我国某城市商业银行绩效管理

F城市商业银行位于华中某城市，成立于19xx年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和 资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。

随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织年度绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡:这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？

第二篇：中小法人银行绩效考核问题研究

中小法人银行绩效考核问题研究

ＥＶＡ美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现．在缺乏科学、有效一、银行绩效考核机制发展概况

绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验二、中小法人银行绫效考核机制的基本情况

湖州市有６家中小法人银行机构．５家农村合作金融机构和ｌ家城（一）三类考核指标。朔州市６家缝方中小法人银行的考核指标主要（二）考核体系。农村合作金融机构的考核体系分为三个层次、四个万方数据

口郑毓李清伟

构的班子成员系列、支行系列、客户经理系列和柜员ｆ操作人员）系列。四个序列的指标体系基本相同．但侧重点有所不同。

（三）考核程序。各行社基本在年初下达考核指标。由各部门、支行依据总行的指标，按照自身职责、支行发展计划和充分履职的要求。提出本部门年度工作任务．作为支行当年的目标管理指标。每季度初各部门和个人要根据年度Ｔ作目标、上季度Ｔ作情况和本季度总支行工作要求确定季度工作任务，作为季度考核工作目标。考核程序一般要经过：总行每

季对各支行进行综合考核洛支行每季分别进行部门考核评级：各单位负

责人按其内部考核办法对本单位人员确定具体考核结果：人力资源部按各单位考核分数以及各专业的考核等级逐人进行考核审定。

（四）薪酬约束体系。人员薪资基本上分为基本工资、绩效１二资和年终绩效奖金三个部分．基本工资根据岗位和资历级别确定。绩效奖金根据业绩确定．绩效奖金由总行在年终统一考核后统一集中发放。员工业绩薪资水平主要取决于当年支行计划和个人指标完成情况．奖金不论职务均按考核结果扣税发放，，部门、支行负责人的奖金由总行考核分配．发放额度由总行确定。除了奖金激励之外，费用与业绩挂钩也是各行一项重要的激励机制。大部分支行对考核指标完成好的个人和部门都给予较高的费用支持，通过不同等级的奖金、报销、签单等方式将指标考核情况与费用挂钩，，

三、中小法人银行绩效考核机制中存在的主要问题

（一）规模指标权霞较大．重发展轻管理倾向严重。规模指标权重最大。如有的行对支行和其经营部门的考核中．规模指标的权重高达７０％．风险指标、管理指标仅作季度奖金的扣减项。有的行对各部门的考核中

业务规模指标权重为５晚，效益指标和资产质量指标权重仅各占２０％。

以发展规模为重心的绩效考核体系．造成了各行重发展轻管理的恩想比较严重．风险意识不强．这种考核体系又与目前整个银行业竞争理念有造越多．收益越多。在竞争日趋激烈．特别是利差收入仍然是银行主要收入来源的情况下，银行业仍停留在规模竞争的低层次阶段。其次．银行依靠产品差异性提高和保持竞争力需要大量的研发投入．而赢产品开发周因此各行金融产品差异性小．客观上也促进了银行以规模为主要竞争手人银行规模较小。同时随着国有商业银行向中小法人银行的传统农村市场的不断渗透，竞争越发激烈．中小银行均存在着急于快速发展．提高市（二）发展规模考核指标中．负债业务考核权重较大，不利于银行资广度和强度大于任何一项指标。每一个部门都有存款任务，纵向到底．横向到边．层层分配计划。人人落实任务。有的机构招聘人员时将是否有一２７／２００８．１０／ＺＨＥＪＩＡＮＧＦＩＮＡＮＣＥ新江盒麓

激励的情况下．人的潜能只能发挥出２０％一３０％，而科学有效的激励机制

能够让员工把另外７０％一８０％的潜能激发出来。银行绩效考核机制是银

行为实现其发展目标，对所属机构、部门和员Ｔ．绩效进行评价．并以相应的激励约束手段作为员丁价值分配依据的一套制度安排。绩效考核机制不仅体现银行的发展理念和经营思路．同时因直接影响员下的切身利益而对员工的经营行为产生重大影响．在业内俗称为银行经营管理的“指挥棒”。中小法人银行的续效考核体制与我国国有商业银行一样．走过了绩效考核发展的。四个阶段”．目前，正处在从以效益为主的第三阶段向以全面提升管理水平，实现投人产出最大化的第四阶段这一过程中。随着中小法人银行机构改革的不断推进和面临的日益激烈的同业竞争．如何建立一套科学、有效的绩效管理体制．通过科学的绩效考核机制来激发和调动人才的积极性．已经成为中小法人银行应对竞争．提升管理层次．保持可持续发展的重要课题。

和价值判断．同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程。逐步树立了银行价值最大化的觋代经营理念。因此．绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核。逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。以管理利润为指向的绩效考核．核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化．从投入，产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核：以管理价值为指向的绩效考核。核心任务是在合理运用资本的基础上．通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投人，产出关系．实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式。无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂得多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制之一。

很大关系。首先，存款的多倍创造功能本身意味着存款规模越大。信用创期长、见效慢，金融创新容易扩散和模仿。也无法注册和形成知识产权．段，考核机制存在强烈的规模偏好。第三．相对于国有商业银行。中小法场份额的强烈冲动．

产负债业务协调发展。各类存款指标的考核是考核体系的重点，其考核定规模存款资源作为首要条件．而不重视业务水平、工作责任心和风险防范能力。此外，与管理指标和风险指标不同．规模指标容易落实到个人，因此各行在规模考核中往往突出的是个人业绩．忽视了对团队的考核以及团队营销与个人营销的互动。这种考核机制不利于银行资产负债业务协调发展。首先，形成了存款导向型的经营思路．使银行忽视了资产

市商业银行。我们以此６家小法人银行为样本．对中小法人银行的绩效考核机制进行分析。

分为业务经营定量指标、管理工作定性指标和合规建设专项指标三大类。其中业务经营指标主要有存贷款存量和增量指标、贷款质量指标、经营效益指标、中间业务量指标和国际结算指标等．业务经营指标中以存款指标权重最大；管理丁作定性指标主要有支行的班子建设、员工思想建设、安全保卫、计算机管理等方面；合规机制建设专项指标主要为扣分项．包括案件发生情况和挤兑事件等方面。

序列。三个层次分别是省联社对各个法人机构．法人机构对各部门和支行，各支行、部门再将考核指标落实到具体员工。四个序列主要是法人机

业务开发、风险管理和资产负债结构的优化，最终会影响持续盈利能力；其次．存款的过度激励作用．引起了以贷引存、时点冲高、存款“搬家”、贷款转保证金、票据空转等负面行为：第＝三，不努力工作、靠社会关系拉来天量存款从而获得高额奖金的常见现象，造成拉存教的数萤与个人努力程度不一定成正比．对其他努力工作的员１Ｉ造成不良影响。

（三）风险隐患约束不够。短期行为突出。目前各行基本实行的是按季考核，逐季兑现．年终统一结算的方法，当期考核结果与费用、季度奖金直接挂钩。年度考核结果与年度经营费用、年度奖金直接挂钩。由于盈利结果到一个会计结算朝才会出现．因此对个人效益指标的考核按照当鹅模拟到润进行。拳｛益鄂凝霹援。造成对融殓爨患的约束不够，银行贷效收益按照权责发生制在贷获发放后按季度确认．而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，因此风险具有潜伏性和滞后性。当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法．使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。

（四）长期发展激励不足。大部分支行绩效考核结果缺乏与福利养老律系、潜能评价体系、教育培训体系的有机联系．｛受有作为员工长期福利、个人职业计划和培训的依据。激励手段变成单纯的收入奖励和费用增拨．约柬手段只是单纯的奖金和费用扣减．与员工长期发展、长远利益相联系的激励方式不足．出现了不顾长期发展的以贷开票、循环贴现、以贷还贷、违规展期等现象．特别是高管层有着加大高风险业务投放的行为，加大了中小法人镊行鹊长期潜在风殓秘道德风险．对中，ｌ、镊行豹长期稳定可持续发构成了较大隐患。

（五）一些重要管理内容未进行考核。考核机制不完善影响到内部管理水平的提高和内部控制的有效性。各行考核指标设计中．管理类指标权重较低，有的中小法人银行对贷后管理、内部稽核等重要的管理内容未进行考核或者对业务部门不考核管理指标．导致内部管理和内部控制重视不够。相对于贷前调查、贷中审查．贷后管理是时期较长、不确定性较强、较为复杂也较难控制的一个环节．由于需要付｝ｎ很高的时间，人力和费用成本，往往流于形式，缺少量化考核．大部分中小法人银行没有建立相应的细化考核指标体系。内部稽核丁作的检查次数、检查覆盖率、发现问题的次数、后续整改等情况也未进行量化考核。

四、完墓绫效考核枧铡豹对策建议

好的绩效考核办法应是使不公平和不合理最小化．而衡量一种指标设计的正面影响是否大于负面作用的基本原则是．必须保证考核对参与者产生必要的激励和约束，最终使经营目标顺利实现。这就需要借鉴先进的考核理念，开发科学的管理Ｔ具，使用有效的核算方法．确定合适的指标体系。

（一）引人经济资本管理．采用经济增加值措标。随着经济资本管理在中小法人银行机构的逐步推广和科技水平的不断提升．将经济增加值

ＥｃｏｎｏｍｉｃＶａｌｕｅ

克服了传统指标的缺陷．能比较准确地反映银行在一定时期内为股东创造的价值．有效克服传统的绩效考核以利润的绝对额为指标的缺陷．为银行的经营者更清醒地权衡经营风险及其回报．做出更有利于银行实际利益的决定。

（－－）提高高管人员持股比例．有效弱化道德风险。信息不对称理论在银行业中表现得最为明显。因此对银行而言．通过股本激励机制协调股东和管理者的利益、降低代理成本显得尤为重要。目前，我市中小法人银行的高管层持有的股份过低（我市６家小法人银行机构高管人员持股最高比例为ｏ．４８％）．从而会促使部分管理层更偏好于高风险高收益的业务品丰争，通过短觌盈秘能力的提升来获取段裔的考核蒎戮，高管人员的高风险高收益的短期行为．大大增加了银行的道镥风险。为有效弱化高管层的道德风险．必须适当提商高管层的持股比例．以强化高管层的长期可持续发展理念。有效降低高管人员的扩银行的长期潜在风险。

（三）引入平衡记分卡管理模式．提升绩效考核技术支撑

ｌ，平衡记分卡。平衡记分卡（ＩｔＳＣ）主要是“平衡”锻行的长期与短期目标、外部计量（股东和客户）和荧键内部计量、追求的结果和这些结果的执行动因以及客观性测量和主观性测量这四大内容。并注重权益有所者如何看待财务目标，顾客如何看待顾客目标．擅长什么样的内部流程目标．学习和创新目标等“四大目标”。四大目标和四大内容将银行的发展战略与银行的业绩评价系统联系起来。平衡记分卡通过测量与个人具体职责据关联的一系歹１５确定琶标来考察个人数绩，使各屡次人员鲍注意力集中在各自的丁作业绩上．并根据其在关键指标上的得分而建立奖金制度，真正达到ＢＳＣ考核结果与奖励制度挂钩．最终促进银行发展步人循环正规并朝着清晰的战略目标前进。

２．设定平衡记分卡关键指标。我们认为．目前符合中小法人银行平衡记分卡的关键绩效指标（ＫＰ【．Ｋｅｙ

ｐｅｒｆｏｒｍａ．ｃｅ

ｉｎａｉｃａｔｏｒｓ）主要有五

类。一是财务指标，主要有市场占有率、盈利能力．经营能力、资产质量、资本充足率等，这嵝指标直接体现了银行价值创造的成果：二是客户满意类指标．它关注的是银行能否为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务，主簧包括客户满意度、客户走访率等；三是内部管理类指标，主要包括服务效率和质量、成本控制、Ｔ作准确率、金融产品开发速度等：四是熙硷黪蓬类指标。重点从信贷燧殓管理组织俸系、信贷授权授信，不良贷款管理．信贷风险的监测和预警，责任认定等５个方面进行控制：五是学习和发展指标，主要包括宏观政策研究分析．人力资源规划与开发．金融产品创新．员丁培训与能力开发等，该类指标是保证银行持续提升管理水平并创造价值。不断成长的要件之一。

３，加强对ＢＳＣ的管理与控制．最终实现战略目标。一是开发ＢＳＣ数据平台，该系统要使平衡记分卡与员工薪酬体系相结合。二是定期测量各个部门的业绩指标并定期录入绩效管理系统。三是定期通过平衡记分卡对每一个部门进行检查，定期出具ＢＳＣ业绩报告。四是动态管理平衡记分卡，管理层、部门与员’Ｆ之同，通过有效的组织协调和顺畅的沟通．通过对关键指标的测量并与薪酬紧密结合．从而将员工的注意力集中在各自的工俘业绩上．最终使银锷有效控瓠战略螬划鹳实藏．提进银年亍战略目标的实现。【作者：德清农村合作银行１

Ａｄｄｅｄ．ＥＶＡ）作为业绩考核的核心指标已经具备了条

件。ＥＶＡ衡量的是在扣除了股东的资金成本后的经济利润。当ＥＶＡ为零时．企业经营者产生的效益正好等于股东期望的回报水平．超出零的部分就是经营着为股东戗遣酶箍如期望韵剩余傍篷。授东可以摄据遥是的情况，设定一定比例作为经营者的奖励．超额越多奖励越多．而奖励越多经营者创造超额ＥＶＡ的动力越大。ＥＶＡ方法由于引入了股本成本和资金成本的概念，有利于引导经营者更理智地使用股本和借贷资金．提高股本和资金的使用效率．减少盲目扩张业务。ＥＶＡ作为业绩衡量指标。

（接第３８页）银行征信中心在上海建立。征信中心的建立是健全我周信用体系．优化信用环境的重要举措。截至２００８年３月底，个人征信系统为全国近６亿人建立了信用档案：２００８年一季度．累计提供了３４４３万次个入信用报告查询。因此．备家银行要充分享用征信中心采集的信用信息资源，减少银行自身信ＪＩ｝ｊ信息管理建设的资源浪费和成本。商业银行要授照国家的要求．形成统一的信用数据标准格式．对客户原始数据

进行汇总、加工、储存，形成不灭信用数据库］矽丽对信息迸石夏可丽

更新。建立客户跟踪和分析系统．有利于银行对客户做出客观全面的评价，规避个人理财业务创新中的风险。【作者：西北农林科技大学】

责任编辑：张莹刘蕾

浙江盒■ＺＨＥＪＩＡＮＧＦＩＮＡＮＣＥ／２００８．１０／２８

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