博涅提倡的是前一种模式。不断地在市场上寻找新的商机，创造需求，避免竞争，实现多元化战略中利润最大化和风险的最小化。
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（二）江苏春兰制冷设备股份有限公司多元化战略失败案例剖析
与其他家电企业相比，春兰似乎是多元化的先行者。春兰董事局主席陶建幸早在上个世纪90年代中期就意识到，空调行业因为门槛不高而必将到来的激烈竞争，而此时正是空调业内利润的拐点，这种推断是春兰多元化的序言。19xx年，春兰集团制定了第一个五年规划，正式开写春兰多元化的篇章。
首先是家电业内的扩张，除了空调以外，同时生产冰箱、电视、洗衣机等其他家电产品；接着春兰的“非同心圆”开始画圈，无关多元化的业务架构逐渐成形；19xx年7月，春兰摩托车有限公司成立，投资方为控股股东春兰集团公司、春兰股份和关联方春兰（香港）国际投资有限公司，春兰投资20多亿元兴建了年产100多万辆摩托车和100多万辆摩托车发动机的生产线，迈出了多元化经营的重要一步。19xx年11月，春兰集团以7.2亿元接手已经举步维艰的南京东风汽车公司，组建了南京春兰汽车有限公司，春兰卡车于20xx年问世，而卡车在继家电后也发展为春兰的第二大支柱产业。
19xx年前后，许多家电厂家纷纷转产空调，空调业利润也逐年摊薄，春兰股份的业绩也因此大跳水，20xx年9月以后，春兰空调高层已经三度换将，也没能挽回溃势。幸好在卡车领域，一年贡献了2亿元的利润。20xx年是春兰集团多元化进展最为顺利的一年：春兰的中型载货汽车在国内市场的销售有了明显的起色；研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也通过了鉴定。春兰的产业三部曲和声渐起：传统产业——家电；现代产业——商用车；未来产业——新能源。陶建幸向外界宣布“春兰不是家电企业”，表达了春兰对于多元化的坚定。20xx年11月，春兰向外界传递了一个更为庞大的计划：斥资30亿打造研究中心，大部分资金将用在新能源的开发上，以期新能源产业为企业带来新的利润空间。但这30亿从哪里来？
20xx年，春兰摩托车共实现投资收益—1925.05万元，亏损严重。近几年来，春兰股份的净收益率年年下降，从20xx年的7.56%降为20xx年的3.98%，20xx年的2.02%，到20xx年只剩下0.26% 。20xx年至20xx年股票市场全线拉涨，春兰股份资金略有好转，20xx年10月股市崩盘，春兰再度陷入止步不前的状态直至今日。其中最可怕的不是市值缩水，而是人才流失。春兰拥有较为成熟的培养人才的机制，却缺乏留住人才的环境。毕业后来到春兰的大学生很多人不久选
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择了离开，甚至与陶建幸一起创业的“功臣”也被竞争对手挖走。另外，过去春兰员工的工资甚至超过当地的公务员，现在员工工资一降再降，员工积极性严重受挫。
分析其陷入困境的原因，主要有以下几点：
1、多元化产业过大，在家电圈除了空调，还有冰箱、洗衣机，彩电、电脑之类产品，只是春兰的电视机和电脑似乎一直在市场上没有什么作为。摩托车、卡车、和家电各有各的技术，新能源开发的耗资更是不可小觑。主业江山不保，新的产业尚未成熟，春兰多元化的硬约束已经显现。
2、企业即使施行多元化战略，如何积累一种组织和制度性的资源和能力，以保持这个组织实体完整，使这些人仍然聚集在一起，并有效地继续营运，让企业人力资源获得积累和发挥作用。构建经营管理团队，变企业掌门人的“能人”经营企业，为发挥团队效能的“人才群体”化经营，避免多元化决策失误。
3、企业组织的发展包括高层的公司治理结构完善和中低层的管理控制系统建设两个方面。企业迈出多元化步伐或者新进入一个行业之时，比“我有多少钱可以用来投入”更为重要的是“我有什么办法能够用来吸纳”，能让这个领域和这个方向上那些有竞争力的人才到我这个平台上来发展。因此，春兰若想发展得更好，还应该在“人”上下功夫。“选好人，用好人，留住人”是关键，归根结底还是公司治理的问题，构建让人才和普通员工与公司共发展、与股东共同发财的公司治理的“激励”机制，这样才能充满活力。
五、克服企业多元化战略存在弊端的对策性思考
实施多元化战略需要考虑的首要问题是进入新的产业，是通过从头起步开始一项新业务的方式，还是以并购目标产业中的某一家公司的方式。选择什么产业进行多元化经营决定公司的多元化是基于狭窄的几种产业，还是宽范围的多个产业。进入每一个目标产业的方式选择（从头建立一项新的经营或者并购一家现成的公司；一家正在进取的公司或者有起死回生潜力的困难公司），决定了公司进入每一个所选择的产业时开始所处的地位。但是，在企业选择多元化战略的同时，笔者认为要克服企业多元化战略存在的弊端，应采取以下对策：
（一）诊断多元化战略问题，认清多元化战略失败的原因
在多元化战略管理中，多元化战略的实施时战略制定的继续，即企业制定出多元化战略目标和战略以后，必须将多元化战略的构想转化成战略的行动。多
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元化战略的制定与战略实施的不同搭配会产生四种结果，即成功、摆脱、艰难和失败。在多元化战略成功企业里，企业不仅有好的多元化战略，而且能够有效的实施这一战略，在这种情况下，尽管企业不能控制外部的环境因素，但由于它能够成功地制定与实施战略，企业的多元化战略目标便能够较顺利地实现。因此，企业要取得好的多元化战略管理的绩效，就需要在摇摆、艰难和失败里诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的方法，以便有效地实施多元化战略。
（二）分解多元化战略，强化多元化战略的可操作性
1、要将多元化战略转化为战略行动，需要在分析多元化战略变化的基础上，把战略方案的内容层层分解，同时使企业每个员工都能够明确自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责。
2、企业要将多元化战略分解为数个战略实施阶段，并确定分阶段的战略目标，以及相应的政策措施、部门策略与方针等。特别需要注意各个阶段的分目标及计划应该具体化和可操作化，使多元化战略最大限度地变成企业各个部门可以具体操作的业务。
（三）调整组织结构，以适应多元化战略多元高效的需求
企业实行多元化战略，需要调整或重新组建适当的组织结构以支持变革。作为适应多元化战略实施需要的新组织结构，它应该符合履行基本职能的效率要求，符合企业不断创新的需要，同时，能够保留面临重大威胁时做出快速反应的能力。我认为应该采用事业部制或直线职能制、矩阵制、甚至网络式结构的组织结构，不应一刀切，以免造成机构臃肿，人浮于事，成本上升。即以事定制，适事定制。
（四）按照多元化战略的特点，合理配置战略资源
企业战略资源是指企业用于多元化战略行动及其计划推行的人力、财力、物力等要素的总和。企业这些战略资源是战略转化行为的前提条件和物资保证。
企业在制定多元化战略时，应该充分预测将来的环境、资源的变化，并对资源进行必要的、合理的配置，使资源配置与多元化战略连成一体。以免造成因资源不足或资源过剩造成的战略失败，导致协同不效应。
（五）强化考核与激励，为实行多元化战略助推
企业要对多元化战略实施的情况进行绩效考核与激励，其内容应该包括：
1、企业是否制定了多元化发展战略目标。
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2、企业如何将多元化战略目标有效分解到战术操作层面。
3、企业采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源配置的走向。
4、企业如何通过绩效考核，控制各业务单元和员工的工作绩效和管理行为。 企业多元化战略实施业绩的考核可以利用关键指标法和平衡计分卡法等方法。
同时，要注意多元化战略实施的激励。对一般人员的激励，其目的就在于促使企业人员对长期目标、战略计划和创业精神有足够的了解和认识，鼓励他们的战略活动要与企业的战略相一致；对领导人员的鼓励，目的是鼓励及时创造性的调整战略，以调动和维持战略领导人员实施战略管理的积极性和主动性。
（六）实施多元化战略的过程管理
在战略实施过程中，领导技巧是一个重要因素。就整个组织成员而言，领导需要鼓励全体成员承担实施战略的义务。因此，保证领导风格与战略相适应是重要的。战略管理要求具有机智果敢、勇于创新、知识广博、远见卓识、富有经验，同时有独特的管理魅力的人来担任企业领导者。只有这样，企业多元化战略才会在制定和实施过程中不产生偏差。
结论：纵观百余年来世界工商企业发展史，不难找到专业化路线的实践楷模，远有可口可乐、福特汽车，近有微软和沃尔玛；同样，多元化的成功例子也举目可得，通用电气是最好的明证。多元化是众多企业战略议题中一个由来已久的两难选择。支持者主张，出于有效利用富余资源和能力的需要，出于规避单一产品和单一市场的非系统性风险，多元化是企业发展到一定阶段的必然选择；反对者认为，企业的资源和能力附着于特定业务、特定产品和特定市场，多元化必然损害这种资源和能力培养的可持续性，而专业化才是企业立百年之基的根本。笔者认为，中国企业无论走专业化的道路，还是走多元化的道路，一切应当从企业实际出发，发挥多元化战略的优点，防范多元化战略的弊端。以企业发展和利润最大化为目标，选择适合自己的发展战略。
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参考文献：
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