**公司文件

**人发 [2014]第009号 签发人： 关于调整公司组织架构的通知 各中心部门：

结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：

一、公司组织架构调整情况：

为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下：

1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。

2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。

二、调整后组织架构图：

此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资 料信息更新于公司档案资料、办公平台中。

特此通知。

人力行政中心

二○一四年十一月十日

主题词：组组架构 调整 通知

主 送：各中心

抄 送：公告栏

印 发：人力行政中心 印发时间：20xx年11月10日 批 准： 校 对： 起 草： 共印：1份

第二篇：案例X3 深圳共速达物流股份有限公司调整组织架构向跨区域物流服务商转型

案例X3 深圳共速达物流股份有限公司调整组织架构向跨区域

物流服务商转型

引言

企业组织结构是实现企业经营战略的重要工具。企业战略决定组织结构。在中国大陆，伴随着物流服务业的高速增长，催生了一批具有现代物流运作理念的大型物流服务商。这些企业在从小到大的发展历程中，能够根据外部环境和企业战略的变化，适时的对企业组织结构进行调整，这是他们取得成功的重要原因之一。深圳共速达物流股份有限公司，是一家在深圳较有代表性的物流企业，它从只服务珠三角 ，到逐步实现提供全国范围内物流服务的转型过程中，就对企业组织结构进行了重大调整，从而支撑了公司整体战略的实现。

一、公司概况

深圳共速达物流股份有限公司由深圳市外贸通达实业股份有限公司和深圳市公共交通（集团）于19xx年共同出资组建，公司注册资金人民币1200万元。初始经营范围为旅游包车客运服务和公司、机构上下班通勤包车服务，公司依赖优质的服务，获得了客户的广泛认同，迅速建立了自己的服务品牌。20xx年，公司决策层敏锐的捕抓到物流业发展的商机，凭借客运服务打下的基础上，介入公路货物运输和集装箱运输行业，并逐步扩大到物流配送、物流方案设计与规划等服务领域，公司由此转型为资产型物流企业。

二、区域性物流服务商的企业组织结构

（一）区域性物流商的经营特点

共速达公司进入物流业的初期，定位为立足深圳面向珠三角的性物流服务商。期经营特点是：

1. 从事传统的第三方物流服务。就是接受客户的委托，根据客户发出的指令处理货物，以免费用加利润的方式定价，收取服务费。公司能够对运输、仓储等诸多环节按照成本最小化的原则进行系统集成，还提供货运系统监测及存在线查询等增值服务。

2. 服务网局限在珠三角范围内。公司只在深圳和广州建立了配送中心，在中山、惠州、顺德等中小城市设立了负责执行总部业务指令的办事处。

（二）企业组织结构的状况

1.企业组织结构

董事会是共速达公司最高决策机构。在经营管理架构方面，公司内部建立了七个职能部门，四个营业部门。

·物流一部：主要经营配送业务；

·物流二部：国内物流网络建设，国内网络运输；

·物流三部：集装箱运输、堆场业务；

·市内配送中心：市内短途运输、配送；

·货运执行部：车辆调度、客户联系、统计资料；

·安保部：车辆保险、事故处理；

·办公室：人事管理、资料整理、行政事务；

·维修技术部：车辆保养、维修、性能优化；

·采购部：公司日常用品的采购、车辆配件的采购；

·物流信息中心：公司内部网管理、网站建设、资料建设、车辆GPS系统维护、车载IC卡机器维护；

·财务部：公司现金存款管理、工资发放、应收统计等；

·仓库：公司车辆配件的储备、统计等。

2.企业组织结构的特点

共速达公司的组织架构属于典型的直线-职能型结构，也就是U型结构。其特点是：

·实行高度集权的体制，董事长直接兼任总经理，企业内部控制机制也大大简化；

·高层领导直接管理所有业务；

·各部门间有明确的责任分工；

·高级和中级管理层之间责权明确。

三、向跨区域物流服务商转型的背景及发策略

（一）共速达公司转型的背景

20xx年开始，共速达公司开始谋划转型。转型的目标是，由区域性物流企业向跨区域物流企业转变，来自两个方面力量促使共速达转型，我们称之为推动力和

拉动力。

1. 推动力

·深圳市政府出台大力发展现代物流业的产业政策；

·根据中国加入WTO的议定书，中国将在20xx年全面开放分销市场，这当中包括物流业的市场准入，跨国物流企业将大规模进入中国；

·物流行业使用的信息技术逐步被引进和消化，软件供应商开发出了适合中国国情的信息技术。

2. 拉动力

·制造业的竞争越来越激烈，制造企业开始认识到，提高物流效率成为缩成本的重要途径。物流外包成为制造企业的大势所趋。

·零售连锁对第三方物流需求大幅度增长。进入20xx年以来，中国的连锁商业一直保持20%以上的增长速度，一批大型零售企业都实现了向全国扩张，连锁零售业成为第三方物流发展的重要拉动力量。

·电子商务的经营环境日益成熟，BTOB、BTOC两种模式出现了更多的成功个案，这预示了配合电子商务发展的第三方物流，会有更加诱人的前景。

（二）企业转型的战略目标和战略重点

1.愿景和战略目标

共速达公司重新描述了企业愿景和发展目标，其愿景是：致力于共速达成为合作伙伴的核心第三方物流服务提供商，并通过经验丰富的专业人士，借助于先进的物流信息技术在深刻理解客户需求的基础上，提供灵活多样的物流服务，给客户创造更多的附加价值。

发展目标是：进一步开展服务品牌建设和先进的供应链管理技术的运用，继续保持在珠三角区域内领先的第三方物流企业地位，同时积极向跨区域拓展经营，逐步使共速达成为具有全国物流服务能力的第三方物流企业，最终把公司发展成一间上市公司。

2.战略任务

·引入策略性略股东，筹集资金增强企业的资本实力；

·建设“两网一基地”；

——物流网络：即以深圳为总控基地，以北京、上海、武汉等大城市为去也中心

的，服务全国城市间大通道快运网络。

——信息网络：逐步建立基于INTERNER/INTRANET的物流信息管理系统，使企业总部、分公司、运作点之间实现内部办公自动化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的网上实时跟踪，并进一步做到与关键客户之间信息系统的对接。

·对企业的组织制度进行相应的调整。

很显然，为适应企业转型的需要和达到可以上市的目标，共速达公司必须在企业的治理制度、企业组织制度和企业组织结构多方面进行调整。

四、转型中的组织结构的规划与调整

（一）组织结构规划的基本原则

在组织结构调整规划中，首先确定了一下重点原则：

1. 目标统一性原则

新的组织结构，必须有利于保障企业战略目标的实现，即确保共速达公司成为领先的全国性物流服务商。因此，每个部门，每个分支机构，直至每个岗位的建立，都是围绕着这样一个目标来规划的。

2.坚持统一指挥的原则

物流业属于典型的范围经济，网络覆盖率越高，市场竞争力越强，但是如果不能坚持统一指挥，网络的优势就会失去。

3集权与分权相结合，加大分权原则

企业规模扩大了，管理的链条势必延长，因此为提高效率，必须从原来高度集权的体制，向集权与分权相结合的体制转变。

4稳定性与适应性相结合，重视适应性原则

保持组织结构的相对稳定性是规划的基本方针。但是物流业进入高速发展的阶段，竞争环境处在快速变化的时期，为了加快企业扩张的步伐，必须及时根据环境的变化，对企业的组织结构进行微调。

（二）组织调整的总体思路

总体思路是，把共速达组织结构调整为母子公司制，又称为事业部制，即M型结构。调整的重点是：

第一，在企业治理层面，在引入新新股东之后，实行决策与经营管理分开，适当

加强董事会的决策权力，设立发展战略委员会、审计委员会和薪酬委员会，负责研究和制订重大政策，董事长一般不再兼任总经理。

（1） 董事会：行使监督职能：确保公司行为遵守法律规定；保护利益相关者的

权益；服务于股东的利益；决定和审查公司政策。

（2） 战略决策委员会：主要研究和决策公司发展战略问题，并对重大的投资事

项进行把关。

（3） 审计委员会：审计委员会是CEO体制中不可缺少的一部分，成员主要是

公司的外部独立董事。负责对公司的经济运行和财务活动进行审计监督。

（4） 薪酬委员会：基本上由外部董事组成，负责研究公司董事和高级管理人员

的报酬事项（包括固定薪金的比例及持股方案等），想董事会提交薪酬方案。其目的是通过薪酬方案的杠杆作用，强调长期业绩而不是短期业绩，以调动高级经营人员着眼于公司长期业绩的经营积极性。

第二，按地区设立事业部。各事业部应具有下述特征：第一，提供独立的服务与市场；第二，可以实行独立核算，下设相应的职能部门；第三，是一个分权单位。 第三，设立营运总监，加强对各事业部的营运工作的服务、协调和监控。

运营总监负责公司运输业务的日常运作，负责公司职能管理组织体系的建设，代表总经理处理企业的日常职能事务，承担整体业务管理的职能，主管物流业务拓展，负责建立公司的市场策略与政策，协助总经理制定公司业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

深圳是共速达物流股份有限公司组织结构（调整后）：

（三）组织结构调整后的改进

新的体制在运行一段时间，发现存在不少问题，于是又逐步进行了调整。调整的重点是，为提高管理效率，决定设立CEO，同时对职能部门进行微调，将信息部合并至营运部。

1. 引入CEO（首席执行官）体制

共速达公司使用的“三会一总”结构，解决了权力制衡的问题。但是，在注重制衡的传统治理结构下，出现了经济活动主体权责脱节的问题，影响企业运作效率和经营效果。因此董事会决定引入CEO的体制。即任命原董事长担 任CEO。

2. 将信息中心合并至营运部

公司在提升了信息中心的地位之后，发现信息管理与营运脱节的现象更加严重了，为了使信息网络的建设和管理，更加有利于公司经营活动的开展，公司将信息中心合并到营运部，以促使两者更好的结合。

五、组织结构调整的初步效果

经过近三年的努力，共速达公司发展战略取得明显效果。20xx年1月19日，深圳市共速达物流股份有限公司被深圳市现代物流业发展工作导小组办公室认定为“深圳市重点物流企业”，并获得认定证书，有效期为20xx年1月19日——20xx年1月19日。

20xx年1月19日，中国物流与采购联合会发布了“第二批A级物流企业名单的通告”，依据中华人民共和国国家标准《物流企业分类与评估指标》（GB/T19680---2005），深圳市共速达物流有限公司被评定为4A级综合服务型物流企业。

20xx年1月，公司开始申请在新加坡股票市场上市。

而在20xx年开始的企业组织结构的调整，为共速达的高速发展提供了重要保证。具体体现在：

第一，三年间全国设立子公司十二个，建成了覆盖华北、华东、话中的服务

网络，员工增加到1400人。基本上形成了覆盖全中国的物流服务网

络。

第二，到20xx年公司营业收入超过3亿元，复合增长超过30%。营收当中，

超过50%来自深圳以外的子公司。

六、总结

随着跨国物流公司大举进入中国市场，本土物流企业由于在管理、技术和对高端客户的营销上，均处于下风，因此，纷纷把发展重点放在能发挥本土化优势的网络建设上，以便提高自己的竞争力。在这一过程，重新建立比较合理的企业组织结构，并根据企业的实际情况不断的加以调整，对建设和发挥网络的优势，具有非常关键的作用。共速达的案例说明，对跨区域性的物流企业，推行集权与分权相结合的事业部制，是比较符合行业特点的组织体制。