绩效目标管理

一、 概念

绩效目标是绩效评价的对象计划在一定期限内达到的产出和效果，根据不同情况由财政部门和预算部门（单位）分别或共同设定，绩效目标是实施绩效评价的主要依据和预算绩效管理基础，是整个预算绩效管理系统的前提和依据，绩效目标包括绩效内容、绩效指标、和绩效标准。

二、绩效目标管理的意义

（一）推进绩效目标管理，有利于促进申请财政资金的部门和单位加强对项目前期的论证，减少项目的盲目性，前期论证是申请项目必不可少的环节，绩效目标管理就是要求部门、单位在前期论证中树立绩效理念，注重投入产出的分析，充分论证其可行性和不可行性，明确经济效益、社会效益和生态效益。减少决策上的盲目性，增强工作的主动性，保证项目建设的科学性。

（二）推进绩效目标管理，有利于促进申请财政资金的部门和单位将项目建设与职责紧密联系，防止越权和缺位，为了确保政府公共管理的顺利实施，各个部门和单位都有相应的职责和分工，并且围绕职责和分工开展各项工作。推进绩效目标管理，就是要求每个部门和单位在编制年度预算、申请财政资金时都要根据社会经济发展规划结合工作职责和事业发展规划，科学合理地测算资金需求。

（三）推进绩效目标管理，有利于更加合理地统筹安排财政资金，确保重点项目的资金需求，政府公共管理涉及多方面、多领域，随着社会经济的发展，对财政资金的需求越来越大，有限的财政收入已不能满足所有政府公共管理的资金需求，优化财政支出结构成为目前财政支出管理的主要目标之一。通过推进绩效目标管理进一步优化财政支出结构，统筹财力配置，把更多的财政资源用于改善民生和发展社会事业，特别是大力支持解决涉及群众切身利益的问题。

（四）推进绩效目标管理有利于加强项目执行的跟踪问效，及时发现问题，修正目标，确保资金的有效使用。绩效目标管理要求部门单位在申请财政资金时必须明确目标任务，目标的事前设定为事中的执行提供了参照的依据和标准，部门、单位必须按照事前设定的目标开展项目，通过定期采集运行信息，分析运行问题，及时采取措施对偏离目标的运行进行举证，促进绩效目标的顺利实施。

（五）推进绩效目标管理有利于促进政府部门不断改进服务水平和质量，使政府行为更加务实、高效。推进绩效目标管理，可以帮助部门、单位更好地树立为民服务的理念，把服务作为管理的出发点和归宿点，把改进政府管理能力和水平作为目标，把管理和服务的效能发挥至最大化。

三、绩效目标管理内容

绩效目标应与部门目标高度相关，并且是具体的、可衡量的、一定时期内可实现的。预算绩效目标主要通过绩效内容、绩效指标和绩效标准来进行描述。

（一）绩效内容是对预算绩效目标的总体描述，部门（项目承担单位）根据其履行职能、发展事业的需要，对所提出的项目完成后将要达到的产出和效果进行总体性描述。

（二）绩效指标是对绩效内容的指标化分解，便于事中跟踪和事后评价。绩效指标要做到与项目绩效目标密切相关（与产出和效果紧密相关），具体细化（尽量采用定量表述并细化），合理可行（事后评价时可操作）。

（三）绩效标准与绩效指标相对应，明确相应指标需要达到的基本要求。绩效指标进行定量表述，定量绩效指标的标准以具体数值、比例等形式表述。

四、绩效目标管理原则。

（一）合法合规。绩效目标要符合国家法律法规。

（二）密切相关。绩效目标要符合部门职能，体现本部门、本行业事业发展规划以及项目实施内容，并与相应的财政支出范围、方向、效果等紧密相关。

（三）细化清晰。绩效目标应内容明确、细化清晰。有明确的绩效总目标和阶段性（年度）绩效目标，阶段性（当年）绩效目标必须根据项目的特点和具体实施内容，分年度、分阶段从数量、质量、成本和时效等方面进一步细化，形成具体可衡量的目标任务；应结合项目特点设定相关的评价专业指标，客观反映项目绩效水平和目标实现程度。

（四）合理可行。绩效目标要经过充分论证和相关依据进行测算，符合客观实际，切实可行。

五、 绩效目标管理的主要流程。

（一）编制绩效目标。部门在编制下一年度预算时，要根据各级政府和财政部门的具体部署、国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学、合理地编制预算绩效目标，并与资金需求测算相结合。

（二）审核绩效目标。财政部门要依据财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等部门提出绩效目标进行审核。

（三）政府预算经各级人民代表大会审查批准后，财政部门应在部门预算批复中同时批复绩效目标。

 

六、国内外绩效目标管理借鉴经验

（一）国外绩效评价实践

20世纪80年代以来，西方国家普遍采取了以公共责任和顾客至上为核心理念，以谋求提高效率与服务质量、改善公众对政府公共部门的信任为目的的政府绩效评估、绩效审计等措施，各国形成了不同特色的绩效评价体系。其中，对我国预算绩效目标管理有参考价值的有美国和澳大利亚。

1、美国的项目绩效评估

美国项目绩效评估是由联邦管理与预算局对选定的联邦项目进行的比较评估，主要是通过项目等级评估工具（Program Assesment Rating Tool，简称PART）来进行，PART首先对单个项目进行评估并计算出单个项目的等级得分然后把单个项目的等级评分以比较的形式制作成等级评分卡，从而在联邦政府范围内形成跨部门的项目绩效比较，起到鞭策低绩效项目、鼓励高绩效项目并最终促进联邦项目整体绩效水平的提高。

PART实际上是一套详细设计的问卷系统，共分为四个部分：评价项目的目的和设计、战略规划、管理、结果与责任，包括那些不是项目或机构可以直接控制但影响项目或机构的相关因素。这四个部分权重依次为20%、10%、20%和50%，每个部分由很多问题构成，每组问题的得分与其权重相乘就得出项目的综合得分；最后在把项目综合得分转换为项目等级，即无效（0-49分）、“勉强有效”（50-69分）“中度有效”（70-84分），“有效”（85-100分）等4个等级，为了使PART设计的问题与接受评估项目之间具有高度相关性，管理与接受评估的项目之间具有高度相关性，管理与预算局将联邦项目划分为七类：直接联邦项目、竞争性资助项目、分类财政补贴项目、规制项目、固定资产与服务采购项目、信用贷款项目及研究发展项目。项目评估者根据不同项目的特殊性质设计一些特定的问题形式。但七类项目中大多数问题形式都是基本相同的。

2、澳大利亚的绩效评价

澳大利亚联邦政府实施公共支出绩效评价制度。绩效评价包括的主要内容是：将年度绩效计划中的绩效指标与本财年实际执行情况进行对比分析，对绩效计划完成情况进行评价，对未完成的绩效计划目标进行解释并提出相应措施，与以往年度绩效指标完成情况进行比较分析。

澳大利亚公共支出绩效评价指标主要包括两方面的内容：部门事业发展目标（outcomes）绩效指标和部门产出（outputs）绩效指标，前者用于评价事业发展目标是否实现，后者则由联邦专款绩效指标和部门基本支出绩效指标构成，联邦专款绩效指标用于评价联邦专款的分配使用情况、对实现战略目标的贡献以及专款分配的政策等，部门基本支出绩效指标主要是用于评级部门基本支出的使用情况，澳大利亚财政支出的绩效指标设计既兼顾了政治、经济、社会等不同的标准，综合考虑了长远、中期和当前效益以及直接和间接效益，同时也注重指标体系的相对稳定性和通用可比性。

（二）国内绩效评价指标体系构建实践

1、海南省的绩效评价实践

海南省财政厅在总结目前预算项目申报审核存在问题和开展项目绩效评价试点工作的基础上，建立了项目申报绩效目标审核制度。其绩效目标是指以客观的、可测量的绩效指标来表示的项目绩效水平，包括用量化的标准、数值或以比率表示的使用财政资金达到的产出和效果。

在设计绩效评价框架（即绩效目标申报表）时，根据相关性、效率、效果及可持续性等四个评价准则设计出13个关键评价问题。这13个关键评价问题是项目绩效评价的共性问题，而评价指标需要由项目管理人员根据不同项目进行具体细化，这样，统一关键评价问题保证了不同评价项目均涉及共同的关键绩效内容，而个性的评价指标则体现了不同项目的特点。再者，如果部门（单位）还提出了其他的关键性问题，可以根据问题的性质归入评价准则当中；如果不能适当地归入评价准则中，则可以将其放在评价报告需要说明的事项中进行阐述。

2、广东省的绩效评价实践

广东省创建了绩效目标管理机制，预算单位在申报支出项目时，必须提交项目可行性方案，明确提出项目资金使用的绩效目标。项目支出的绩效目标与部门预算同步审核、批复，作为预算安排的前置条件之一和预算执行及以后绩效评价的依据。绩效目标内容包括预期目标、实施计划、保障措施及绩效指标等四个方面

定量指标包括基本（通用）指标和个性（选定）指标。基本指标包括基本财务指标、国家（国际）通行指标、公众关注度等被广泛应用在综合性绩效评价及公共支出项目及公共支出项目绩效评价的指标。个性指标是在确定具体评价对象后，通过了解、收集相关资料、信息，结合评价对象不同特点和目标来设置（选定）的特定指标。个性指标包括绩效指标和修正指标。绩效指标根据财政支出的不同功能和类型，同时兼顾绩效评价工作的可操作性分为九大类，即经济建设支出、财政支农支出、教育支出、科技支出、文化教育支出、卫生支出、社会保障支出、政府采购支出、政府运转支出，每类设立支出类型评价“指标库”针对不同项目的绩效评价内同选取一定比例的指标。为满足评价工作的要求，还可以结合具体需要临时设置一些补充指标。补充指标是根据财政支出评价对象及所处的社会、经济、政治、国际环境而设置的可选性评价指标。定性指标使之难以通过数量计算分析，而采取对评价对象进行客观描述和分析评价结果的指标。

3、河北省的绩效评价实践

根据《河北省预算绩效管理办法（试行）》，河北省建立全过程预算绩效管理体系。一是预算部门要根据部门职责，国家和省市县政策、国民经济和社会发展五年总体规划和专项规划，滚动编制三年部门事业发展计划，明确事业发展目标。据以确定工作任务及承诺实现的绩效目标。二是预算部门要根据部门三年事业发展计划和年度工作计划，编制项目的绩效目标和绩效指标。绩效目标要与部门职责相吻合，与事业发展计划中的绩效目标相衔接，目标设置应科学可行，准确具体、简洁明了。绩效指标要针对绩效目标编制，与绩效目标密切相关，尽量使用反映最终结果的指标，指标设置应科学合理，充分量化、便与考核。

七、有效构建绩效指标的意见和建议

目前，从各地、各部门绩效评价实施情况看，绩效评价工作已初步建立了评价的方法。指标体系和程序、财政资金的使用效益得到了提高，资金使用的透明度得到了加强，取得了一定的成效。但由于我国国情和这项工作起步较晚且缺乏系统性研究，至今仍未建立一套科学、规范、合理的评价指标体系，评价结果缺乏约束力。以下就如何在绩效目标管理中有效构建绩效指标体系提出意见和建议，探索绩效目标管理与绩效指标体系构建有机结合的合理途径。

（一） 树立绩效意识，强化绩效理念

绩效管理贯穿于政府公共管理的各个方面，作为承担政府公共管理职能的部门、单位，首先应该具有绩效意识，牢固树立“使用财政资金必须讲究绩效”的理念，充分做好项目的前期论证，既要进行可行性分析，更要做好不可行性分析，始终围绕为民服务的宗旨，细化、量化项目的建设目标，并且围绕目标制定制度政策、工作措施，确保项目高效运行、及时完成，使有限的财政资金投入发挥出最大的效益，财政部门作为预算绩效管理工作的牵头部门，应该充分利用报刊杂志、网络、广播电视等新闻媒体广泛、深入地宣传绩效评价的意义、作用，营造良好的氛围，使资源配置部门和资金使用部门乃至全社会树立绩效理念，通过全社会来监督政府部门、单位更好地树立以民为本的执政理念，为人民管好公共资源，进一步推动政府职能转变。

（二） 充分借助外脑，建立专业队伍

应该说在绩效指标体系中，专业化程度的高低将直接影响到绩效指标设置的科学性和客观性。为此建议在绩效指标的构建过程中，相关部门和单位应该由项目管理人员和财务人员共同组成团队，而不能仅仅依靠财务部门的力量，对于技术性要求高的项目，应该外聘专家，发挥他们的专业特长，使绩效指标尽可能的全面完整和准确。而财政部门在对绩效目标及绩效指标的审核中，应该建立多领域、多专长的行业专家库，力争通过几年的探索实践，使专家资讯库能够涵盖所有财政资金涉及的领域和范围，实现有效监督。

（三） 建立信息系统，充实绩效标准

财政支出绩效评价工作是一项工作量大、技术性强的工作，绩效标准是对绩效指标的具体化，而这些标准化数据往往掌握在项目实施单位或其主管部门手中。为了确保绩效评价工作的顺利开展，必须建立强大的计算机网络支持系统和完整的公共支出绩效评价基础数据库。在现阶段，首先考虑选择一部分行业及不同类型的支出项目作为评价工作的初始数据源并做好数据信息的分类管理，加强项目建设前后的纵向数据对比，并将相关的基础数据及时报送财政备案，作为同类型项目绩效指标及标准设置的参考依据；其次结合评价工作的开展，逐步扩大评价数据信息收集范围，加强与兄弟城市及相关部门的横向交流和信息互通，及时收集他们的做法及经验数值，并推动社会公众信息指标的采集、量化和标准等研究工作；再次，要研究评价数据信息采集方法，重点收集大中型财政支出项目从立项、实施到运营全过程实际发生发生的各类技术经济指标和数据资料，确保评价数据信息采集的有效运转，不断充实历史标准、客观标准及经验数据，为客观、公正、合理地设置绩效指标及标准提供参考，进而为绩效评价的顺利实施提供强有力的技术支撑。

（四） 定性和定量相结合，提高定量比重

由于不是多有的公共服务和公共项目都能量化，针对政府公共管理的特点，在绩效指标的设置中应该注重定性指标与定量指标的有效结合并且要以定量指标为主。对于定量指标，通过规定的参数数值直接进行量化；对于定性指标通过综合分析、专家评议、调查问卷等方法，设定不同的等级标准进行量化处理。量化不一定必须数字化，可以通过对工作流程分析，步骤设计等进行清晰化的描述，可以量化的量化，不能量化的等级化。

（五）简化共性指标，突出个性指标

    政府公共管理部门的职责、分工各不相同，意味着其工作性质和工作内容都不相同，所承担的项目也存在着多样性、独特性。在绩效目标管理中构建绩效指标时，应该重点突出不同类型项目的个性化特点，对其具体指标的描述要求具体、详实，绩效标准必须分档明确并详细解释，可以量化的尽量量化，同时规定个性指标设置数量及权重的最低要求。而其共性化部分可以相对简化，绩效指标可以通用，对绩效标准只明确基本达标值，无需进一步分档说明。笔者认为可以借鉴广东省绩效评价指标分类管理的模式，根据财政支出项目的不同功能和类型，同时兼顾绩效评价工作的可操作性，将财政支出项目分成九大类，并据此对每一类支出项目设置评价“个性指标库”，且在实践中不断对其加以完善。

第二篇：没有组织目标管理,绩效无从谈起

?　　绩效管理管的到底是什么？是员工的行为、态度？是管理者对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。如果没有搞清楚这个基本问题，绩效管理无法为企业带来价值。　　某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。年初的时候老板曾经大会小会许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。　　但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。现在，到了兑现承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据？　　思来想去，老板还是认为绩效考核是个很好的工具，于是召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。　　在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效考核方案。方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容，为了程序公平，设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分，忙乎了一个月，终于完成了年终考核。　　可想而知，员工对这个考核非常不认同，怨言一片。　　那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？案例1里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。　　于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。　　实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为，而且行为一定是和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，是员工职责履行为组织创造价值的结果，而不是笼统的界定，就像案例1里的企业那样。　　因此，我们要想界定绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。　　笔者认为，绩效是员工为了支撑组织目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，绩效来自于组织的目标和上级期望，如果没有明确组织目标，绩效无从谈起。　　明白这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了，第一步工作就不是编制考核表格了，而

是从上至下讨论公司未来一年或者三年的战略目标，高层讨论清楚了，开始向中层干部宣导，中层干部明确了，开始向员工宣导，这个过程可能持续几个月，但是非常重要，因为它解决了绩效的来源问题。同时也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么？为什么？解决思想统一的问题。　　如果后面都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值也非同一般。通过这个过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，并且通过沟通讨论的形式，把战略方向和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。当后续的执行出了问题的时候，回顾一下组织目标，很快就知道错在哪里，并能及时纠正，重新回到正确的轨道上来。　　所以，看似简单的一个问题，其实内涵丰富，企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把这个基础的概念搞清楚，上下思想统一了，再做后续工作。时间管理（Time Management） 目录1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二：时间管理的小故事[3] 5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 　　一、无法管理外在的要求？应接不暇 　　主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 　　担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 　　时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 　　二、做事没有方法？阅历 　　我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。 　　完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？

　　三、周围干扰因素？自控 　　周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。 [编辑]时间管理方法　 （一）、计划管理 　　关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。 　　待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。 　　待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。 　　待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 　　每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划 　　（二）、时间“四象限”法 　　著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 　　时间管理之重要事情 　　如何区别重要与不重要的事情? 　　 　　1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 　　2、上级关注的事情为重要的事情； 　　3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 　　4、对组织和个人而言价值重大的事情为

重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 　　该时间管理方法常常被以如下图式表示： 　　 　　1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 　　2、而对不重要不紧急的事情不做 　　3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法） 　　4、对紧急但不重要的事情选择做。 　　 （三）、有效的时间管理 　　 美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 　　 （四）、时间abc分类法 　　将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。 　　（五）、考虑不确定性 　　在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 　　考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 　　在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD　　GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。 　　GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤： 　　收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这

个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 　　整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 　　组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 　　等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 　　GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 　　回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。 　　执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1]　　金律一:要和你的价值观相吻合 　　你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 　　金律二:设立明确的目标 　　成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 　　金律三:改变你的想法 　　美国心理学之父威廉·詹

姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。 　　金律四:遵循20比80定律. 　　生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。 　　金律五:安排“不被干扰”时间 　　每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时侯这一小时比你3天工作的效率还要好。 　　金律六:严格规定完成期限 　　帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。 　　金律七:做好时间日志 　　你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。 　　金律八:理解时间大于金钱 　　用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了40年时间成功，你跟10个这样的人交往，你不是就浓缩了400年的经验? 　　金律九:学会列清单 　　把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务。不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的list时，也会产生紧迫感。 　　金律十:同一类的事情最好一次把它做完 　　假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考;打电话的话，最好把电话累积到

某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。 　　金律十一:每1分钟每1秒做最有效率的事情 　　你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)