精细化生产运营学习总结

做事要专业、专心，不论你知识、阅历、资历有多高！ 学习的境界：生而知之、学而知之、悟而知之

战略决定命运，系统决定规模，执行决定成效，细节决定利润——创新者速胜

一、 精细化体系构建——标杆管理

（一）：各种流程要优化，打破习惯性行为，做有接地气的流程改善，补“缝隙”，砍掉浪费、扯皮、推诿影响生产；

（二）：管理就是管流程，疏通流程，简化流程，砍掉不必要的流程；

（三）：领导的目标导向非常重要，不合理的行为要领导去引导，规范；

（四）：优秀的企业要让每位员工知道自己的定位是什么，要让员工有危机感；

（五）：公司低效率的特征：

经常加班（最多20%是需要的）； 经常开会（扯皮、推诿）； 干部随意分配工作； 职能重叠、互相扯皮； 行政流程大于操作流程（运行工具：申购单通流率价值分析）；

（六）：企业形式：

三流企业——所有人都只丢垃圾，没有人清垃圾；

二流企业——所有人都丢垃圾，但有专人清垃圾；

一流企业——所有人都有垃圾，但每个人都丢在垃圾筒内；

（七）：企业经营史的四个阶段：

第一阶段. 胆识+谋略（饿死胆小的，撑死胆大的）；

第二阶段. 政策+扶持（前招商引资，现调整结构）；

第三阶段. 管理+人才（建立体系、机制，挖人才）；

第四阶段. 精细化+流程优化管理；

（八）生产管理做实践的五个专业词：

ＢＰＲ——流程优化（高效低本）

ＪＩＴ——及时化。要想及时化，必须先做流程优化。

ＳＣＭ——供应链。及时化了，供应链顺畅，全动起来了。 ＴＣＭ——精细化。所有供应链顺畅高效，就达到精细化了。 ＵＳＭ——价值流

二、构建基础管理——塑造清洁生产

（一）构建基础管理、塑造清洁生产

１.两个代替：对人——用建议和引导替代批评与指责；对事——要用基础改善来替代文件、制度、命令与处罚；

２.两个原则：生产现场任何工具或物品——能挂置则不平放；能透视则不隐藏；

３.精细化源动力：零事故、零浪费、零缺陷、零故障、零隐患； 做好3S工作：整理、整顿、清扫（上自天花板、中至窗户、门框，下至地板、工作台）

（二）基础改善3大工具：

１.颜色和图片（效果是最明显的）；

２.声音（报警或警示）；

３.文字说明（标识）；

（三）要想精细化，就要用执行者和操作者能听懂的语言：

少谈责任心，多做基础改善；

少谈**意识（成本、质量），多谈按规定做。

（四）精细化基础管理15法

１.定位法：放在固定位置

２.标示法：姓什么，叫什么，用在什么地方

３.分区法：生产非生产区，检修区、巡检区、进出、人车道等的区分 ４.图形法：操作程序图形演示（文字表达，针对不同的人就有不同理解，没有统一标准）

５.颜色法：不同介质颜色标明，清晰明了

６.方向法：进出、上下等流向清楚

７.痕迹法：一模一样的图形，对号入座

８.透明法：透明不隐藏，如检修工具挂工具板上

９.监察法：程序设计随时监察，如同茶室的服务呼叫器，一旦出现问题，相关人员及时收到信息，马上能到现场。

１０.公告法：定点定位，如安全帽存挂区（定点），挂在相应姓名位置（定位）

１１.地图法：如同中控电子显示屏中的工艺程序类似，标明清晰 １２.备忘法：保留产品样版，做参照物，供留存和追溯

１３.提示法：小心火灾、防止灰尘、噪音标识等等

１４.预警法：颜色或图片，声音，文字等预警

１５.演示法：进入生产区域程序演示图（如何正确佩戴工作服、劳防用品，如何消毒程序等）

三、 消除设备故障——确保安定化生产

工欲善其事，必先利其器

君如利其器，首当顺其治

（－）如何削除设备故障，确保安全生产：

1．消除104个隐患（见附单），预防故障。重维护、弱维修；

2．以精细化的方法来确认设备故障的根本原因，药到病除；

3．以设备为单位来构建设备履历表；

4．介质管道识别管理，而且标明流向；

5．重点操作岗位，要制作操作步骤提示，防止违规及误操作（设备台台有人管－责任人、操作人、维护人···）；

6．工作岗位定岗、定责（岗位编码，操作、维修责任牌··）；

7．看板管理：制定点检标准，而且放置现场；

8．规范点检位置及点检线路图；

9. 各操作阀门的开度状态要做标示管理；

10．设备润滑实行“6定”润滑管理；定点、定油、定量、定期、定人、定法。

11．设备各部件都要标准化管理，要设置零部件周期管理（规律和标准等）；

12．设备所有状态要挂牌管理：正常、故障、待维修、闲置、修理中等；

13．设备维护工具要标准化或成形管理（痕迹法、集中管理等）；

14．备品备件要在安全基础上定量管理；

15．设备维修建维修看板，做计划维修

四、 标准作业——创建精益价值

生产干部是实干家，要让复杂问题简单化

（一）如何将工作变得更加有效：

１.将合适的人放到合适的岗位去；

２.构建岗位3-3配置或2-2配置；

“三三配置”—一个岗位至少要有３个人会操作；一个人至少具备３个岗位的操作技能；一个车间（部门）至少有３ 个人会全面作业（所有工序熟悉，是部门管理者的替补）

３.编制合理有效的作业指导书

作业指导书６要素：作业名称、作业步骤、作业方法、注意事项、作业时间、作业图片（说明书与指导书的区别：说明书全是文字，不会认真看，难懂； 指导书图文并茂，操作者能轻易看懂，有指导意义）

（二）如何进行改善

１.改善的目的：

要将１个人辛苦前进一百步（拉动管理），变成100个人共同前进一步（推动管理）；

２.改善形式：

至上而下的改善（强迫改善）和自下而上的改善（自发改善）； ３.改善的方法：

改善效果图片展示法（大众区域公告，以点带面）；

推行改善积分制，塑造改善明星，营造长期效应；

改善命名制，达到岗位责任化；

五、零缺陷管理——预防品质差异

（一）品质是生产出来的，而不是检验出来的！

检验标准是质检人员用以验收的文字说明，要预防品质差异，品质人

员要指导帮助操作人员的掌握正确的操作方法，想办法改进。

生产前管品质：预防；

生产中管品质：检查、控制；

生产后管品质：“收尸”

（二）产生品质差异的常用借口（主要是意识层次方面问题）：

１.因为人员不够，所以产生不良；

２.新人上线作业，所以···

３.人非圣贤，孰能无过，不良在所难免

４.这个客户真挑剔，连这样都不能接受，要如何做？！

５.有安检人员把关，不良他们会挑出来

６.不良率很低，下一工序帮助看一下就可以了

７.今天赶货，所以品质不良

８.品质改善很麻烦，明天再对策吧

９.因为来料不好，所以品质没办法保证

１０.尾数来不及整理，这样将就将就，不会这么倒霉吧

（三）零缺陷品质管理改善１０种方式：

１.工作首检管理，防止批量不良产生（每日开机、换线换模、岗位调动、工艺流程改变、机械故障后开机、产品标准更换等需做首检）

２.要构建“品质异常履历表”事先查觉

３.建立操作岗位实物操作标准（样版标准）

４.重点工作岗位常见产品异常 证管理

５.工作岗位异常点说明分析及方法展示，无形提高工作技能和操作水准

６.建立产品规格样版和确认，便于后次查证

７.切构建产品的过程标准（装箱、摆放、叠放、运输等标准） ８.品质标准判定要从根本上进行隔离和剔除

９.品质标准一定要固化，而且唯一性

１０.品质异常当斑日清管理

六、高效低本营造——突破改善瓶颈

（一）高效低本五大工具：

合并：把重置、相邻的工作合并

简化：把复杂、繁琐的工作简化；

筛除：把多余、无用的工作步骤筛除；

重组：把颠倒、迂回的工序重组；

自动化：把危险的、脏苦累和手工难控制的工作自动化；

（二）真假效率之分：

假效率——固定的人员，生产出更多的产品

真效率——最少的人员，生产出仅需的产品

（三）直接成本的节约：

１.人工成本：

对直接操作人员采用记件或工时定额制原则

对间接操作人员采用时间管理制度（卡里案例）

流程优化，减人增效

提高生产出勤率（固定成本支出没变，利用率高）

工作指标分配（派）到个人

２.材料成本

制定各工序的材料损耗率

建立订单结束后余料２小时退库制

变领料为分阶段的配料制度

任何申购材料先找替代、转用后，再进行购置

尽可能变专用材料为通用材料

３.制造成本

消耗品规范使用寿命并以旧换新

能源的分离与单独配置，达到节能降耗

技术改进降耗（感应器、节油器等）

加强设备点检，消除故障

尽可能利用立体空间来代替平面

七、 安全生产——杜绝事故隐患

（一）发生安全事故四大要素：

人的不安全行为（习惯性违章操作等）

物的不安全状态（机械、摆放不规范等）

环境的不安全条件、

管理的缺陷；

（二）十二大安全事故要因分析：

１. 安全除患来自侥幸的工作心理；

２. 安全除患来自预防措施的失控；

３. 安全除患来自工作中的冲突；

４. 安全除患来自不遵守工作纪律（违章、违规、不守纪律）； ５. 安全除患来自员工工作情绪化；

６. 安全除患来自干部工作督导不力；

７. 安全除患来自盲目赶货，工作疲劳职业病； ８. 安全除患来自人员、设备超负荷工作； ９. 安全除患来自个人工作贪婪行为； １０. 安全除患来自填压式工作安排； １１. 安全除患来自工作员工心不在焉； １２. 安全除患来自工作安排不妥当。 附件：

１.工作中30个注意事项

２.安全工作穿戴应注意事项

３.精细管理改善实战工具表

扫把管理：统一管理、制作统一架子排放、统一规范

2、1、4工具管理：生产现场任何工具摆放，能挂置则不平

2、构建基础管理——塑造清洁生产 工作技巧就在身边，复杂问题简单化，改变旧习惯，做有接地气的改善工作；

抱着欣赏人的角度待人－和谐！

抱着批评人的角度待人－失调！ 对方没有能力不是我的责任，但是我不能提高他的能力，就是我的责任，与其抱怨，不如教导；

不会教导的人不要做领导，留人在平时，而非此时； 当大家都在犯错误时，那就要注意，制度是否有问题，是否需要改善基础管理；

打破常规，各工段交叉检查，发现问题找差距；

第二篇：精益管理学习心得1

精益管理学习

精益管理源于精益生产。精益生产(LP—Lean Production)是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划(IMVP)”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现

象是精益管理的最重要的内容。

精益项目，是指各实施单位在履行工作职责过程中，通过总结、比较、分析等方法发现问题、寻找差距，并在此基础上提出的一系列持续改善和优化的方案。 精益项目管理，是指有关部门对各实施单位在精益项目立项、批复、备案、评价等环节提供的服务、协助、指导、监督、评价等职能。