创业之星（ERP实训）实训报告

班级：     农经0901   

学号：0902160128  

姓名：      张婕      

组名：     4           

角色：    财务总监     

                  

                   西安财经学院管理学院

                     2012年6月27日

一、总体情况

  在这次ERP沙盘模拟（创业之星）对抗赛，最终我们小组的成绩不容乐观。这次比赛共有12个小组，我们小组是第四组共由4个人组成，分别是CEO：何治丽；销售主管：刘镜；财务主管：张婕；生产主管：胡滨；这次比赛企业的时限一共设计了6个季度，第一季我们信心十足，各种决策也都很正确，因此第一季末综合排名为第三名，其中财务表现为第一名。但由于开发新产品以及购买生产线，打广告，租厂房，招聘工人及业务人员，开发市场，生产，资质认证等都投入了巨大资金，所以第一季季末我们只剩下24万，第二季我们保持了平稳的发展趋势。但是，接下来第三季和第四季接连两次的重大失误导致我们的排名从第三名跌至第九名，最终跌至第十二名并且虽然之后我们做出了种种努力但再无无回天之力，企业由此开始衰败。

二、企业战略及实际执行情况

第一季度：

企业购置的固定资产为：租用中型厂房一个（租金为5千元/月）；买手工线一条（4千元/条）；买自动线一条（8千元/条，需安装一季），以及实惠产品“喜太郎”的生产权。招聘工人2名，业务员2名，广告等的投入，及时培训工人，考虑到企业的未来市场需求，我组决定增加开发上海，广州，武汉，城都等市场。同时针对实惠型产品的单一性，为了企业的长远发展，决定研发经济型和高端型产品。认证IS0900和ICT等这些都是为企业的长远发展做出的准备工作。在这一季度中，由于我们的定价合理，我们的产品能够得到大量的出售，最后只剩了几十件的库存量。总体来说第一季度我们做的还可以。第一季度结束，我们的总体排名为第三名，其中财务表现为第一名。

第二季度：

在第一季度中研发的经济型“舒克”和高端型产品“CC&DD”均以研发完成。购买原材料，为了应付产品的生产，我们购买2条手工线，并且，增加工人和业务员各两名。IS09001认证已完成，继续认证ICT。由于各项巨额的花费，我们申请了一次20W的贷款。

第三季度：

在经历第一季的辉煌和第二季的重大失误导致排名迅速跌至第九名之后，我们调整了战略方针，鉴于我们已经取得了实惠型产品的生产权同时经济型产品“舒克”、高端型产品“CC&DD”的研发也以完成，可以进行生产。在一切进入正轨后，我们开始调整广告方针，做出了根据流动资金，以及产能，市场竞争激烈程度去投放广告，这两种产品广告投放分别为1万元和1.5万元。在进一步的进行了市场分析之后，为了满足这两种产品的销售需要我们继续对广州和武汉两个市场进行市场认证，同时增加3个工人在自动线上。

第四季度：

但是，总以为第三季度的战略调整能够改变我组目前的处境。令我们没有想到的到时，新的问题又来了，而且是没有办法可想的。那就是资金的不足，并且，还有一次紧急贷款。资金的不足，库存量的短缺。最终，我们的生产失败了。而且，这次的失败令我组再也没有了翻身的余地。

第五季度：

经过上两季的库存可用量不足，生产失败的教训后，第六集的一开始我们就“紧急采购了发声、发光装置”各501个（即价格均高出原价将近两倍）同时用原价购买发声、发光装置各501个以备用。同时一次性购足棉花、玻璃包装、玫瑰绒等原材料。在员工方面，增加招聘工人两名，与之前的两名工人共同接受培训以提高产能；招聘业务员4名并接受培训以提高销售能力。市场方面，由于几个季度过去了，产品的竞争力都有所减弱，一次在给实惠型产品和高端型产品增投广告3千元和5千元。至本季末，共发生了6次紧急贷款。

第六季度：

这一季度毋庸置疑，我们面临最大的问题还是资金的问题。在这次运营的最后一个季度，很明显我们没有能够力挽狂澜。整个生产线面临原料不足问题，市场面临缺货问题，一系列的账单纷拥而至，我们两次被迫紧急贷款。

三、采购（CEO、生产、财务、销售等）分析

     我是我们组的财务总监，下面我将从财务的角度通过一些图表来详细分析整个经营过程，以及我们“宝贝计划玩具有限公司”是怎样凑够“繁荣”走向“衰败”的。

1、第一季度财务表现排名：

从上表可以看出，第一季度末，由于决策正确，财务分析全面，我们的财务表现排名第一。此时的我们充满了信心！

2、第六季度末财务表现排名：

从上表看出，整个经营过程结束后，财务表现跌到了第十一名。

3、整个经营过程盈利表现

从以上图中，我们可以很清晰的看出，第一、二季度，我们宝贝计划玩具有限公司的盈利能力还是很不错的，行业平均值为27---28分之间，而我们公司的盈利能力接近30分。但是，由于第三季开始的一系列很低级，根本不应该发生的重大失误，例如：忘记给产品定价、忘记发货等，导致我们连续两个季度没有卖掉一件产品，自然就不会盈利，从曲线图中看，就是这条代表盈利能力的曲线犹如坐“下降的过山车”一般，急转直下，直接使我们的综合排名从第三跌至第九名

，这也是我们最懊恼的地方。

4、市场表现曲线图

与“盈利能力表现曲线”的走势如出一辙，也是从第一季我们的市场表现高于行业平均分数，第二季开始，由于没有货发出也没有订单，尤其是第三季，我们的订单量每种产品均为0，市场表现几乎接近0分！

5、成长表现曲线图

6、财务费用分季度趋势柱状图：

“财务费用”是指企业在生产经营过程中为筹集资金而发生的各项费用。从上图可以看出，一、二、四季度由于资金相对于其他嫉妒来说较为充足，无需大量筹措资金，一次财务费用花费较少。而其它季度中，特别是第五、六季度，我们资金严重不足，并且无法从银行贷款，因此通过紧急贷款等渠道筹集了一些资金，也因此产生了大量的财务费用。

1．在每一年经营中，你所在的企业的经营规划是什么，具体是如何实施的？哪些地方做的比较成功？在哪些地方做的失败？失败的原因是什么？哪些地方还需要进一步改善？具体从CEO、采购、生产、财务、营销等（根据角色各有侧重）几方面分别阐述。

2．在这八年的经营里，你认为企业在管理方面存在哪些问题？你如何看待信息化管理对企业的意义？

3．体会

我们利用6月26日一整天进行了创业之星的实训课程。在这次的ERP实训（创业之星）中，我在小组中担任财务总监一职，由于我在“经营之道”实训中也担任此职位因此一开始认为自己已经很有经验就按照原来的套路就可以了。可最终的经营结果，却给了全组成员当头一棒，原来想要经营好一个企业真的远不如想象的简单，想要当好一个企业的财务总监也绝不只是写写算算，恰恰相反，这是最艰辛，也最锻炼人的职位。从最初的财务表现第一名跌至最终的最后一名，如此急剧的变化让我们全组成员共同进行了深刻的而反思。尤其是我这个财务总监，掌握着企业的资金链条，更应该深刻的检讨并认真的总结除了以下失误之处：

（1）团队精神最重要，是一个企业的灵魂。一个或两个人无论多能干永远不可能面面俱到，考虑的很全面。第三季出现的第一次重大失误正是因为我们的策略有问题。一开始我们采用两个人为一组，两组轮流决策的方法，在前两名同学决策完成之后，午饭时间由我和另一名同学换上继续决策。由于对操作流程的不熟悉，可是由于对操作流程的不熟悉，漏掉了定价这一环节，这是非常致命也非常低级的失误，它直接关系这一期的产品能否卖得出去、企业这一期能否盈利的问题。而这个失误导致我们在第二期的所有努力之后没有拿到任何订单，一件产品都没有卖出，全部积压，进而导致企业下一期的资金周转不灵，不足以以进行更大的投资，甚至基本的产品原材料都无法购买。这个巨大的转折对我们的打击是巨大的，因为并不是因为决策方面除了什么问题，而仅仅是忘掉了一个环节。这也让我们意识到，实训中必须做好各个角色间的沟通，尽量多交流做到信息对称。

（2）到了第四期，又犯了一个致命的错误，而且失误类型与上一季如出一辙：在进行发货的过程中，虽然订单很多，但又忘记了填写发货数量，也就是说这一期也是一件产品都没有卖出。没有市场表现也没有财务表现，这直接使得我们的综合表现从第三名直接到了第九名。但接连两次不应该的失误并没有打到我们的信心，反而激发了我们的斗志，此时的我们天真的以为，是要我们没有决策方面的失误，之后几季只要不再犯这种低级错误，我们一定可以扳回一城！

（3）从第三季开始资金周转不灵又无法从银行获得贷款时，我这个财务总监就做了一个决定：开始大量的贴现和卖掉生产线、退租产房以换取现金。可是大量的贴现必然会影响权益，最为关键的是只要贴现，必然会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境、跳出这个漩涡是非常困难也是需要时间的。我们放佛走进了死胡同……这给我的教训是：作为财务总监，关键时刻一定要头脑清醒，不被困难吓倒，还是要冷静思考做出最正确的决定，而不是抓住一根救命稻草就不放，部位企业的将来考虑。

（4）由于资金的周转不灵导致市场开拓不足，第一季只有北京地区，到了第二季才开始陆续开发上海、广州等地区，可由于资金不足，每个地区每一季两万元的市场开发费用让我们难以招架，一直遇到了最后一季还有两个地区没有完成开发。已开发完成的地区也由于没钱买原料，没有生产而没有业绩，这直接使得财务表现和市场表现跌至谷底。

     总之，每一个不足之处归根结底都是由于资金不足而引起的一系列连锁反应，这也让我这个财务总监意识到，没有钱一个企业想要正常的运转是多么的困难，而想要扭转这一局面又是多么的无力回天！我们能做的除了遗憾和悔恨，还有就是庆幸，庆幸这幸亏不是真正的精英，否则我们真的会赔的血本无归！从中，我也认识到了信息化管理对企业的重要意义：在当今这样一个信息大爆炸的时代，企业企业已将信息化作为他们的生存命脉，我们信息化人员的疏忽和随意将会断送企业的发展、至少阻碍其也得竞争能力。正如我们小组所犯的致命错误，就是信息不对称所造成的。面对其他企业的强劲挑战，信息化能显著提高我们的工作效率和质量并且终将成为企业的核心竞争力之一！

要求：

1.格式要求

标题序号、字体、字号等示例：

一、     左对齐，黑体四号，段前段后0.5行

        （一）    左对齐，宋体小四加粗，段前段后0.5行

         1．      缩进2个 汉字位，宋体小四加粗

         （1）     缩进2个汉字位，仿宋小四

          ①       缩进2个汉字位，仿宋小四

正文：仿宋5号，行距20磅。

2.严禁雷同

各人应根据自己的职位、角色及实际运营情况来撰写，内容阐述要深入，不能敷衍，严禁雷同，雷同者不能得分。

第二篇：ERP(创业之星)分析报告实训

中期实习---

ERP实训（创业之星）

分析报告

班级：信本0304

学号：0305110434

姓名：孟静文

组别：第1组

角色：销售总监

11月24、25日用友软件在我校举办首届ERP沙盘模拟对抗赛，最终我们小组获得了第一名，这是我们小组共同努力的结果。这次比赛共有11个小组，我们小组由10人组成，分别是CEO：薛晓斌；销售部经理：孟静文；市场部经理：郭晶晶；财务部主管：郭玲；研发部经理：董红；生产部经理：杨文刚；采购部经理：李军；出纳：冯玉龙；采购助理：王宁等几位同学。下面我就从自己所担任CEO的角度来谈一下企业的总体情况，企业的战略以及实际执行情况。

一、总体情况分析

这次比赛企业的年限一共设计了5年，第一年由于开发新产品以及购买生产线，打广告都投入了巨大资金，所以第一年我们出现了亏损，第二年由于对市场调研不是很清楚以及我们在广告上的投资失误，最终导致我们继续亏损，这时我们的企业已经陷入了困境，生产线落后，产品单一，市场开拓不及时，各种各样的问题接踵而致，这时作为CEO的我及时召开了董事会，最后经过大家讨论我们在战略上及时做出调整，并进行了进一步的市场调研以及资金预算，我们决定在第三年增加生产线，开拓更广阔的国内市场，同时放弃慢慢失去竞争力的P1产品，主攻P2产品，在打广告方面不能盲目，要根据企业的流动资金，生产能以及市场的需求去争取定单，在最后两年里由于我们实施了正确的战略方针，因此企业的经营状况也越来越好，赢利能力也逐年提高，最终我们小组在激烈的竞争中取得了第一名的好成绩。

二、企业战略及实际执行情况

第1季度：

企业的固定资产为：一间大厂房，3条手工生产线，1条半自动生产线，以及P1产品的生产权。面对现状，我果断做出决定，新增一条半自动生产线，同时针对P1产品的单一性，为了企业的长远发展，决定开发P2产品，这些都是为企业的长远发展做出的准备工作。

第2季度：

在本年年初的订货会上，我们为了争取更多的定单，以使我们的大量库存能够得到出售，我们在不计成本的情况下，错误的打出了13M的广告费，最后虽然争取到了定单，但是由于成本太高，我们依然出现了亏损，于是我们决定开拓区域市场。

第三年：

在经历两年的亏损后，我们调整了战略方针，鉴于我们已经取得了P2的生产权同时P1产品的市场竞争力也逐渐下降，我们果断决定放弃P1产品，主攻P2产品，同时进一步的进行了市场分析，为了满足P2产品在后期的大需求量，我们又决定开拓了国内市场，同时决定在增加一条生产线，使产能能够跟上市场的需求量，在一切进入正轨后，我们开始调整广告方针，做出了根据流动资金，以及产能，市场竞争激烈程度去争取定单的广告方针，并取得了良好的效果，在年末终于实现了扭亏为盈。

第四年：

由于我们第三年战略方针明确，使企业出现了良好的经营状况，资金充足，生产能力强，市场开阔，我们按照原计划进行了生产，同时投资开发了ISO9000H和ISO14000并巧妙的投放了广告，取得了适合我们的定单，在年末又狠赚了一笔。

第五年：

在一些企业由于经营不善，相继破产之后，而我们的企业继续坚持我们之前的战略方针，稳扎稳打，最终成了最后的赢家。

三、财务分析

（1）、每年的毛利润及净利润的变化情况分析；

从以上图表中，我们可以可看出，毛利润从起始年到第一年一直在下降，并在第一年达到最低点，到第二年没有明显的变化，从第二年到第四年一直上升，第五年比较平稳；净利润从起始年到第二年以至下降，在第二年降到最低值，从第二年到第三年一直回升，第三年到第五年较为平稳；总体来说净利润没有毛利润升得快，主要是因为在后几年，毛利润增长了，但同时费用也增高了，所以净利润的增长没有毛利润明显。

（2）、每年各种费用所占比例；

从以上图表中我们可以明显看出，每年的管理费和保养费基本不变，广告费的变动比较大，其他的费用也占有一定的比例，除了第二年我们的广告费打得有点失误外，总体来说，综合费用是越来越多，但由于综合费用是从毛利润中扣除的部分，所以还是尽量越少越好。

以下的图表能更清楚地反映出各年各种费用所占的比例：

（3）、直接成本与销售收入分析；

从以上图表中我们可以看出，直接成本的变化不是很大，但是销售收入的增长还是很明显的，这说明我们的成本控制做的还是不错的，根据会计等式（利润=收入-成本），也可以从一个侧面反映利润的情况。

四、市场分析

（一）现将我公司在这五年来，每年的广告投入与订单产出分析如下：

（1）第一年：广告投入500万；订单产出1400万；

（2）第二年：广告投入1300万；订单产出1900万；

（3）第三年：广告投入400万；订单产出7400万；

（4）第四年：广告投入600万；订单产出9200万；

（5）第五年：广告投入1300万；订单产出9600万；

（二）通过市场预测图表及结合公司实际情况分析后，做出的有关这五年的市场定位：

       （1）第一年：本地市场。销售P1产品；由于第一年我们只有本地市场准入证，且只能生产P1产品；

       （2）第二年：本地市场。销售P1产品；第一年的市场开拓失误，没有开拓新市场，导致第二年还是只能进入该市场；

       （3）第三年：本地与区域市场。销售P1与P2产品；

       （4）第四年：本地市场销售P1与P2产品；区域市场只销售P2产品；

       （5）第五年：本地、区域、国内市场；全部销售P2产品；

（三）市场开拓情况概述：

       （1）第一年：未进行市场开拓；

       （2）第二年：投资开拓区域市场：

       （3）第三年：获得区域市场准入证，且开始投资开拓国内市场；

       （4）第四年：继续开拓国内市场；

       （5）第五年：获得国内市场获得准入证；

（四）市场地位分析如下：

       （1）第一年：在本地市场销售P1产品，占市场份额8%；

       （2）第二年：在本地市场销售P1产品，占市场份额8%；

       （3）第三年：

a)   本地市场销售P1产品，占市场份额6.9%；

b)   本地市场销售P2产品, 占市场份额8%；

c)   区域市场销售P1产品, 占市场份额12.5%；

d)   区域市场销售P2产品, 占市场份额18%；

       （4）第四年：

a)   本地市场销售P1产品，占市场份额5.8%；

b)   本地市场销售P2产品, 占市场份额31%；

c)   区域市场销售P2产品, 占市场份额7.6%；

       （5）第五年：

a)   本地市场销售P2产品, 占市场份额16.6%；

b)   区域市场销售P2产品, 占市场份额11.1%；

c)   国内市场销售P2产品, 占市场份额23.8%。

五、生产情况分析

（1）  各年设备投资情况

第一年的第一季度我们开始研发P2，并投入了一条半自动生产线，用于生产P1，年终进行一次设备维修；第二年的第二季度我们将一条半自动生产线进行了转产，用于生产P2，年终进行一次设备维修；第三年第一季度我们开始投入了一条全自动生产线，用于生产P2，年终进行一次设备维修；第四年第五年设备都用于生产，并在年终进行维修。

（2）各年的产能分析

a)   第一年生产P1 6件；

b)   第二年生产P1 4件；

c)   第三年生产P2 6件；

d)   第四年生产P2 12件；

e)   第五年生产P2 10件。

（3）各年的订单完成情况

a)   第一年完成P1产品的LP1—6/12订单（本地）；

b)   第二年完成P1产品的LP1—2/12订单（本地）；

c)   第三年完成P1产品的LP1—1/10订单（本地）、P1产品的RP1－1/7订单(区域)、P2产品的LP2—6/9订单（本地）和P2产品的RP2－1/7订单(区域)；

d)   第四年完成P1产品的LP1—7/11订单（本地）、P2产品的LP2－5/10订单(本地)、P2产品的LP2—1/10订单（本地）和P2产品的RP2－2/10订单(区域)；

e)   第五年完成P2产品的LP2－10/11订单(本地)、P2产品的LP2—9/11订单（本地）、P2产品的RP2－2/8订单(区域)、P2产品的DP2－3/9订单(国内)和P2产品的DP2—8/9订单（国内）。

六、采购分析

（1）企业经营的四年中原材料的采购情况

     

（2）原料订单与产品数量关系

七、 总结与感想

优秀的团队——精诚合作

在这次对抗赛中，我担任了销售总监。在没有开始比赛时，CEO因为我性格开朗而让我担任销售总监，我当时很不情愿，因为我对财务知识很熟悉，而且我认为财务总监是最重要的。但是，通过这次对抗赛，我深刻认识到销售总监在企业中是特别重要的。因为公司的产品如果不能成功销售，那么公司根本无法运作起来（就像我们的第一年和第二年），生产的产品再多，财务工作计划的再好，也只能干着急上火，根本无法实现企业目标。

销售总监的主要工作内容是在订单会中为本组拿回好的订单。好的订单我认为应以本组本年度的生产能力为依据，同时考虑产品的利润和本企业的资金情况。考虑企业的生产能力可以使我在拿订单时确定销售量，最好达到企业零库存的目标，这样可以防止资金运转不灵活以及资金回笼不快的弊病。考虑企业的利润，因为盈利是企业存活的根本。最后考虑企业的资金情况是因为销售产品得到的是应收账款，如果账期过长，会使企业的货款因无法变现影响企业的运转。这三个因素是我再拿订单过程中始终综合考虑的。

作为销售总监我认为我对公司生产的各种产品的市场需求以及市场价格应该十分清楚。我仔细分析各种产品在未来的走势，我参与了公司的广告策划、生产策划、市场策划工作。这三项工作与销售关系密切。我们确定了公司在前两年以生产P1为主，同时在第一年研发了P2。可是致命的弱点是第一年我们没有开拓市场。在第一年，广告投入是5，我拿回了一张销售量为3，销售额为14，账期为3的订单。在第一年造成我们P1存货6个，又由于思想保守没有从银行贷款，所以第一年工作很不好，企业是亏损状态。

到了第二年，我想消灭存货，准备多投入广告。由于CEO以及市场总监的失误，仅为了一个本地市场投了13广告，这是严重忽略了广告产出比的低级错误，我在其中也没有发挥作用。第二年只拿回了P1一张销售量为4，销售额为19，账期为2的订单。第二年我们及时贷款开拓了区域市场，对ISO9000,ISO14000也都投资。在第二年结束时，我们的P1仍然有6个存货，并且资金情况相当紧张，企业仍然是亏损状态而且比第一年还严重。

在第三年开始，我发现企业已经可以销售P2产品，同时区域市场也可以进入，但企业现金紧张，我向CEO仔细分析情况，建议当务之急是消灭存货，多生产P2并销售出去来增加企业收入，争取第三年盈利。CEO听取了我的建议，我们在4个细分市场中分别仅投1个广告，总共广告支出4个。这一年我拿回四张订单。P1订单两张，销售量为4，销售额为19，账期分别为1，2。P2订单两张，销售量为7，销售额为55，账期为2。这一年，我们毛利是45，净利润是18，公司总算扭亏为盈，进入新局面。

第四年，我们决定主打P2，投入了6个广告，拿回四张订单。P1订单一张，消灭了最后两个存货，销售额为8，是无账期订单。P2订单三张，销售量为11个，销售额为87。这一年毛利是61，净利润是22，此时我们所有者权益是62，总算快接近初始状态。

第五年，我们加大了广告投入（主要是增加了ISO的广告投入），但是效果没有预期的好。拿回5张订单，全是P2产品，销售量为12，销售额为96，毛利达63，净利润是18。第五年结束，我们所有者权益增加到了80，总算是成功超越初始状态，意味着经过我们5年的经营公司盈利了。

如果我是CEO，我会从第一年少量贷款，给企业足够的现金。从第一年就开拓市场，市场开拓到亚洲市场，还有从第一年把产品研发到P2,P3。在第一年和第二年将产品线投入。第一，二年，广告投入要少，主要以营利为目标，同时消灭P1产品的存货。第三年，要多拿订单，拿销售量大，销售额大，利润大的订单，在第三年将产品转换到主打P2,P3，进一步将公司利润扩大。在第四，五年，合理布置广告，将产品在四个市场做大做强，充分保障利润。

    虽然我们的经营有很多不足，如果还有一次机会我们一定能从这次的经营中得到宝贵经验，把公司经营得更加完美。这两天的比赛，我们小组每一个人都很用心，大家十分团结，在亏损时从来没有气馁也没有一点慌乱，我们通过全面细致地考虑重新制定战略规划，将我们的公司逐步扭亏为盈，最后获得了第二期第一名的好成绩，这是我们这个团队一开始的目标，也是对我们团队合作精神的肯定。