XX一届三次职代会第三组分组讨论报告
20##年2月18日上午，XX同志在职代会上做了热情洋溢的报告，下午根据会议议程，第三小组进行了分组讨论，第三小组应到26人，实到18人，其中8人因外出培训未能参加会议。与会代表一致表示今天的报告立意高远，主题鲜明，思路清晰，目标明确，催人奋进。报告回顾了过去一年公司干部职工开拓进取、真抓实干的工作历程，概括全面，实事求是；肯定了公司在工程建设方面的可喜成绩，分析了现阶段准备工作中面临的困难和问题。对明年的主要工作任务和“机组双投”的目标，表述明确，所提出的方针、措施切实可行。通过报告让职工对公司的未来充满希望。
以下是分组讨论代表发言摘要：
X总在发言中谈到，此次参加XX职代会，X总的工作报告站在了全公司的战略高度，符合公司实际情况，报告共分两个部分，第一部分对20##年工作作出回顾，第二部分对20##年工作进行了安排。报告鼓舞人心、催人奋进、重点突出，报告中对存在的问题和困难进行了深刻的剖析，并且指出外围工程仍是制约公司发展的主要“瓶颈”，要求我们抓重点，克难点，集中力量实现各个击破。在过去一年里，生产准备人员做了大量的工作，也取得了一定的成绩，但是要实现年内“机组双投”，今年的工作任务更加艰巨。随着工程进展，各专工要熟悉系统，发扬优点，克服困难，为公司年内机组顺利投产做出新的贡献。设备安装开始后，设备维护部要抓住机遇，积极投身到设备安装调试中，努力提升工作技能。按九月份第一台机组投产，四月份化学开始制水，需要做的工作很多，希望发电部抓住重点，克服难点，发扬敢为人先的精神，确保完成各项奋斗目标。
X总谈到，X总在报告中提出的目标也是大家盼望已久的，从今天代表的发言中，大家感到既有动力，又有压力。希望大家将压力转化为动力，立足本职本岗，努力学习，抓好管理人员、技术人员、员工队伍建设，找中本部门重点、难点，圆满完成公司奋斗目标。在以后的工作中，具体做好以下几点：1、继续抓好培训实现无缝衔接；2、从经验来看，调试时是很好的学习过程，今后厂家调式过程，运行和检修人员要积极参与；3、要求专工在外出培训学习的时候，既要注重专业知识技能的学习，也要学习兄弟单位先进管理经验及人员配置情况；4、在同类型电厂实习时，要学习了解设备常见的故障及改进整改方法。
X主任提到，工作安排进度紧，任务紧，报告细化明了，节点项目明确，方方面面能否如期实现，关键在干部的团结到位、齐心协力，为了一个共同目标，各部门要以大局为重，落实好报告，关键要抓干部到位，部门协调。20##年工作的安排部署，目标明确、任务清晰、重点突出、鼓舞人心，并客观地分析和提出了今年工作所面临的挑战和机遇。问题找的准、分析的透，符合公司实际。
X主任提到，X总的工作报告明确提出了20##年的奋斗目标、任务。随着工程进度加快，检修要积极介入到现场设备安装、调试过程中，进一步提高培训效果。另一方面，虽然维护部有78人，但三分之一为女员工，部分员工缺乏检修经验，人才趋于两个极端，参差不齐。热控10人，能胜任者寥寥无几。为了完成检修维护工作，必须提前介入，从组态到安装，再到调试，对照设备图纸学习。
XXX代表说，X总的报告详细明了，去年今年维护部任务繁重，今年机组投产前，培训工作仍为重要一环，检修人员结构情况要向上级汇报，适时引进部分优秀人才，充实检修力量。
XXX同志补充说到，现在设备安装都是成品，建议班长和主要人员到厂家参观学习，了解设备组成。
XXX说，报告指出，20##年双投生产准备工作繁重，压力大，报告提出百分之七十人员要持证上岗，如何持证，人员结构不合理，部分老同志的工作积极性仍有待进一步提高，思想政治工作要做到位。脱硫专业都为非专业人士，如何转为内行，需要做的工作很多。技术帮扶人员早到位。
XX提出，X总的报告与以往相比，内容充实，特别是20##年都是实实在在的任务，今年要实现“双投”，对发电部来说，任务也很艰巨，就化学专业来说，本专业出身的没有，均为转岗人员，而且女同志居多，工作能力，专业知识，良莠不齐，要在条件允许情况下增加男职工。
女工代表XXX、XXX、XX、XXX、XX也结合实际谈了体会。对公司关心员工，服务员工，特别是保护女工方面做了很多切实有效的工作表示感谢。大家纷纷表示立足岗位，尽职尽责，珍惜公司发展的大好形势，保质保量完成本职工作。同时希望公司在今后的工作中，尽量安排一些符合性别年龄结构的岗位。
会议认为，随着工程建成进入高潮，一线员工工作强度明显加强，为了鼓舞士气，鼓励员工从事生产一线工作，在收入分配上应有明显的区别及提高。
代表一致认为，公司领导班子面对复杂多变的内外部形势，高瞻远瞩，措施得力，率领公司员工克服困难，工程建成强力推进，职工利益得到保障，大家纷纷表示，通过对工作报告的深入学习和讨论，更加坚定了发展的信心和决心，要切实把职代会确立的目标要求落实到实际工作中去，为实现年内“机组双投”目标而努力奋斗！
20##-2-18
第二篇：袁总职代会报告(八届三次职代会材料之二)[1]
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※ 陕汽集团公司八届 ※
※ 三次职工（会员） ※
※ 代表大会材料之二 ※
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立足目标抓落实 追求卓越强绩效
袁 宏 明
二〇##年一月十六日
立足目标抓落实 追求卓越强绩效
袁宏明
各位代表，同志们：
现在，受方董事长及经理班子的委托，我向大会做题为：立足目标抓落实，追求卓越强绩效工作报告，请审议。
20##年是“十二五”的开局之年，也是公司转型升级、提高核心竞争力的重要一年。国家为抑制通货膨胀，采取了紧缩货币流动性，控制经济运行节奏的宏观调控方式。受此影响，全国汽车行业特别是重卡行业呈现出平稳缓慢的发展态势。面对复杂的国内外市场形势，公司全体干部员工按照“重绩效、抓落实、抢机遇、快转型”的指导方针，聚集各方力量，以敢于自我否定的勇气转变发展方式，创新营销模式，通过服务型制造理念的落地，企业整体实力进一步增强，运营效益稳步提升。20##年，全集团生产各类汽车10.7万辆，销售11.9万辆；实现工业总产值376亿元，同比增长4.42%；销售收入310.87亿元，同比增长3.09%；利润总额2.96亿元；利税总额10.57亿元。其中，陕重汽生产汽车9万辆，销售汽车10万辆；完成工业总产值278亿元，实现销售收入247亿元，利润总额4.56亿元，利税总额8亿元；宝华公司产销汽车7000余辆，实现销售收入 7.74亿元；欧舒特公司产销客车1029辆，实现销售收入1.72亿元;通家公司产销汽车1万辆，实现销售收入3.09亿元；汉德公司产销各类桥总成33.3万根，实现销售收入46亿元。20##年，陕汽集团荣登中国企业500强第250位，较20##年上升17位；名列中国制造业500强第128位，较20##年上升7位；在中国机械500强排名由第26位上升至第24位。
一、20##年工作回顾
1．激情面对市场挑战、抢抓市场机遇，营销模式创新明显加强，民品市场份额稳步增长；国际市场开拓力度进一步加大，品牌美誉度显著提升；军品市场全面开花，销量实现历史性突破
20##年，我们对营销体系和模式进行了较大力度的改革和调整。有针对性的提出区域点对点促销政策和模式，根据市场状况及时采取措施，有效提升了区域销量和市场占比，专用车销量和市场份额连续数月保持行业第一。通过加强资源管理，提高车辆发送管控力度，20##年提车准时率同比提高8.71%,发送及时率同比提高16.3%。加强市场纪律维护和相关政策执行力度，有效的维护了市场纪律。宝华公司产品序列更加丰富，市场布局调整初见成效；欧舒特公司立足西北，发展公路公交及专用客车，汽车实现出口；通家公司加大品牌宣传力度，汽车产品在区域市场出现热销。
国际市场方面，面对人民币升值和出口市场无序竞争的不利因素，20##年我们及时调整战略，在巩固传统国际市场的基础上，不断创新营销模式，实行区域化营销策略，成功开拓加纳、斯里兰卡、巴西、乌兹别克斯坦4个全新市场；在东南亚、中亚及俄罗斯市场实现销量突破。20##年公司共有海外办事处30家，自建大型维修服务中心2家，服务站200家；伊朗CKD和埃塞俄比亚SKD装配线即将投入运营，阿联酋迪拜公司完成工商注册。公司海外市场开拓、服务以及综合应对能力得到全面提升。
军品市场方面，20##年我们将服务型制造与军品营销实践相结合，加强市场调研力度，紧盯部队需求，有针对性的设计产品，由专人对重点项目跟进。首创性的采取带项目随装定型的模式进行新车型推广，在高新工程、越野运输车等全军重点项目上独占鳌头；同时通过我们及时有效的服务，开拓了军品营销后市场。全年签订订单4034辆，同比实现翻番增长，保持了重型军用越野车市场的领导地位。
品牌推广和产品宣传方面，策划并组织了“陕汽杯2011全国超级卡车越野大赛”、陕汽重卡“挑战极限之旅”、“中国绿色经济新能源重卡战略联盟高端对话”、第五届“中国卡车司机节”暨财富重卡VIP用户品鉴会、“陕汽重卡年中营销工作会暨《服务公约》发布会”等大型营销推广活动；积极组织参加第十一届中国西部装备制造业博览会、第四届亚太（北京）天然气汽车协会国际展会等共19次。陕汽集团荣膺“亚洲品牌价值冠军”，方红卫董事长荣获“亚洲品牌十大领军人物”；陕汽重卡荣获“中国绿色新能源重卡自主创新领先品牌”、“中国重卡售后服务用户满意最佳品牌”、“全国产品质量服务消费者（用户）体验全过程满意品牌”，“陕汽“品牌知名度得到大幅提升。
销售金融方面，通过定期信用评级、提高经销商信用保障能力和风险管理能力，强化事前风险管控；通过建立管控标准、推进银企共管，强化事中风险管控，彻底解决了保兑仓管理中“一抓就死，一放就乱”的局面，在行业内一支独秀；通过优化终端产品、深入一线推广实现终端支持的销量突破。全年支持销量4万辆，支持回款110亿元，金融风险逾期率1.63%、损失率为0，金融创效超过1200万。
2．优化业务流程，企业基础管理继续得到加强，运营质量不断提升
集团管理方面，我们围绕集团战略部署及未来五年发展规划，完成23家子公司“十二五”规划的评审和修订；制定了陕汽新能源汽车发展规划、重卡及新能源专用车总体规划、陕汽西厂区总体发展规划等，将企业战略落到实处。同时我们加强对集团子公司的战略体系诊断和梳理，有针对性的提出具体的调整建议，有力推进了集团的战略管控。
创新集团商业模式，组建“陕西德银租赁有限公司”；妥善解决了企业的不良债务，为集团进入资本市场扫清了障碍。20##年，成立专用车及新能源子公司8家；推行六西格玛管理方法，20##年全集团共培养绿带150人，完成了154个改善项目，实现经济效益7560余万元；在子公司推广陕重汽运营模式，规范其组织机构和工作流程；对东风车桥、方圆等子公司进行了股权重组；建立新能源产品的技术、采购、市场营销流程，实现新能源公司与总部业务的规范对接。
20##年，集团子公司基础管理不断加强，竞争力进一步提升。宝华公司进一步明晰了企业的发展战略，调整了产品开发思路，有效的降低了无序生产带来的经营风险；欧舒特公司明确以“整车为主，底盘为辅”的经营战略，企业转型工作稳步推进；通家公司初步建立起覆盖20个省市地区的经销商和服务商队伍，为20##年实现市场突破奠定了基础；汉德公司在满足集团需求的基础上，开发适应外部市场需求的产品，外销桥占比达16%；西安康明斯公司推行COS（康明斯运营系统）系统，实现市场和服务的有机结合，培育了新疆、江苏等优势区域市场。新成立的西安德森新能源装备有限公司，一年内完成工厂建设、产品设计、试制实验，并小批量投产，各项工作全面高效完成。LNG气瓶通过了国家质检总局的产品试验、型式认证和工厂审核，获得国家LNG车用气瓶制造许可证，为我公司在新能源汽车核心技术掌握和产品市场竞争方面打下良好的基础。
项目建设方面，完成新疆、大同、榆林、淮南、重庆等合作项目，富平、喀什及新余物流园项目；与能源企业在LNG领域开展战略合作；实施陕汽万安汽车制动器和江苏极东特装车合作项目，使集团产业布局和产业链进一步完善。20##年，我们加强集团投资项目管理，完成陕重汽技措项目170项，完成率93.5%；宝华6万辆车身项目、欧舒特5000辆南厂区项目、金鼎15万吨铸件项目、进出口公司海外CKD/SKD项目等有序推进。
企业管理方面，我们通过内部管控体系的建立，构建人（团队）、法（制度）、环（文化）的内控体系，打造了以部门为基础，以系统提升为主的双层次平台；编制新版《组织管理手册》，建立新的子公司预算制度及计划管理体系，实现了业务倒推预算管控；不断优化项目管理平台，建立分级评价体系，保证了项目既符合公司战略方向，又能够解决实际问题。行政管理部门注重发挥承上启下、协调各方的中心枢纽作用，以加强执行力为着眼点，主动服务、有效沟通、重点监督的意识更加强化，确保了公司重大决策落到实处；加强系统管理，整合行政资源，业务水平跨上新台阶。20##年公司级项目立项23项，完成20项；重点工作立项262项，计划完成率95%。运用产销平衡原理，建立了生产、销售及库存情况的数据分析模型和预排车数理模型，为产销平衡提供了分析工具。实现PLM、CAPP、ERP三系统贯通及生产任务自动下发、修改，提高了数据处理的时效性和准确性。
财务管理方面，以价值管理为主线,以预算管理为工具，系统推进集团财务管理。通过降低成本、提升收益和防范风险等重要管理活动落实预算管理；通过细化管理、过程跟踪、模式创新，将预算管理融入公司ERP系统，实现了业务推进与财务管理的有效衔接；通过建立覆盖岗位与核心业务的风险矩阵，进一步完善财务会计制度和流程体系，增强了财务风险掌控能力。通过管理审计、制度输出和业务培训多措并举系统地培育和提升子公司的财务管理水平。挖掘银行承兑汇票据时间价值，创新金融理财模式，增加现金存量。以创新共赢为原则，优化融资渠道，突破融资困境，提升理财收益。初步建立了资金计划管理体系，规范融资办法，强化资金动态管理及保障，有效缓解了子公司资金困境，全年累计为子公司筹措资金超过18亿元；组织开展集团中期票据发行工作，成功注册14亿元发行额度，构建了集团可持续融资平台。
3．加大质量问题的整改力度，产品质量稳步提升
我们根据国家新发布的ISO9001：20##、GJB9001B：2009标准要求，完成了公司2011版质量管理体系升级换版。我们继续推广六西格玛管理方法，制定了《陕西重汽20##年六西格玛绿带项目管理办法》、《陕西重汽六西格玛管理实施工作办法（试行）》等，开设5个六西格玛培训班（其中2个设计六西格玛班、1个质量改进班、2个运营流程班）。同时强化质量考核工作，有效提升了员工责任心和部门质量管理水平。
20##年我们确定质量指标14项，达标9项，质量成本大幅下降。制定“高新精品工程质量控制计划”，完善了军车生产过程中质量控制的流程和要求，编制检验规程，培训检验员，军品质量显著提升，顺利通过“装备承制单位资格续审”。完善了生产一致性控制系统并进行生产一致性检查，符合率显著提升。对新产品、批量产品开展静态评审，强化内部质量管控，确保了产品质量的稳步提升，一次交验合格率：北郊95.84%，东郊95.15%，军车93.77%。
20##年，我们高度重视痼疾性、重复性质量问题的整改，公司级项目组解决了前轮打摆这一行业中普遍存在的质量难题。完善售后质量问题快速处理和归零流程，建立内部追偿档案，识别售后初期故障212项，整改完成率91.04%；售后失效件121项，整改完成率88.16%；对上市新产品、重点区域市场进行了质量跟踪，主动识别质量问题进行整改，使产品可靠性进一步提升。
4．持续改善，合理调配，生产组织游刃有余；实施战略性采购，打造优势的供应链
生产管理方面，20##年我们创新生产管理模式，推行协同制造，主动出击，加强生产准备全过程控制，做好试制到批量生产的转化衔接，动态分析产能提升瓶颈，提出产能提升目标，科学平衡产能，合理排产，产能布局调整初见成效。全年装配车型1154个品种，并在北郊生产线成功组织军车、天然气车装配，充分发挥了企业产能优势，计划的可执行性和生产柔性得到提升，全年订单准时交货率达到97.55%；通过优化工艺、提高材料利用率、降低消耗等措施，实现全年生产降成本3000万元；在精益生产方面，突出综合流程再造，扩大改善范围，强化基础单元参与的作用，全年收集员工改善提案1895项，公司重大精益改善项目19项；大力推行TPM设备管理，强化预知维修，使设备停机率逐渐下降，建立起生产综合保障平台。班组建设方面，创新班组管理模式，推进多能工培养和标准作业指导书；以文化为引领，以改善和创新为抓手，在生产单元开展“五型班组”创建工作，为生产全过程有效运行夯实了基础。
供应链管理方面，20##年我们实施战略性采购，打造优势的供应链。调整供方配比，开发第二、三供应商，消除独家供货，有效保证了公司产能。截止目前共开发供方57家，涉及237个品种，解决了40种产品独家供货。组织对国Ⅳ82种车型的159种专用件进行生产准备和第二供方开发，对14类46种产品进行生产准备，9类25个品种进行了切换。开展初期故障、静态评审等专项质量改进，全年共开展专项质量整改950项，涉及供方533家，整改落实率达91.71%。实施战略采购降成本，严格控制储备资金占用，实现了非金属物资零库存管理。20##年资金占用减少，存货周转天数加快。处理积压物资165万元，汽配件退库591万元。
5．以服务型制造落地为切入点，明确方向，助推集团公司战略落地
20##年，我们制定了面向客户的服务型制造落地方案，确定了四大业务板块方向，使服务型制造理念成为可操作的方案；开发“天行健”车联网智能服务系统，推出了新的增值服务品牌，使我公司在车联网大潮中走在科技前沿，使陕汽重卡的服务品牌得到质的提升；重新修订、定义物流园的商业模式，创造了金融+物流的全新业务模式，融资租赁公司正式成立，开始实践租赁+四方物流的全新商业模式，标志着服务型制造业务中最大的板块开始运作，实现了服务型制造落地的巨大飞跃。
6．研发队伍活力显现，为公司可持续发展奠定坚实基础
20##年下半年我们成立了集团公司技术中心，公司技术人员得到了锻炼，技术队伍不断壮大，为集团和各子公司提供了有力的技术支持。结合集团各专用车板块现状和区域市场特色，技术中心编制完成了《陕汽集团专用车产品及技术中长期发展规划》，并与每个专用车子公司进行对接辅导。针对专用车子公司能力现状，统一下发了系列重卡自卸车上装基础型图纸，自卸车上装产品技术标准、上装生产工艺技术规范和过程检验细则等，同时进行集中培训和上门专项服务指导，初步构建起集团重卡自卸车上装基础技术平台，统一了技术状态。中心成立后，建立健全了集团公司科技管理体系，理顺了科技创新项目管理流程，实现科技项目申报工作的统一管理；20##年，获得政府科技补贴资金共计220.5万元。搭建起产学研平台并确定了一批具有市场前景的关键技术研究项目，为集团及子公司提升自主创新能力提供了支持和保障。
“HD10”项目在产品规划、市场研究、标杆分析、产品方案研究、制造工程与工艺开发分析策划、价值工程、质量控制、供应商准入、项目管理等方面取得实质性进展；“HX”项目围绕提高整车可靠性、降低自重、降低油耗等工作取得了重要进展，开发的全新驾驶室已转入工装制造阶段。我们拓展了M3000系列产品，部分车型已实现批量销售；开发了涵盖公司全部主销车型的92个国Ⅳ车型；完成了欧Ⅴ车型的开发工作；超重型高机动（10X10）车型、全防护车型完成了设计试制，SX2255机场消防车实现批量销售，公司军品的领先地位进一步得到巩固；完全自主设计和制造了SX2155全防护军车承载式车身，实现了历史性的突破。全年累计完成试制车型100余种，产品改进200余项。在技术系统推行项目管理，彻底解决前轴制动打摆难题；降油（气）耗工作取得阶段性成果，初步掌握电动汽车的通讯、整车控制、天然气-柴油混燃控制系统集成、整车控制器软硬件开发等新能源车辆的核心技术。成功入围“十二五”国家863高技术研究计划“增程/插电式纯电动重型商用车开发”项目，参与“甲醇柴油重型柴油机关键技术研究”、“商用车混合动力模块化总成”项目申报，共获得国家财政支持经费1351万元。成功开发高、低速纯电动微型车，三款国Ⅱ、国Ⅲ柴油/天然气混燃车型获得国内首家产品公告，公司在新能源汽车技术方面的领先优势进一步增强。
7．加大观念与制度创新，改善企业人才成长环境；深入开展创先争优活动，以“德”文化的深刻内涵和强大动力助企业发展战略落地
人力资源管理方面，20##年我们建设了覆盖全集团的绩效管理体系，以员工工作创造的价值来确定收入，推动从计件管理向效能管理模式的转变。我们以解决企业突出矛盾为契机，力求突破企业发展的人才瓶颈，加大人才引进力度，集团全年招聘本科以上应届及成熟人才近1000人，为历年招聘之最。建立专业总监、项目经理队伍，制定《专业总监管理办法》、《引进人才住房管理办法》，增强了人才的成就感和对企业的归属感。采取“行政要求+服务”的模式，稳步推进子公司绩效管理体系建设；策划“员工沟通年”，组织沟通20余次，参与员工1800余人次。就员工权益密切相关的薪酬、社会保险、职业发展等政策与员工充分沟通，员工满意度提高12.3%。
作为省委书记赵乐际的党建工作联系点，集团公司党委始终牢牢把握“三个坚持”（坚持以生产经营工作为中心，坚持以集团公司的健康、持续、快速发展为根本目标，坚持以稳定职工队伍为己任），紧紧围绕企业发展战略，以创先争优活动为契机，突出“四个结合”（结合企业战略开展党委中心组学习、结合生产经营工作开展党组织日常工作、结合企业文化落地开展思想政治工作、结合人才队伍建设加强组织自身建设），不断创新党建工作方式方法，强化两级领导班子建设。创先争优、学习型党组织建设、思想政治工作，受到了赵书记和省国资委的表彰奖励，多次参加全省党建工作经验交流会，进一步扩大了公司的影响力，提升了企业的知名度。及时准确掌握公司特殊群体思想动态，确保职工队伍稳定。20##年，我们大力加强党风廉政建设，有效落实了“一岗双责”，建立关键岗位廉洁从业承诺制，加强了权力规范运行的针对性和有效性；编发、宣贯《陕汽集团廉洁文化手册》，建设具有陕汽特色的廉洁文化。
20##年，我们开展了“深化全员危机意识，增强员工队伍活力，推进公司管理变革，落实公司发展战略”大讨论系列活动；深入基层，扎实有效的开展企业文化落地工作，完成了对乌海、旬阳宝通、榆林东方等34个单位的德文化落地现场培训,科级以上干部近3000人参加；完成8期600多名新进员工企业发展史和德文化培训，实现了全员思想一致、目标一致、行动一致，为企业发展提供了持久的动力。
三产公司、保卫部、社区、医院、业主委员会等单位不断提高服务意识，拓展服务项目，创新工作方法，为员工构建了平安、和谐、健康的工作与生活环境。
二、20##年运行中存在的问题
1．运营方面：
(1)除重卡板块，其它整车和专用车板块市场竞争力不强，对集团整车销量及利润贡献不大；零部件板块的配套能力偏弱，核心技术水平不高。
(2)集团的运营能力距行业水平及标杆企业仍有明显差距。
(3)全面预算管理中，分解目标对预算总目标支持力度不足，资源配置缺乏战略性。
(4)服务型制造战略虽然取得实质性进展，但推进较慢。
(5)企业产品中的短板多年来未能实现突破。
2．管理方面：
(1)面对更加激烈的市场竞争，全员的危机意识、创新意识和服务意识仍然不足, 内部沟通协作不够，系统、部门之间协同效应不明显。
(2)对市场的研判能力较弱，缺乏统筹兼顾，把握机遇能力不强。
(3)专用车子公司尚未建立起整体管理框架和制度，其战略定位及与总部的关系需进一步明确。
(4)干部队伍的执行力不强，一抓到底的精神欠缺，许多重点工作抓得不实，严重制约组织能力。
(5)“信息孤岛”的现象虽然得到缓解，但是仍然未能达到销售、研发、采供和生产系统信息一体化。
(6)长期困扰我们的质量问题没有得到有效解决，质量问题的解决效率不高。
这些问题既是我们工作中的不足，也是我们通过改进提高的潜力所在，要引起各级干部、各个管理部门的高度重视，要在20##年采取切实措施认真加以落实。
三、20##年形势分析
国际方面，由于美国经济增长乏力、欧债危机加深，20##年，国际经济形势依然复杂。加之中东局势紧张，政治风险加大，我国出口增长将会面临挑战。受此影响，汽车企业在国际市场上将面临更加严峻的考验。国内方面，为保持国民经济平稳较快发展，国家宏观调控政策将会以“稳”为主，加快经济结构调整与发展方式的转变，经济增长速度会进一步放缓。受紧缩货币政策，城市交通拥堵、治超、能源紧张等因素影响，现阶段国家将不会出台有利汽车消费的新政。汽车行业将告别“忽冷忽热”，步入平稳发展的道路。
国务院20##年发布的《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》，提出“切实减轻物流企业税收负担，促进物流车辆便利通行，加大对物流业的投入”等国八条，明确了进一步增强流通在消费中的作用，同时国内消费的刚性需求依然存在，尤其是二三线城市，这将为物流运输行业提供利好条件；集团在行业率先提出的服务型制造模式抓住了汽车后市场的发展机遇，同时汽车租赁市场作为其重要组成部分发展迅速，业务前景广阔。新能源汽车是汽车行业发展的大方向、大趋势，而我们在新能源产品方面的技术优势，将为公司20##年市场提供新的增长点。受益于城镇化加快，短途物流的拉动，中高端轻卡及轻客市场机会较多；大中客车市场，长途客运、公交车市场将保持稳定增长。
综上所述，只要我们认清国内外经济形势的变化特点，准确把握汽车市场趋势和用户需求，切实做好市场、产品和管理工作，就一定能克服困难,实现16.16万辆汽车产销目标。
四、20##年的经营目标和重点工作
集团公司20##年指导方针确定为“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”。即以目标导向、过程控制、业绩评价、持续提升为思路，上下同心、充满激情地迅速行动，通过计划、组织、协调、控制等职能抓好落实；通过建立卓越绩效管理体系，抓好关键绩效指标，逐级落实战略目标，实现企业管理全面、持续升级。
集团公司经营目标：汽车产销16.16万辆，实现工业总产值400亿元，销售收入400亿元，利润总额2.4亿元，出口整车1.3万辆。其中陕重汽产销12万辆，实现工业总产值335亿元，销售收入316亿元，利润总额3亿元；汉德公司桥总成产销43万根，营业总收入56亿元，利润总额2.5亿元；欧舒特公司汽车产销1600辆，实现工业总产值、销售收入3.5亿元；宝华公司产汽车销1万辆，实现工业总产值、销售收入13亿元；通家公司产销微型车3万辆，实现工业总产值、销售收入9.2亿元。
围绕20##年的工作目标，我们将从以下几个方面认真开展工作。
1．以清晰的产品和市场战略以及到位的执行做市场的领导者
集团公司经过多年的发展和积淀，陕汽品牌已经具备了广泛的社会影响力，产品已获得用户的充分认可，在某些方面（军车、天然气重卡、专用车、自卸车等）已经成为市场领导者，我们冲击行业第一梯队，做市场领导者的基础条件已经成熟。我们提出“做市场领导者”，对我们各项工作提出了更高的要求。20##年，面对相对平淡的市场，竞争将更加激烈，这就要求我们充满激情迎接市场挑战，以坚决到位的执行，抢抓每个难得的市场机遇，坚决完成12万辆重卡销售目标。
营销推广方面，要关注国家法规及重点项目建设，对细分市场及产品等进行专项研究，制定相应营销策略，给予弱势区域和渠道支持政策，提高市场占有率，巩固传统强势市场占有率，引导渠道拓展产业链，实现功能一体化；加大重点产品在目标市场的推广力度，实现市场份额的增长；创新推广模式，采用体验式营销、挂靠推广方式，实现“车、气”联营，捆绑资源，拉动新能源汽车销售。通过开发差异化产品，推行大客户行业代理模式，建立全过程服务机制等营销举措，实现对中国外运股份有限公司等十余家行业大客户的成功开发。进一步加强国际市场策划，实现边贸和东南亚市场的销量突破；加快海外本地化招聘工作，以适应海外发展的需要。继续抓好三代军车的推广工作，加大宣传力度，提升公司产品在各军兵种市场的影响力；大力拓展各军兵种市场，做好高新工程项目、越野运输车跟踪保障工作。大胆创新军品服务，提高服务的及时性和有效性，巩固军品市场领导者的地位。
产品策略方面，抓好“HD10”项目，完成方案样车装车，展开详细技术设计工作。做好HX”项目（特别是驾驶室）的开发、试验、生产技术准备、上市策划等工作；深入开展降油（气）耗、轻量化工作；完成F3000、M3000两大平台公路标载车型的开发，力争实现载货车领域量的突破；完善工程车和特种车系列，保持行业领先；继续完善国Ⅳ、国Ⅴ、新能源产品系列。完善三代重型军车产品，确保实现中标；与各军兵种合作开发适应的产品。明确大客车产品方向，保持中高端大型底盘的市场优势，同时加强整车产品的开发力度，开发2款校车产品，加大城市公交用车、公路客车的产品开发力度。中卡板块要做好产品结构调整及开发工作，弥补自身在产品结构方面的短板。微型车板块要加大产品的适应性研究力度，丰富产品系列，推进产品拓展升级。零部件板快要增加研发投入，提升自身技术水平和配套能力，不断开拓外部市场，提高风险防范能力。
服务提升方面，进一步加强服务网络建设，实现市、县、重点镇矿的无隙覆盖；继续推行星级评定，提高服务站服务质量；进一步加大配件保障力度，完善配送中心布局，落实配件保障措施，加快发货速度。
2．以领导班子作风转变带干部绩效提升，进而推动组织能力提升
一个组织，领导班子是关键。领导班子作风对战略落实、重点事项关注及企业文化有决定性的导向作用，领导班子作风转变重在行动。20##年整个汽车行业增长放缓，20##年的发展形势仍不容乐观，这对我们企业来说将是一个严峻的考验。这就要求我们班子成员要树立危机意识、服务意识和创新意识；要以陕汽发展的大局为重，有克服一切困难、战胜艰难险阻的信念和勇气；要加强学习、善于总结，在抓重点工作、重点项目的过程中做好调查研究，不断识别体系和流程中的问题，持续改进，提高自己的领导艺术和管理水平；要严以律已，关心员工，以高尚的人格和扎实的工作作风，在真抓实干中切实提升组织绩效，凝聚全体员工的智慧和力量，早日实现将陕汽集团做强做大的宏伟目标。
3．以全员岗位动态管理体系的建立为抓手，推动建立企业卓越绩效管理体系
全员岗位动态管理就是通过建立一套基于全员的绩效管理体系，加强对重点项目的管控，把公司战略目标层层分解，将组织绩效与个人绩效有机统一，将市场压力传递到每个岗位，建立干部能上能下，员工能进能出的动态管理机制，调动干部、员工的积极性、主动性和创造性，促进公司各项工作上水平。20##年全年优化比例：中层干部﹥科级干部﹥员工，员工优化比例不低于3%。
我们要全面推行企业卓越绩效管理体系的建立，深刻理解和充分应用这套管理方法。要以申报全国质量奖为契机，形成持续追求卓越的内部文化。以顾客为导向，识别公司的关键业务流程，按照方法、学习、展开、整合四部曲，通过卓越的过程实现卓越的结果；要在行业、国内、国际寻找标杆，不断超越自我，追求卓越；要关注员工、供方、社会等利益相关方的诉求；要发挥战略、领导、顾客与市场的驱动力，从财务、客户、流程、学习与成长、社会责任等5个方面制定公司的战略地图，实现公司的战略落地，从而实现公司的持续发展。
4．理顺流程，落实措施，创新应变，确保目标实现
20##年在重卡市场整体形势预期并不乐观的情况下，我们确定了销售12万辆重卡的高目标，要实现高目标就要有顺畅的流程保障和有力的措施去落实，否则目标的实现将无从谈起。
运营管理方面，继续强化内控宣贯，促使公司内控文化形成。建立公司运营分析体系，优化分析架构，促进公司总体运营分析上水平。结合公司级项目与季度重点工作管理，整合公司运营管控平台；建立预算的信息化管理手段和评价机制。构建新的组织管理模式及组织绩效指标体系，健全、完善企业统计指标体系。
财务管理方面，以净资产收益率的提升和营业周期的改善为财务管理主线，科学分解各项关键财务指标，加强资源投入过程管理，强化资金风险管理，减少不合理的资金占用；以能力提升为主线深化子公司财务管理服务，提升子公司财务核算、管理水平。细化财务核算，加强与业务沟通，以支持服务促进管理落地。强化产品价值分析，推进相关价值提升项目落地。加强价格管理，推动各部门开展降成本活动。继续推进财务管理由侧重静态、事后管理向侧重动态、前瞻管理转型。
生产管理方面，要继续推行协同制造模式，推动产、研、销沟通的流程化和执行规范化，逐步实现订单交付链的系统协同。优化过程与生产节拍控制，实现关键生产环节投入产出的有效管理；充分发挥计划管理平台的信息化优势，完善产能数据库，综合平衡陕重汽与各专用车公司生产能力，最大化发挥综合产能，提升快速反应能力。充分发挥工艺人员的核心作用，提高系统质量管理能力，转变基础单元员工观念，并制定相应机制和落实措施，引导员工“从干得多向干得好”转变。在推动精益改善项目的同时，注重精益文化的建设，推行精益生产“双核推动模式”，积极探索和创新班组管理。
质量管理方面，将质量控制前移，加强对新产品研发过程质量控制，做好售后质量跟踪，加快批量性质量问题的整改速度，降低设计质量问题发生率；继续对下线产品进行静态评审，将整改效果与质量工资挂钩，整改完成率大于95%；采取措施识别售后初期故障，高度重视重复性质量问题的整改，针对市场反馈的普遍性问题，成立项目组，快速处理和归零，给销售系统提供质量上乘、有价格优势的产品。
集团管理方面，按照现代企业制度要求，进一步建立健全集团管控的基本制度和子公司法人治理结构，全面导入EVA价值管理模式，提升集团运营质量和价值创造能力；以预算考核为抓手，狠抓预算目标落实工作，确保年度目标实现。推进企业重组并购工作，加大产业链和产业集群建设，加大培训，支持集团快速发展。
5．以推动企业转型升级为契机，改革培训机制，加大引进力度，解决人才瓶颈，做好战略人才储备
当前，我们的企业正处在转型升级的关键时期，要从发展和转型升级的角度来抓好人才队伍建设。要持续优化我们现有人才成长通道和人才管理模式，建立基于战略的人力资源管理平台，突破现有人才培养模式、改革人才选拔和培训机制。要根据企业转型升级要求，为企业现有人才快速成长搭建绿色通道，锻炼出一批符合企业发展的人才。实施人性化管理，为人才创造良好的工作环和发展环境。
要按照“招的来、留的住、用的好”思路，继续加大人才招聘力度，加强基层技术人员和班组长能力建设，建立现场工艺员队伍，鼓励技术人员在基层锻炼和成长；继续改进后备干部选拔和培养机制，让后备干部在工作中成长；继续完善项目制，通过项目培养和锻炼人才；要不断引进各类高层次人才或核心团队，做好战略人才储备，为企业转型升级注入新的动力。
6．以平台建设及内涵优化带运营水平的提升及服务型制造的全面落地
20##年我们提出了“八大平台建设”，分别从商业模式、对外合作、融资及金融、产品和技术、人力资源、信息化、新能源技术和产品、销售网络提出改进方向。20##年又提到了“平台建设”，就是希望我们不仅要巩固已建立的平台，更要加快新平台的建设，同时结合企业发展实际，巩固基础平台，不断丰富和优化平台内容。充分发挥平台作用，实现集团范围内的资源共享，不断提升企业的运营质量和运营效益，促进服务型制造的全面落地。
7．以供应链价值优化推动战略供应商体系建立
通过供应链结构及采购工作流程的优化，提升供应链品质，减少不增值不增效的采供活动和过程；通过引进质量好、技术先进、价格优、交货期短、服务好的零部件供应商，推动建立战略供应商体系，以战略合作协议明确双方权利、职责与义务，制定战略供应商管理策略，建立战略供应商综合评价指标体系，构建可持续发展的利益共同体；贯彻一体化、协同化作战思想和系统化、模块化供货方向；建立以市场竞争为导向、能快速响应的协作配套体系，实现供应商与企业共同发展。
20##年，要加强供应环节的过程管理，将企业的要求直接贯彻于采供件的生产过程中，从源头提升产品品质。建立成本价格模型和成本基础信息库，为技术降成本提供数据支持；推进精益生产，不断优化生产流程；对采购物资进行分类，重点对批量大的物资按类进行分析，寻找降成本的突破口；进行市场调研，分析重点零部件的成本；根据行业形势实施战略采购，对重点物资采取招议标方式；继续推动第二供方开发，打破独家供货，杜绝大宗物资代理制。
8．构建集团可持续发展框架，实现关键项目突破
我们要实现可持续发展，就要在资本市场、研发体系建设、在后市场服务、产业链建设、后勤及服务方面取得新进展、新突破。
资本市场方面，20##年，我们要完成对集团本部及各业务板块的梳理、规范，构建集团融资平台。完成集团内部资产和业务重组，搭建集团并购主体，制定对外并购重组方案，完善集团融资平台的组织管理体系。
研发体系建设方面，我们要以国家863计划（天然气商用车和电动车项目）、HD10项目、HX项目、三代军车项目为契机，建立规范高效开放的研发体系，提升企业核心竞争力。加大技术中心及子公司研发投入力度，培育自主创新能力，建立健全专用车、特种车产品开发平台，开发出一批适应市场需求、具有核心竞争力的整车及关键总成产品。加强工艺基础工作，积极开展工艺研究、技术攻关、工艺改进、工艺技术竞赛等活动，推广应用新工艺、新材料，全面提高公司整体工艺水平，切实发挥工艺在生产中的指导作用。继续做好天然气及生物燃料商用车、电动车及关键控制系统和零部件技术开发。加大对外的合作力度，引进国外先进汽车及零部件技术，突破节能和新能源汽车关键技术；积极推进中国绿色新能源重卡的战略联盟，通过技术合作积极推进装备制造产业转型升级。积极开展官、产、学、研、用的合作，突破中重卡、微型车、客车的关键核心技术，实现重大科技成果应用与产业化。
后市场服务方面，20##年我们要重点抓好“以市场为中心的技术产品平台创新和战略新系统开发”项目；做好融资租赁、第四方物流、车联网信息等工作，积极探索后市场的商业机会，构建行业领先的后市场服务模式，实现对产品的全生命周期、全方位、超越客户期望的增值服务，提升集团的综合竞争力。
产业链建设方面，我们坚持以整车为核心，上下游适度延伸，完善产业链，提高区域配套水平，建设微型车发动机、变速箱、汽车座椅、转向机、板簧、仪器仪表、内（外）饰件等产业链项目；以快速转变发展方式为主线，发展新能源汽车、新材料和高端制造，推进低碳制造和节能技术的应用。
后勤及服务方面，我们要进一步做好社区所承担的政府职能，维护职工队伍思想稳定，改善职工住房条件，推行服务规范标准化，为企业发展提供强有力的后勤保障。同时，积极与政府沟通，确保项目配套用地得以快速解决，依据各专用车公司项目建设进展情况，谋求发展突破。
9．以“德赢天下，服务领先，品质成就未来”的经营理念，团结带动全体员工，协同推进企业快速发展
20##年，我们要紧紧围绕“三个坚持”和企业发展战略，坚持“四个结合”不断创新公司党建工作方式方法。深入推进学习型党组织建设，发挥党组织体系优势功能，继续抓好“四好班子”创建工作，开展以“三比”活动（比服务、比技能、比业绩）为主题的创先争优活动，坚持“双培养”理念，加强党员的教育，提升领导干部绩效和党员服务于生产经营的骨干带动作用。
20##年，在企业文化建设方面要以质量文化、精益文化、安全文化、执行力文化、品牌文化、创新文化等为重点，在集团公司和各系统的重点工作上，全面落实德文化的内涵要求，党政工团齐抓共进，切实抓好德文化进班组系列活动，以班组为阵地，以员工为主体，结合“五型班组”建设，充分发挥班组自我管理职能，促进德文化落地；对全集团副科级以上干部和业务骨干、全体员工有针对性、持续、深入地开展德文化培训，不断强化干部员工对德文化内涵要求的认知，培育强大的企业文化建设氛围；加强对新建子公司的德文化导入，以德文化的深刻内涵支持集团公司战略实施和管理平台的建立，引领、促进子公司发展。“量体裁衣”，有针对性的做好重组子公司的文化融合工作，助企业发展战略落地。
各位代表，同志们：
20##年汽车产销16.16万辆的目标已经确定，这既是企业发展的需要，也是对我们的考验。从目前经济形势来看，20##年我们将面临国内市场需求趋于平淡、通胀压力增大、出口市场疲软、企业运营成本上升、集团基础管理比较薄弱等不利因素，要实现这个目标绝非易事。同时我们也要看到我们自身的优势：一是通过20##年的运行，我们在内部流程梳理、资源有效整合、科学激励机制建立、部门的协同与合作等方面取得了一定的进步。二是集团自主创新能力、研发能力大大增强，产品系列更加完善。三是我们通过建立对外合作平台，积极开展合作项目，产业转型升级稳步推进。四是我们通过与国内外知名经销商合作，在国际化方面取得了突破。五是通过近几年的发展，集团在各级政府及社会各界的影响力逐年增强。
同志们，形势的变化正是对我们的意志与能力的检验，新的目标不断激励着我们前进。只要认我们认真落实“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”的年度指导方针，以只争朝夕的紧迫感和不达目的决不罢休的毅力，上下一心，振奋精神，扬长补短，苦抓落实，相信通过我们的共同努力，把陕汽打造成为中国重卡行业领军企业的目标一定能够实现！
最后，预祝各位代表、全体职工家属身体健康，新春愉快！
关于学习集团领导在职工代表的讲话
在学习完集团领导在职工代表上的讲话之后，针对过去一年中公司中存在的问题，以及20##年国内外汽车行业现状，公司将进入一段稳步发展的阶段，在这期间将以“立足目标抓落实，追求卓越强绩效”为出足点和发展导向，解决过去一年中存在的各方面问题，把重点放在过程的落实和监督，并不断完善绩效考核，使问题得解决更加有效果和效率。
按照这种 工作思路，再结合科室的实际情况，对于20##年需要完成的各项目标，也应该以“抓落实和强绩效”基础，在执行过程中不断强化此理念，而要认真贯彻，需要对工作细化和具体化，并且在过程的运行之中进行协调和跟进，对于出现的问题，应及时分析和商议，消灭过程中的绊脚石，使工作可以按时完成。另外，完善业务流程和标准化作业方式，并让员工进行学习和讨论，使其充分理解和运用，较少因流程不畅带来的不必要损失，同时对长项工作进行标准化、规范化，在工作时将会有明确的目标导向，避免盲目的工作。
面对20##年新的环境，本科室也将以“抓落实，强绩效”为立足点，去完成既定目标，不断追求卓越。
德仕新平技术管理科
20##-2-21