某企业绩效管理体系运行情况总结与建议

20xx年4月12日，第一季度部门及员工的绩效考核全部结束。至此，我们公司20xx年1月1日发布实施的部门及员工绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个PDCA循环，准备进入下一个PDCA循环。在两个循环交替之机，人力资源管理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况；第二、一些需要澄清的认识；第三、下一循环的改进建议。

一、部门及员工绩效管理办法的运行情况

好的改变

与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出以下几个新的特点：

1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助，从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用，使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其时效性。

2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分管副总与部门经理一起确定部门的季度工

作目标任务书，部门经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点，管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被考核者共同提高和改善绩效的作用。

3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩效目标。在制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经理沟通，最终双方签字确认，达成一致；部门经理能比较注意听取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情，同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组织和开展。

4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通，部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方面让被考核者明白自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是新办法所致力提倡的！

5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助，管理者也能根据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下，部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。

二、 存在的问题

1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上，部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态，很多管理者没有认真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的《办法》放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的PDCA循环是什么，这样简单的问题，很多管理者都不能回答。这说明一些管理者对绩效管理办法重视程度尚有不足！

2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工作，没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所以，只有在人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩效管理这回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织，他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上最大困难和障碍。如果管理者的观念不转变，不热爱绩效管理，仅仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的！

3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管理办法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理部多次催促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的运行状态呈表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力，而不在于"仪式化"的填表，表格的本身仅仅是沟通的一个工具，如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的！

4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好，使得绩效考核成了"秋后算账"的工具，这起不到任何作用！到考核的时候再去追究，只能给员工造成"考核就是为了追究过错的"错误的印象！这将给我们的绩效管理工作制造更大麻烦和障碍！如果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发现员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想办法解

决问题，这样既做好了工作，也提高了员工的能力，这也是最新绩效管理办法所提倡的！

5、员工业绩档案没有建立。3月27日，抽查了四个部门，其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管理者对绩效管理过程的忽视。

6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作"做什么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完成、责任人是谁"等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准确理解，又无法准确考核。

7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都规定为1季度末，如果按通常理解，应该是3月31日，所有工作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建议以后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间，比如第一项工作规定"1月18日前完成"，第二项工作规定"1月25日前完成"，第三项工作规定"2月21日前完成"，等等。必须规定一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更好，否则，很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够引起重视！

8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力，如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话，那么我们的管理水平是很难提高的！员工的绩效考核也是这个情况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标准，让下属跳一跳才能够得着，而不是一直重复简单的工作。不断提高员工的工作标准，员工的能力才能逐步得到提高，公司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准，对管理者的职业发展也是非常有利的！所以建议分管副总在与部门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制定关键绩效

指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些，尽量提高一点要求，以引导部门和员工去追求高绩效！

9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩效考核的结果没有能够得到及时的运用，没有与工资等人事决策挂钩！

二、一些需要澄清的认识

1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。

2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。绩效管理体系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是配合人力资源管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定，绩效管理工作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任务，而是各级管理者必须认真做好的本职工作，它实际上是人力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台，管理者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走得更远。

3、做绩效管理不是填写表格。很多管理者认为做绩效管理就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。"管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。

缺乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永远也到不了目的地。"这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题，填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩效沟通、改善绩效，如果仅仅完成表格，而不去做深入的沟通，不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具而已！

4、量化不是唯一的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理体系存在的问题的时候，经常把绩效考核标准难以量化作为一个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么，因为不能量化，所以放弃吗？这显然不是科学的态度。问一个问题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢？我想，既然绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。

三、下一循环的改进建议

1、继续转变观念。很多管理者认为绩效是人力资源管理部分配给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具；认为是额外的负担，而没有把它视为"提前的时间投资"！这是管理者观念的问题，需要进一步加强对绩效管理办法的理解，继续学习《员工绩效管理辅导手册》，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法落实到位！

2、认真学习部门及员工绩效管理办法。当初，《办法》下发的时候就专门组织了一场针对办法的理解和运用的培训，至今已经三个多月过去了，仍有很多管理者询问如何考核，该使用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理办法的学习还很不够，需要加强！请各位中层及以上管理者系统学习部门及员工绩效管理办法，人力资源管理部将在4月底组织针对办法学习情况的考试！

3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明书。绩效管理是管理者的职责所在！在很多部门经理的职位说明书里，没有这一项工作职责，或者有，但不详细。请各位分管副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内容做出了详细的规定，如果没有，请补充修订！

这一职责应主要包括以下工作内容：a） 制定部门年度关键绩效指标及季度工作目标任务书；b） 为员工制定职位说明书；c） 为员工制定季度关键绩效指标；d） 与员工保持绩效沟通；e） 为员工建立业绩档案；f） 按要求对员工进行绩效考核；g） 将考核结果反馈给员工；h） 将考核结果应用到相关人事决策中；i） 帮助员工制定改进计划；j） 对员工进行绩效管理满意度调查。

4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目标任务书加以考核（这是导致绩效管理办法不能被有效执行的最重要的原因之一，也是解决此问题的关键所在！）。请分管副总对照检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经把绩效管理作为一项工作内容加以考核，如果没有，请在组织制定第二季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。

这一部分应主要包括：a） 按照部门及员工绩效管理办法的时间和要求制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡；b） 按照员工绩效管理办法的要求与员工进行绩效沟通；c） 按照员工绩效管理办法的要求为员工建立业绩档案；d） 按照员工绩效管理办法的时间和要求对员工进行绩效考核。

5、在制定下属绩效考核目标的时候，注意适当提高要求，使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用！

6、加强业绩档案的管理。各级管理者应在绩效管理的过程中针对下属的业绩表现情况建立健全部门和员工的业绩档案。

7、研究第一季度绩效考核结果的运用办法，把考核结果与相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用！

结束语：绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数字游戏，而是需要长期努力、不懈坚持的思想工程，希望企业能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效！

第二篇：如何建立和完善企业绩效管理体系

如何建立和完善企业绩效管理体系

１、关键绩效指标设计

关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标，是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分解到部门和个人的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当期的工作绩效，具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

１）根据平衡计分卡理论确定关键绩效指标

传统的绩效衡量过分偏重财务指标，如销售收入、每股收益或投资回报率，而忽视了财务指标在很大程度上其实只是企业实际运营状况的结果性反映。在竞争日益激烈的信息化时代，企业的成功从根本上依赖于对诸如顾客满意程度、内部流程效率、新产品开发、雇员技能等运营层面因素的有效控制。

２）基于顾客角度的指标

基于顾客角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、供货商排名、老客户保留率、新客户拓展度、品牌知晓度、按时交货率(由顾客制定标准)、顾客投诉率、合作建设项目数量等。 ３）基于内部角度的指标

基于内部角度的指标包括生产率，质量合格率，响应周期、生产进度完成率，产品开发周期、成本降低率、技术支持能力、营销能力、信息化程度等。

４）基于创新和学习角度的指标

内部运营指标有效衡量了企业取得成功的必备因素，但在一个多变的市场环境下，成功因素也在持续变化。企业必须有能力一方面持续地改进已有的产品和流程，同时另一方面创造出全新的产品和流程，以满足其长期生存和发展的需要。所以，基于企业的创新、提高和学习角度的绩效指标衡量的是企业的长期业绩表现，是企业未来财务表现的预期指标。

５）基于财务角度的指标

平衡计分卡的设计是源于财务指标对企业业绩衡量的不完整性，长期以来在理论界一直有观点认为，只要对运营类指标有效设计并应用，那么出色的财务表现将是逻辑上自然的结果，

更激进的观点甚至建议在绩效指标设计中放弃财务指标。易观认为，财务指标仍然需要与上述三类运营类指标结合使用于绩效指标设计，这是基于至少三方面的原因。

首先，从顾客角度、内部角度和创新学习角度设计的指标，都是出于企业管理者自己的战略观和对企业重要成功因素的认识。

其次，即使运营类指标被正确有效地设计，运营层面的绩效提高往往还需要企业相应的行动支持才能转化为优异的财务表现。

第三，运营类指标和财务指标并不仅仅是单向的因果关系，有时财务指标可反作用于日常管理活动。

６）绩效数据采集

要使关键绩效指标系统达到预期效果，支持指标结果的数据必须真实有效，这对数据信息采集工作提出了很高的要求。

定量指标的数据一般较为繁杂，工作量大，但其在整个绩效指标系统内占比重高，数据准确性直接影响到绩效管理体系后续工作的进行。采集过程中应加强对主要环节的控制，从制度上保证信息的真实性，同时应视需要配备必要的人力和财力资源。

定性指标针对的是不能量化的业绩，数据采集最大的问题是如何减少主观因素导致的信息失真。易观认为，可以采取国际上通用的360度综合评议方法最小化这一问题的产生。360度综合评议从上级、同级、下级、自身、客户(包括内部客户和外部客户)等所有业务相关方面对指标承担者进行主观评议，视被评议岗位性质的不同，各评议角度的打分被赋予不同的比重。360度评议基于更广泛全面的数据源，使指标结果统计更为客观真实，对绩效管理体系工作更具指导意义。

２、业务规划(BusinessPlanning)

我们已经提及，绩效管理不只是一个业绩衡量系统，其实质是一套战略管理体系。很多时候绩效管理被等同为绩效考核，作为薪资发放的依据，这是一种简单化的认识。市场竞争使企业时刻处于变化之中，管理者随时需要做出选择，分配其有限的时间、精力和所支配的资源。我们建立关键绩效指标，最主要的目的是为企业各级管理者和普通员工的日常业务活动指明努力的方向。关键绩效指标界定清楚各部门及个人当前最关键的工作目标，要求以此为基础来合理分配有限的资源，进行工作指导，这个过程就称为业务规划。

１）资源分配

业务规划的第一个环节是资源分配。现代企业经营中管理者经常面对多项策略方案的选择，比如业务流程再造，全面质量管理，精益化生产，时间管理，员工授权制等。然而，每个业务单元所支配的资源是有限的，在某一阶段，它只能把资源集中于一点，完成当前最需要完成的任务。

概括地说，所要决定分配的资源包括三类：

第一，该业务单元允许支配的资金；

第二，拥有的人力；

第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的时间和精力。

绩效管理就是要求每个业务单元，以自身所承担的绩效指标作为一切业务活动的导向，选择对指标实现贡献度最大的策略方案，据此来分配资源。

２）绩效指导

业务规划的另一个环节是绩效指导。绩效管理的目标是提高全体员工的工作表现，因而，从逻辑上，自然实现企业的战略目标。我们应明了考核奖惩是手段而非目的，实施绩效管理的唯一原因是为了帮助每个人都取得成功。在此过程中，虽然各级人员均对自己所承担的绩效指标负责，上级管理者对下级员工在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，仍是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤就称为绩效指导。

从另一个角度而言，上级管理者的绩效指标其实正是通过其所有下级员工绩效的完成来实现的，所以，绩效指导过程是一个双赢的过程。为确保双方的目标能共同实现，绩效指导也应是一个双向充分协作、沟通的过程。

３、绩效考核

通过上一节对业务规划概念的阐述，我们可以看到，真正的绩效管理系统并不仅仅是简单的期初设定考核标准，期末进行考核。它的意义在于使指标承担者本人得以明确努力方向，合理分配资源，在整个指标评估期间不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助以最终完成所有层级的目标。所以，绩效管理体系不只是对绩效指标最终完成情况的考核，而是对绩效全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定，执行过程中的指导和反馈，期末的考核和奖惩，以及对体系持续的改进。它是一个周期性循环的过程，绩效考核处于这个循环过程的后期，是非常关键也相当复杂的一个环节。

１）绩效考核结果应用

关于绩效考核的过程实施，已经有很多文章做过详细的介绍和分析，限于篇幅，我们这里主要来讨论绩效考核结果的合理应用。绩效考核不是目的，绩效管理的最终任务是促进员工业绩的提升，实现企业的愿景和战略。为完成这一任务，我们需要将绩效考核结果用于业务规划的改进和激励方案的实施。前者是从客观/能力的角度，发现和解决问题；后者是从主观/态度的角度，激发员工的积极性以提升业绩表现。

２）考核结果与业务规划挂钩

考核结果得到以后，无论从公司层面，还是各职能部门层面，都要针对各自业绩表现较差的领域分析原因，重新审定自己的业务规划方案和执行情况。这一过程一般是通过绩效考核讨论会的形式来进行。管理者和员工应通过坦诚的讨论沟通，明确未完成的绩效目标，从深层次揭示问题产生的原因，最后形成解决方案，对业务规划进行必要的调整和改进。

３）考核结果与激励方案挂钩

员工工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将员工个人利益与其对公司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的激励方式，充分调动员工的积极性和创造力，是保证绩效管理体系成功运行的核心问题。

人的需求是多样化的。根据员工不同的激励需求选择不同的激励方式，才能真正达到有效激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这是我们在实施激励时应该始终遵循的原则。

我们可以将激励分为两大类。一类是物质性激励，包括固定工资、绩效奖金、社会保险、内部福利、股票期权、带薪假期、旅游、国内外考察等。另一类是非物质性激励，包括培训学习机会、岗位工作丰富化(扩大员工的职责和权限)、职业发展、员工成就感(赋予重要的具挑战性的职责)、荣誉称号、通报表扬等。

无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩效差别。

４、绩效管理体系完善

绩效管理是一个周期性往复的闭环系统。我们要讨论的绩效管理流程的最后一步，也是新一轮绩效管理的起点，就是对于体系的定期回顾和更新。绩效管理的目的是为了提升企业绩效，保证企业的长期成功。当有迹象显示这一目标可能不能按预期实现时，我们就必须重新审视绩效管理体系，做出必要的改进。

绩效管理体系的完善包括三个方面：

(1)绩效管理执行过程的完善。

这包括对业务规划、考核流程、激励机制等步骤执行有效性的检验。需要全面总结分析，资源分配和经营策略选择是否严格按照绩效指标，绩效指导是否充分，考核制度是否按规定执行，数据收集是否做到准确无误，奖惩制度是否存在不合理的因素，等等。在有条件的情况下，可以考虑成立专门机构负责对绩效管理活动实行监督，收集反馈信息，并及时对问题加以纠正。

(2)关键绩效指标衡量标准的改进。

绩效指标的衡量标准是变动较为频繁的。随着企业内部能力的提高和外部环境的变化，对指标的目标值、权重等都需要定期重新评估。找出哪些确实较难完成，哪些需要将标准调高，哪些意义已经不大，进行调整，最终确定新的衡量标准。

(3)企业战略的调整和关键绩效指标的重新设计。

这是对绩效管理体系最深层次的改变，直接涉及企业战略的调整。实际上，这正是绩效管理作为一个战略管理体系最重要的价值：帮助企业了解并及时调整其战略，以适应快速变化的商业环境。一个企业的战略，无论当初制定时多么合理，随着外部市场环境和企业内部能力的变化，都会逐渐变得不适应企业发展的需要。然而，作为一个从宏观角度设置的战略目标，其合适与否往往是难以被及时发现的。绩效管理将企业的战略愿景转化为可以操作和清楚衡量的运作层面的业绩指标，通过对指标所衡量业绩的完成情况和相互关系的观察，就可以明确企业现在的战略是否合理有效。在此基础上，企业就可以作出迅速的反应，调整战略并根据新战略重建关键绩效指标。