企业战略管理

1.战略管理的本质:强调企业如何审视内部环境与外部环境的变化，并根据内外变化作出敏捷的反应，以保证企业长期健康地发展。

2.管理者需要完成的工作:提出使命陈述、确定战略路径和提出战略愿景。

3.企业战略管理的基本模型:1超额利润的产业组织模型（认为外部环境对企业战略行为具有决定性影响）2超额利润的资源基础模型（任何一个组织都是独特的资源和能力的组合）

4.行业分析:指企业对特定行业的市场结构和市场行为进行调查与分析，为企业制定科学有效的战略规划提供依据的活动。

5.五种竞争力模型:分析行业竞争和战略群体，五种力量的综合作用决定了行业竞争的强度以及行业利润率。

6.战略群体:指某个行业中强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业，它是对行业层面的竞争进行分析的一种单位。

7.核心竞争力:指能为企业带来竞争优势的企业资源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各种不同资源与能力的过程中形成的。

8.VRIN代表:价值观、稀缺性、可模仿性和不可代替性。是用来分析企业核心竞争力。

9.价值链主要活动:指从产品创造到传递给顾客价值过程中的所有活动。辅助活动是用于辅助主要活动，并通过提供采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施建设以相互支持。

10.SWOT代表:优势、劣势、机会、威胁。是用来分析企业的外部和内部的。

11.动态竞争特点:相互依赖性，对抗性，动态性。

12.多元化理论:资源基础理论，交易成本理论，市场势力理论，制度理论。

13.多元化分类:安索夫分类法:水平多元化，垂直多元化，同心多元化，混合型多元化。

14.相关多元化:是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的战略，是指企业进入与现有业务在价值链上拥有协同性、有价值的战略匹配关系的新业务的一种战略行为。

15.一体化战略的分类:纵向一体化战略，横向一体化战略。

经营层战略:是设计一整套相互协调的使命和行动，以通过对企业在某特定产品市场上核心竞争力的开发，来为客户创造价值并获得竞争优势。

16.经营层战略基本竞争战略:成本领先战略，差异化战略，集中化战略。

17.成本领先战略:又称低成本战略，是指企业通过采取各种途径和措施有效降低生产成本，从而使企业经营的成本远远低于竞争对手的经营成本，甚至是可以成为同行业中最低的经营成本，从而在行业竞争中获得竞争优势的一种战略。

18.成本领先的来源:1规模经济与规模不经济2经验差异和学习曲线的经济性3生产要素成本4.与规模无关的技术优势

19.产品差异化的来源:1.产品或服务的属性2.公司和顾客之间的关系3.公司内部和公司之间的联系。

20.集中化战略:是为了满足产业内特定细分市场需求的战略。

21.（论述题）规模经济型企业分类:市场领导者，市场挑战者，市场跟随者，市场利基者。

22.战略态势类型:稳定性战略，增长型战略，紧缩型战略，混合型战略。

23.稳定型战略分为无增战略，维持利润战略，暂停战略，谨慎实施战略。

24增长型战略:又称发展战略，是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略，其核心就是企业发展，目的是为了满足某种缺口。

25.企业战略转型:是指根据其外部环境已经内部资源和能力状况，为克服企业在原有经营格局中所遇到的种种困难并获得新的竞争优势，对其发展目标、长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式进行重新设计，并由此重新塑造竞争优势、提升社会价值，

形成新的技术、产品和市场，或者新的企业形态的过程。A战略业务向B战略业务的转变就是战略转型。战略转型的本质是战略变革。战略转型必须是战略、利益相关者的利益与企业文化的有机结合。

26.并购类型:横向并购，纵向并购，混合并购。

27.战略联盟的动因:交易成本理论，资源理论，组织学习理论，社会网络理论。

28.业务层战略联盟分类:互补型战略联盟，降低风险型战略联盟，减少竞争型战略联盟。

29.战略控制的过程:制定效益标准?审视战略基础?度量企业绩效?纠正偏差。

第二篇：国考(串讲总结)-企业战略管理

1企业战略管理

第一章：战略管理理论：

1.企业使命：企业管理者确定的企业生产经营总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其它企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 P198

2.企业使命的内容：p198-199

（1）企业目的--特别是企业的经济目的，生存、增长、获利三个经济目的决定战略方向；

（2）企业定位--根据自己拥有的技术，产品和服务的市场，评价自身优劣，定位；

（3）企业理念--企业新年，基本信念、价值观、抱负及哲学选择，据此对自己的行为进行自我控制和自我约束；

（4）利益群体--企业管理者必须充分的重视企业内、外部和个人合理要求；

3.企业目标

从管理者文献，目的和目标有时是两个不同的概念，有时又几乎同义。

从战略管理的角度来看，企业的目的是企业实现一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性；

企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间，目标所规定的的时间期限越短，目标所含具体内容的数量变便多，四个组成部分：

（1）目的；

（2）衡量实现目标的指标；

（3）企业应该实现的指标；

（4）企业实现指标或越过障碍的时间表；

4.企业目标体系

（1）战略目标--指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标；

（2）长期目标--企业在一个较长的期间内，所力求实现的生产经营结果；

（3）年度目标--指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施的一种必要手段与企业长期目标有内在联系，为监督和监控企业绩效提供具体的可以衡量的依据；

5.企业战略：P200-201

是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

广义性的战略包含着企业的目的。例美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。此模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。” 狭义的战略，确定企业的目的过程与战略制定过程虽然互有联系，但他们是两个截然不同的过程，美国著名的战略管理学家安索夫是持有狭义的战略定义代表人物。书中提到，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质，这条共同经营主线由四个要素组成：

（1）产品和市场范围：指企业所生产的产品和竞争所在的市场；

（2）增长向量：指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；

（3）竞争优势：指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性：

（4）协同作用：指企业内部联合协作可达到的效果，即2+2=5的想象。

广义定义与侠义定义的区别：

（1）战略概念的广度：战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段；

（2）战略的构成要素：广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而狭义论者认为战略是有一定的要素构成的，只不过构成的要素有所不同而已。

6.战略管理的维度

（1）战略管理的过程：是指战略的HOW,WHO,和WHEN，即战略如何分析、构思和制定，战略涉及谁以及在什么时候采取什么行动。包括战略分析、战略形成、战略实施、战略控制四个环节。

（2）战略管理的层次和内容是指战略的what，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。涉及四个层次：网络层次、企业层次。业务层次、职能层次。

（3）战略管理的背景：涉及企业战略管理WHERE,即在什么地方那个公司什么环境下采用特定战略。

7.企业战略管理的构成要素（多选）P203

（1）经营范围：是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域；

（2）资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会直接的影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力；

（3）竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

（4）协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策所能寻求到的各种共同努力的效果。

8.探讨企业战略的构成要素的意义：

（1）认识构成要素对企业效能和效率的影响---所谓效能，指企业实际产出达到欲望产出的程度；而效率则是指企业实际产出与实际投入的比率，及实际的投入产出比。企业战略的构成要素中，企业经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定着企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。

（2）构成要素存在于企业各个层次的战略中---在不同层次的企业战略中，这四个构成要素的相对重要程度也不同。

9.总体战略

（1） 又称公司战略，在大型企业里特别是多中经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源，使各种经营业务相互支持，相互协调。

（2）总体战略的特点：

?从形成性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为； ?从参与战略的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；

?从对企业的发展的影响角度看，企业的总体战略与企业的组织邢台有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。企业组织形态复杂，经营业务和目标也多元化，企业总体战略也相对复杂化，行程多种经营战略。

10.经营单位战略

（1）又称经营战略，在大型企业里，特别是企业集团里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营单位战略实在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业总体目标服务。

（2）资源配置和竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。

（3）不同处：

?企业总体战略是有关企业全局发展的、整体的、长期的战略计划，对企业长期发展有深远影响：而经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部 战略计划，影响着某一具体事业部或子公司的产品和市场，只能在一定程度上影响总体的战略的实施。

?总体---主要是企业高层管理者； 经营单位---主要是具体各事业部或子公司的经理；

11.职能部门战略P206-207

（1）又称职能层战略，是企业内部主要职能部门的战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚的认识到本职能部门在实施企业总体战略计划中的责任和要求，有效的运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

（2）协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，经营范围的重要性较低；

（3）职能部门战略与总体战略的区别：

?期限短：用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限短，一般在一年左右； ?具体性强：职能战略为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，更为具体； ?职权和参与不同：职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略；

企业战略与效能和效率的关系：

企业要长期稳定的发展就要正确处理自己的外部环境和内部条件。与外部环境有关的变化对企业的效能有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响较大。企业要处理内外部关系时，要正确处理效能和效率的关系，特别企业要改进企业的效能，调整企业与外部的适应程度。

美国学者德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）。

第二章：企业战略态势分析————外部环境分析

12.

（1）企业战略环境分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两部分。

通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会和威胁，从而从而能够决定企业能够选择做什么；

通过内部环境分析，企业可以很好地认识自身的优势和劣势，从而决定企业能够做什么。企业外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境。

（2）宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术这四大类----影响企业的外部环境因素，宏观环境分析又称PEST分析法。 政治环境---对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关法律法规的因素，主要包括构架的政治制度和体质、国家权力机构、国家方针政策，政局是否稳定,法律、法规、法令以及国家执法机关等因素。

经济环境---宏观和微观两个方便的内容，宏观经济指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入，国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映国民经济发展水平。微观经济指企业所在地区或者服务地区的消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。

社会文化环境---民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。

技术环境--包括哪些引起时代革命性变化的发明，且包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

（2）产业环境分析

产业是指生产的产品非常相似、可以互相替代的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的重点是对产业内竞争程度的评估。迈克尔。波特提示的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：

潜在的进入者；

现有竞争者之间的竞争；

替代品；

供应商的讨价还价能力；

购买者的讨价还价能力；

这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力；

潜在的进入者威胁：所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争的企业。

13. 进入壁垒

（1）是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：

（2） 规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势；

（3）现有企业之间的竞争：

如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部竞争必然激烈。

（4） 决定产业内企业之间竞争激烈程度有如下因素：

竞争者的多寡及力量对比；

市场增长率；

固定成本和库存成本；

产品差异性及转换成本；

产业生产能力的增加幅度；

产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。

（5）替代品的压力

替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或者类似功能的产品。

决定替代品压力大小的因素有：替代品的盈利能力；替代品的生产企业的经营策略；购买者的转换成本。

（6）供应商的讨价还价能力

决定供方讨价还价能力的因素主要有：

供方产业的集中度；

交易量的大小；

产品差异化程度；

转换供方成本的大小；

前向一体化的可能性；

信息的掌握程度；

（7）购买者的讨价还价能力

影响购买者讨价还价能力的因素主要有：

买方的集中度；

买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；

买房从本产业购买产品的标准化程度；

转换成本；

买方的盈利能力；

买方后向向一体化的可能性；

买方信息的掌握程度；

（8）对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。

（9）竞争对手的自我假设：

自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他产业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。

（10）企业资产资源可以概括为：

有形资产---是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。

无形资产---包括公司的声誉，品牌，文化，专利和商标以及工作中累积的知识和技术。 组织能力---不同于有形资产和无形资产。它是所有资产、人员和组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。

（11）有价值的自愿是竞争优势的来源

资源的稀缺性

资源的不可模仿性

（12）企业核心能力

是由普拉哈拉得以及哈默尔在19xx年的《哈佛商业评论》上发表的《企业核心能力》一文中提出的。

14.企业核心能力

（1）所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。

（2）企业核心竞争力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一些列具体生产技能的组合。

（3）核心竞争力的形式：每个企业所具有的核心竞争力都是不同的。

（4）价值链：波特认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

（5）价值链活动

基本活动：企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。

支持性活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设。

（6）价值链分析的步骤：

把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产、并把他们分配到“有价值的作业”中；

确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分解形成作业成本及其差异的原因； 分解整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；

利用分析结果，更新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中的各节点企业在激励的市场净重获得优势；

15.SWOT分析法 P219-P221

（1） Swot分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法。它根据企业所拥有的资源，进一步分析企业内部的优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。

（2）SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里S是指企业内部的优势（strengths）, W是指企业内部的劣势（weaknesses）,O是指企业外部环境的机会（opportunities）,T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

16.波士顿矩阵与通用矩阵分析P222-P223

（1）波士顿矩阵，又称市场增长率——相对市场占有率矩阵、波士顿咨询集团发、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯。亨德森于19xx年首创的一种用来分析和规划产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈的竞争中能否取胜的关键。

（2）波士顿矩阵将企业有产品从市场增长率和市场占有率角度进行在组合。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”，“明星”“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

（3）波士顿矩阵主要包括：

核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率；

本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

本企业某种产品的相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有率份额最大者

（4）各象限的定义及战略对策：

明星产品（stars）：它处于高市场占有率、高市场增长率象限内的产品群，这类产品可能会成为企业的现金牛产品，需要加大投入以支持其迅速发展。发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，明星类产皮的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两个方面都在行的经营者负责。

现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。他是出于低市场增长率，搞市场战略有相线

内的产品群，已进入成熟期。财务特点是：销售量大，产品利润高，负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资，因而成为企业回收资金，支持其他产品投资的后盾。采用收货战略，即投入资源以达到短期收益最大化限。

?把设备投资和其他投资尽量压缩；

?采用榨油式方法争取在短时间内火的更多利润，为其他产品提供资金；

?对这一象限内的市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓柒下降速度。———事业部进行管理，其经营者最好是市场营销型人员。

问题产品：高市场增长率，低市场占有率，前者说明机会大，前景好，后者说明在市场营销上存在问题。财务特点利润率低，所需资金不足，负债率比较高。采用选择性投资战略：去顶象限内那些经过改进能成为明星类产品，在一段时间内采取扶持政策。----项目组织形式，选拔有规划能力，敢于冒险，有才干的负责人。

瘦狗产品：也成衰退类产品。处于低市场占有率，低市场增长率产品象限。利润率低保本或者亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。--撤退战略：首先应该减少批量，逐渐撤退，双低的应该立即淘汰。最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。

（5）波士顿矩阵的应用

发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金的投入。

保持：投资维持现状，目标是保持业务单位的现有的市场占有率，对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们更多的收益。

收割：这种战略主要是为了获得短期的收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对于处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应是具体情况采取这种策略。

放弃：目标在于清理和撤销某些业务、减轻负担，以便将有限的自愿用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务甲乙调整，以使其投资组合趋于合理。

（6）波士顿矩阵的局限性

企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到他的局限性：

a：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的，有时，数据会与现实不符。

b：波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分为四中类型，相对来说，有些过于简单，实际上，市场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。

c：波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会银行业和细分市场的不同而变化。

d：企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增加率和相对战略是不够的，还需要行业的技术等其他指标。

17.通用矩阵

（1）通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。相对波士顿矩阵，通用矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求，技术寿命周期曲线的各个阶段以及以不同的竞争环境均可适用。

（2）影响行业吸引力的因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞争强度等；

（3）一般来说，A区域：亮绿灯，可以增加投入，发展扩大；B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率；C区域：亮红灯，可以采取收缩或放弃战略。

18.平衡计分卡---（balanced scord card----,BSC）,

（1）源自哈佛大学教授罗伯特. 卡普兰与诺朗诺顿研究院的执行长戴维。诺顿于20世纪90年代所研究的“未来组织绩效衡量方法”---一种绩效评价体系。

（2）平衡计分卡框架---中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

a：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标； b：为了吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。

c：学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力，组织的信息系统等方面的衡量。

d：平衡计分卡的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。

(3)平衡计分卡包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习与成长、

第四章 企业业务层竞争战略

1战略与竞争优势

产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。

竞争战略考虑因素：竞争的手段。目标市场的状态。

2.差异化战略-------大3

a：差异化战略的实质：整合各种差异化的特征，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法。

b：差异化战略带来的竞争竞争优势--保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。 c：差异化分析

采用多种方法形成差异化，竞争对手难以采取对策或模仿，购买者能发现许多独特的产品；

获得持续高利润的最佳选择：新产品创新，技术卓越，产品的质量与性能，全面的而顾客服务，独特的竞争能力，外购投入品的质量。

价值链中实现差异化的机会：采购活动，产品研发或设计活动，生产过程/技术相关活动，制造/生产活动，分销活动，营销，销售和顾客服务活动。

差异化战略的最佳时机：为顾客增加价值；购买者的需求和用途差异；用相同差异化战略开展竞争的企业很少；技术变革与产品创新很快。

差异化战略的陷阱：

3.集中化战略---大4

将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部门；选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；

4.周期阶段战略：新兴产业--大5

新兴产业的特点：

（1）新的未经证实的市场；

（2）技术的不确定性；

（3）战略的不确定性；

（4）随着产量的增加成本可望下降；

（5）萌芽企业和另立门户现象普遍；

（6）用户大多是首次购买；

（7）存在着大量早期进入障碍；

新兴产业的战略选择：

（1）塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）；

（2）正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）；

（3）注意产业机会与障碍的改变；

（4）选择适当的进入时机和领域；

5.高动荡产业（P237）20xx年论述；

特点：

（1）技术的急剧变化；

（2）产品生命周期很短；

（3）顾客期望变化很快；

（4）不断出现新的竞争；

（5）新竞争者的加入；

战略选择：

（1）积极投资于研发；

（2）培育快速响应能力；

（3）利用战略合作发展特定的经验和能力；

（4）不断采取新的行动；

（5）保持产品和服务的新颖和刺激；

6.成熟产业---大6 20xx年论述；P237

特点：

（1）需求增长缓慢加剧了竞争；

（2）越来越复杂的顾客需求；

（3）更加强调成本和服务；

（4）增加生产能力的问题日益突出；

（5）难以出现产品革新和新的用途；

（6）国际竞争加剧；

（7）产业利润下降；

（8）兼并削减了产业竞争者的数量；

战略选择：

（1）削减边际产品；

（2）强调价值链中的革新（产品创新---工艺创新----战略创新）；

（3）非常关注成本削弱；

（4）增加对现有顾客的销量；

（5）以竞争性的价格收购竞争者；

（6）实现国际化扩展；

（7）培育新的、更柔性化的竞争能力；

成熟产业的战略陷阱：

（1）使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在其中”；

（2）关注于短期利润而忽视长远的竞争力；

（3）适应顾客期望变化的能力过于缓慢；

（4）对削减反应缓慢；

（5）生产能力过剩；

（6）营销开支太大；

（7）不能进攻性的追求成本削减；

7.停滞和衰退产业-----大7

特点：

（1）需求增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；

（2）竞争压力加剧---为市场份额而竞争；

（3）为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；

（4）通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成；

战略选择：

（1）再高速增长的细分市场追求集中战略；

（2）通过质量的改进和产品的创新强调差异化；

（3）不断努力降低成本；

战略错误：

（1）与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额抢夺战；

（2）在经营业务中撤离资源太快；

（3）对产业未来过于乐观（相信事务会变好）；

8.分散产业---大8

特点：

（1）没有拥有大量市场份额的先导者；

（2）顾客需求过于分散或者在地里上分散，要求有大量的企业满足顾客的需求；

（3）进入壁垒低；

（4）缺乏规模经济；

（5）顾客只需要少量的定制化产品；

（6）产品和服务市场正在全球化发展；

（7）因此很多企业在争夺国际市场过程中只能获取某些市场；

（8）技术开发迫使企业实行专业化；

（9）产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额； 战略选择：

（1）建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营和连锁运作）；

（2）成为低成本经营者；

（3）通过技术创新实现规模经济；

（4）增加附加价值；

（5）实现竞争优势；

（6）专业化于特定的产品类型；

（7）专业化于特定的顾客类型；

（8）集中于有限的地理市场；

第五章 企业公司层战略与管理

（1）战略联盟的概念

两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

（2）战略联盟的动机

a： 缓慢周期市场--获准进入规则市场；在新的市场建立特许；

b：标准周期市场---获取市场能力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能；

c：快速周期市场--保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。

（3）战略联盟的形态

a：根据联盟成员之间参与程度不同可划分为：股权式战略联盟、契约式战略联盟； b：根据联盟目标的取向可划分为：战略联盟；知识联盟；

c：根据联盟发展战略不同可划分为：

研究开发型短期联盟；特定领域内短期联盟；国际化战略联盟；全面合作型战略联盟； d：根据联盟所处市场环节不同可划分为：

品牌联盟；分销渠道联盟；促销联盟；价格联盟；垂直联盟；

并购的类型

a：按并购的出资方式划分：

出资购买资产是并购；出资购买股票式并购；以股票换取资产式并购；以股票换股票是并购； b：并购的一般战略利益

企业通过并购能够有效的占领市场；企业通过并购能能够实现资源互补；

企业通过并购能够获得一定的竞争优势；企业通过并购持续获得战略资源和增值；

第四节：多元化战略与协调管理

多元化的原因：P243

核心能力的资本化；增强市场的力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险；

2.战略吻合：

不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机会非常相似。-----名词解释。

2.母公司价值链创造的四种类型----大9 P243

a:业务影响----通过这种影响母公司增进了独立的业务单位的绩效。业务影响是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，而这些业务单位被视为独立的利润中心。虽然母公司可以通过业务影响创造大量价值，但也可能会导致价值毁损。

b：连接影响---通过这种影响母公司增进了各业务单位之间的价值连接。当连接影响使各业务单位通过内部交易，技术与资源共享协调产品范围或其他互利关系而受益时，他就创造了价值。

c：职能和服务影响---通过这种影响母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务。

d：公司发展活动---通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。

第五节：战略紧缩与管理

1.公司紧缩战略---指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

2.资产剥离---公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取得现金或有价证券的回报。

3.资产置换---指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥离资产的同时获得了收购方以资产形式给予的回报。

4.公司分立---一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而在法律上将子公司的经营从母公司的经营中分离出来。

5.分拆上市与公司分立的区别

a：在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行子公司的股权所得归母公司所有；

b：在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再拥有控制权；而在分拆上市中，一般在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权；

c：公司分立不能是子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入；

6.分拆上市的优点

（1）使子公司获得自主的融资渠道；

（2）有效激励公司管理层的工作积极性；

（3）解决投资不足问题；

（4）子公司利益最大化；

（5）压缩公司层阶结构，使企业更加灵活；

（6）使子公司的价值由市场评价；

第二节：国际竞争优势及其来源

21.波特钻石模型

（1）生产要素--生产要素的划分有两种，其中之一：基本生产要素、高等要素； 其中之二：通用要素、特殊要素；

（2）需求状况--对绝大多数企业来说，最初的销售是从国内市场开始的。这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、营销经验是由有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。

（3）相关产业---任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，任何国家的优劣行业往往表现为优劣行业群。

（4）组织战略和竞争---人力资源的影响；企业战略的影响

第三节：企业国际化进程及其战略途径

1.国际经营的带动理论 ：

一个企业在任何时点上的跨国经营现状，可以被认为是跨国经营“推动力”和“阻力”之间的均衡状状态。

（1）订单带动论--送上门的订单大大降低了初始出口的风险，给原先犹豫不决的企业提供了一种动力；

（2）客户带动伦--由于客户在海外发展，为了不失去客户，相应的扩展自己的业务，追随客户在海外发展；

（3）竞争带动伦--由于一个行业中主要企业打出国界，其他企业跟上（寡头垄断行业）；

（4）关键企业带动伦

第四节：新兴市场的企业战略-----大10（论述）P248

1.新兴市场中当地企业的战略

最优的战略主要考虑：一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。

2.当地企业特点

对抗全球挑战者战略可分为：

a：通过转向新业务或缝隙市场避开竞争；

b：通过在全球竞争发动进攻；

c：利用国内市场优势防卫；

d：将企业的经验转移到周边市场；

3.利用本土优势进行防御

（1）把目光集中于喜欢本土产品的客户；

（2）频繁的调整产品和服务，以适应客户特别的需求；

（3）加强分销网络的建设和管理；

在面临跨国企业挑战时应注意

（1）不要试图赢得所有客户；

（2）不要一味模仿跨国企业的战略；

4.向海外延伸本土优势

利用本土市场的成功为平台，向其他市场扩张。向海外延伸本土优势时应该注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或者政府管制等方面与本国市场相类似的市场。

5.避开跨国公司的冲击

（1）重新考虑自己的商业模式；（2）与跨国公司建立合资、合作企业；（3）将企业出售给跨国公司；

应该注意：（1）必须要对战略进行大手术、而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；

（2）谨慎选择突破口，并专心攻克；

6.全球范围内对抗

（1）找到一个定位明确易于防守的市场；

（2）不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源；

注意：

（1）找到一个适合的突破口，必须进行大范围重组，将一些业务外

包，并投资于新业务；

（2）克服技能的不足和资本的匮乏；

第七章： 战略控制与组织结构

名词解释22

1.战略控制的性质---战略控制的必要性

战略控制----是监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。战略控制是战略管理中一项重要的工作。

2.战略控制的特点

（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性；

（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；

（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；

（4）战略控制要是战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；

（5）战略控制根据企业的效益，客观的评价与衡量战略行为的正确性，但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为；

3.战略控制的制约因素：P251

（1）人员；（2）组织；（3）企业文化；

第三节：纵横向分工结构

1.高长型结构---是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层，在每个层次上，管理人员的控制幅度都较窄。这种有利于企业的内部控制，但对市场比变化的反应较慢。

2.扁平型结构---是具有一定规模的企业的内部管理层次较少。每个层次上，管理人员的控制幅度都较窄。

第四节 企业战略与组织结构 P269

企业发展到一定阶段，其规模，产品和市场都有发生了变化。这时企业会采用合适的战略，并要求组织结构作出相应的反应：

（1）增大数量战略；---简单的结构和形式

（2）扩大地区战略；-----职能部门结构

（3）纵向整合战略---事业部制结构

（4）多种经营战略--矩阵结构或经营单位结构；

组织的战略类型---大11（论述）