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导购员自我评价范文
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在过去的工作*个月里，有欢乐，有成功，也苦恼和失败，在领导及关怀与指导下，在各位同事的鼎力支持帮助下，我的工作能力有了很大的提高，现将*个月来的我的工作自我评价如下：
本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。
在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己;2,遵章守纪。3个月来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务;3,团结同事，共同努力。同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重;4,由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。
本人为人诚恳，乐观开朗，富拼搏精神，能吃苦耐劳。工作积极主动、认真踏实，/fanwen/1600/有强烈的责任心和团队合作精神，有较强的学习和适应新环境的能力，求知欲望强烈，进取心强，乐于助人，爱交际，人际关系好。
在平凡的工作岗位中，树立“用户至上，用心服务”的理念是我公司对每一位员工最基本的要求。我深深明白，干一行就要爱一行，爱一行就要专一行，专一行才能做出一流的工作业绩。一流的服务工作要求我们在加强服务理念，增强服务意识的同时，必须要从爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献做起。
我努力在以后的工作中我愿成长为一名优秀员工，争取能为公司带来更大的效益。
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在过去的工作*个月里，有欢乐，有成功，也苦恼和失败，在领导及关怀与指导下，在各位同事的鼎力支持帮助下，我的工作能力有了很大的提高，现将*个月来的我的工作自我评价如下：
本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。
在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己;2,遵章守纪。3个月来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优
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秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务;3,团结同事，共同努力。同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重;4,由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。
本人为人诚恳，乐观开朗，富拼搏精神，能吃苦耐劳。工作积极主动、认真踏实，/fanwen/1600/有强烈的责任心和团队合作精神，有较强的学习和适应新环境的能力，求知欲望强烈，进取心强，乐于助人，爱交际，人际关系好。
在平凡的工作岗位中，树立“用户至上，用心服务”的理念是我公司对每一位员工最基本的要求。我深深明白，干一行就要爱一行，爱一行就要专一行，专一行才能做出一流的工作业绩。一流的服务工作要求我们在加强服务理念，增强服务意识的同时，必须要从爱岗敬业、诚实守信、乐于奉献做起。
我努力在以后的工作中我愿成长为一名优秀员工，争取能为公司带来更大的效益。
资料来源：/data/xdth/
第二篇：柜员评价
关于柜员综合评价的思考 (20xx-03-28 10:42:00)
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杂谈
柜员综合评价是个大课题，涉及部门众多，意义重大，影响深远。涉及部门众多，是由当前我行临柜业务“条线管理”、“多头管理”的特点所决定的，比如，会计业务量和质量考核主要对口信息会计部门，客户营销与产品销售对口个人及公司业务部门，客户满意度调查对口工会部门，员工满意度及员工的学习与成长对口人事部门，对柜员综合评价的组织牵头部门一般是人事部门，特别是涉及薪酬及对岗位的设计、分析与评价和相关人事决策，考核结果的兑现需要计财部门资源配置的支持，而整个过程又离不开监察部门的监督实施等。 所谓意义重大，影响深远，是因为柜员直接服务于银行的广大客户，其工作成效对于银行具有重要意义。主要体现在三个方面：一是客户经理的营销成果最终反映为一笔笔业务，业务的具体操作需要由柜员来完成；二是柜员直接面对客户，他们的工作效率和服务质量直接影响到客户对银行的评价，进而影响到银行的社会形象和声誉；三是柜员通过接触客户、办理业务，可以直接了解客户需求，并向客户推荐银行产品，达到营销目的。可以说，科学合理的柜员综合评价既是银行实现经营目标的客观要求，又是柜员实现价值的重要依托。 长期以来，我行施行的是以业务量为主导的柜员绩效考核办法，业务量考核在对柜员综合评价中占据了非常重要的内容和地位。究其原因，这是由我行交易型的网点特性所决定的，当柜员穷于应付柜面交易性业务时，业务量是最能考量柜员贡献度的指标之一，按劳分配的原则得以充分体现。但随着我行网点转型工作的推进，交易型网点将逐步向营销服务型网点转变，这是一个不可逆转的发展趋势。根据省分行《网点转型三年实施规划》要求，“到20xx年底，转型网点市场营销人员的配置比例达到40%以上”。基于此，需要我们重新审视当前柜员综合评价的有效性及合理性，积极探寻科学合理的考核路径。
一、当前柜员综合评价存在的主要问题
（一）认识上有偏差
柜员综合评价是一个柜员评价制度，主要包括三个环节：以工作目标为依据，测量和评定柜员的工作行为和效果；考评完毕后，与员工沟通考评结果；在与员工沟通的基础上，制定相应的绩效改进计划。这三个环节环环相扣，缺一不可。但是在实际工作中，往往会出现重考核、轻评价，重结果、轻过程等情况，其主要原因是缺乏系统的绩效评价和绩效管理理念，认为综合评价的目的仅仅是分配绩效奖金，因此对评价过程草草了事，不能准确反映各个员工的工作绩效；忽视对评价结果的反馈，缺乏有效的沟通，特别是忽略柜员培训发展计划的制定和跟踪，不利于柜员成长。
另外，缺乏明确的岗位分析和分类指导，对于不同的岗位类型，采用相同的评价指标，缺乏针对性，因此不能对员工绩效作出公正的评价。比如，将前台柜员与后台人员的评价主体混为一谈，而前台柜员由于直接与客户接触，为客户提供的服务效率与质量对于银行至关重要，因此客户是评价主体之一，客户评价是前台柜员综合评价的重要内容，但对于后台人员而言，客户作为评价主体就没必要了。又如，对高柜与低柜的岗位定性，区别在于高柜侧重于交易型，低柜侧重于营销服务型，对低柜柜员的综合素质要求要高于高柜，因此若不加以甄别，就会造成网点转型后对柜员绩效考核的步履维艰，绩效评价无法达到预期目的。
（二）体系上不健全
一是缺乏定性考核机制。当前我行对柜员的绩效考核主要采用定量考核方式，如业务量、业务质量考核等。诚然，在交易型网点为主导的情况下，业务量考核等对构建我行较为合理的柜员分配机制，协调银行收益与劳动力成本的关系，控制人员盲目增长，调动柜员积极性，提高服务效率，形成柜员间的合理竞争，促进业务发展等方面发挥了积极作用。但定量考核也会产生一定的负面影响。比如，在平均工资管理模式下，会计主管在业务调度上灵活性较大，实行业务量考核后，一些无法折算成标准业务量的工作便不好安排，例如兑换残币及小面额现金、整点上解大额现金等；又如，过于强调业务量考核，会出现个别柜员为片面追求业务量而分笔操作或挑选业务等现象，使内部管理难度增大。
银行作为服务行业，秉承的是“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，柜员首要工作职责是做好客户服务工作，满足客户需求，不断提高服务质量，因此客户满意度、柜员工作能力等定性指标同样非常重要，可以作为定量考核指标的有益补充，以完善柜员综合评价的指标体系。毕竟，在逻辑上，业务量大的柜员并不一定是最优秀、最让客户满意的柜员。 二是缺少营销业绩的考核指标。营销业绩是否应当纳入柜员考核体系是一个值得探讨的问题，其实质是银行应当对柜员如何定位。支持营销业绩纳入柜员考核体系的论据主要是，柜员与客户能够直接接触，了解客户需要，可以向客户营销产品。同时，柜员可能具备某些社会关系，可以联系到一定的客户和业务。不支持的论据主要是，银行柜员主要是做好前台业务处理工作，服务好客户，如果过多的将营销业绩纳入考核范围，将分散柜员对主要工作职责的重视程度。从现实情况看，至少在制度上，我行并未将营销业绩纳入柜员绩效考核办法之内。而随着网点转型的推进及低柜柜员的出现，为产品销售等营销业绩指标纳入柜员综合评价的指标体系创造了条件。
三是缺少优质客户的推荐指标。根据省分行《网点转型工作指引》要求，“大堂经理、临柜柜员、理财人员在办理业务中发现办理业务的客户具有一定潜力，可以提升到上一层次服务的，要及时做好客户推荐工作。”而现有的柜员绩效考核办法不能适应网点转型的工作需要。
（三）系统上不完善
一是业务量考核系统设计架构欠缺灵活性。当前我行业务折算率由省分行统一设定，分支行没有自主权，虽然这样便于网点间的横向比较，便于支行对网点的统一考核，但具体到网点对员工的考核，由于网点客户、柜员、业务等情况各有不同，缺乏针对性。如有支行反映，目前业务授权的折算率过低，影响柜员授权的积极性，要求对其调高。但问题是，省分行确定的业务折算率具有一定的代表性，不可能单方面为个体需求进行调整。这就需要优化系统设计，对于网点之间的业务量比较，采用省分行统一的业务折算率；对于网点对柜员的业务量考核，采用开放式的设计方式，下放网点层面的业务折算率调整权限。
二是业务量考核系统不能覆盖所有的柜面业务，需要大量的手工统计工作量。这些业务主要包括：柜员在核心业务系统记账业务不生成流水，因而业务量考核系统无法取到相应数据，
如滞后复核业务及人行大小额支付系统的确认业务；多笔业务仅生成一笔流水，造成业务量数据不准确，如批量并笔业务；纯手工业务，不在业务系统中反映，如传票装订、批处理报表打印及装订、收妥票据后回单分拆、同城票据提入、存贷款余额对账单发出与回收等。由于业务量的统计关系到每位员工的切身利益，其手工统计工作量往往就落到了会计主管的肩上，如此之大的手工统计工作量，影响到会计主管自身职责的履行。
（四）网点转型后的适用性问题
业务量考核除了系统存在的问题、手工统计工作量太大外，最大的难点在于网点转型后的适用性问题。网点转型是交易型网点向营销服务型网点的转变，它的核心理念是“客户分层”，为不同层面的客户提供差异化服务，最大限度地提高中、高端客户的忠诚度，提升网点价值创造力，实现股东价值最大化。因此，在逻辑上，业务量考核的对象仅适用于低端服务区的柜员和后台人员，而中、高端客户服务区柜员的考核核心指标应该是客户满意度及产品销售指标，特别是对于高端服务区，业务量考核基本可以忽略不计，因为如果高端服务区的业务量超过了一定限度，往往会和客户满意度成反比。对于低端服务区的高低柜，其业务量考核权重也应区分。特别是自公安部和银监会联合下文要求银行低柜不得办理现金业务后，客观上造成低柜业务量“吃不饱”的情况，低柜与高柜在业务量上已无可比性。另外，网点转型后，有无必要进行柜员等级管理，以便让最优秀的柜员服务于最好的客户，值得探讨，各有利弊。
二、做好柜员综合评价的几点建议
一是市分行成立柜员综合评价委员会，并确定牵头组织部门，统筹安排相关工作事宜。二是建立和完善柜员综合评价的沟通与反馈机制。特别是对于考评结果，加强与柜员的沟通，使柜员明白自身在知识能力、工作态度、创新能力等方面的不足，确定今后改进和努力的方向，而管理者也可以在评估和沟通的基础上，帮助柜员制定一个具体的培训和发展计划，并追踪和监督该计划的实施，以达到提高绩效的目的。三是做好岗位分类指导工作。把柜员分为三类：高柜柜员、低柜柜员和后台人员，同时区分高低柜柜员的服务区域，有针对性地选择评价主体，建立不同的考核指标体系。四是设置工作能力、服务质量、工作态度等定性考核指
标，对低柜柜员设置产品销售等营销业绩考核指标。适应网点转型工作需要，设置前台柜员优质客户推荐指标，该指标主要设置在低端服务区，便于挖掘客户潜力。五是优化业务量考核系统，提高系统设计的开放性和考核业务的覆盖面，下放业务折算率的调整权限，减少手工统计工作量。
三、柜员综合评价指标体系的初步构想
设置三类考核指标：业绩考核指标、综合考评指标和技能考核指标。业绩考核指标细分为业务量、业务质量、产品销售、优质客户推荐等指标，均是定量指标。业务量是指柜员在考核期间内所完成的工作量；业务质量是指柜员本职工作的准确率考核；产品销售是指柜员所承担的相关产品营销任务的完成情况，如银行卡发卡数量、基金、保险、第三方存管等营销情况。综合考评指标主要是工作能力、工作态度、服务质量指标，主要是定性指标。工作能力是指柜员完成本职工作和推动部门工作的能力；服务质量主要是指银行内外客户对柜员服务的满意程度；工作态度是指柜员对农行和本职工作的热爱程度。技能考核指标主要考核柜员的业务知识和业务技能水平，促进柜员强化学习，进而提高工作水平。
设置三类考核柜员：高柜柜员、低柜柜员和后台人员，同时区分客户分层的服务区域。对于低端服务区所有柜员的共性考核指标是业务量、业务质量、工作态度、工作能力、业务知识和业务技能指标，所区别的是权重不同，如高柜柜员和后台人员的业务量考核权重比低柜柜员大。高柜柜员的个性指标是服务质量和优质客户推荐指标；低柜柜员的个性指标是产品销售、服务质量和优质客户推荐指标。对于中、高端服务区的高低柜柜员，建议剔除业务量考核指标，减少优质客户推荐的指标权重，提高服务质量及低柜产品销售的指标权重。
业务量考核分为系统业务量和手工业务量，将业务折算率的权限下放到支行，有针对性的进行设置，切实体现“多劳多得”和“公平公正”原则。业务质量考核应在科学界定柜员各类业务差错的基础上，按照危害严重程度进行分类，比如分为：规范性差错、实质性差错和重大事故，并确定恰当的扣分标准。由于工作能力、工作态度和服务质量等考核指标不可量化，难以进行准确考核，需要进行360度考核，同事互相评价、直接管理人员评价、客户评价等相结合，并赋予不同的权重，计算综合得分作为考评成绩，从而实现对柜员的全方位评价。
其中，客户评价可以借助客户评价系统来实现。对于业务知识和业务技能考核，各支行应定期组织对柜员进行相关测试，比如每半年，根据柜员考试成绩确定考核业绩。
把服务质量、业务知识和业务技能纳入指标体系的出发点是，主要是借鉴平衡计分法中客户及学习与成长的应用，体现柜员综合评价的制定服务于我行的长远战略规划和发展目标；把工作态度和工作能力等纳入指标体系主要为了便于内部管理。