第一章概论
1、工程项目的含义：是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产，工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
2、工程项目的特点：（1）具有明确的建设目标（2）具有明确的质量、进度和费用目标（3）一次性（建设地点的固定性以及产品的唯一性）（4）整体性（5）管理的复杂性
3、工程项目全寿命周期：通常划分为三个阶段：决策阶段（DM）实施阶段（PM）使用阶段（FM）决策阶段：编制项目建议书、编制项目可行性研究报告；实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、动用前准备阶段（竣工验收、试运转）、保修阶段；使用阶段：保修期的项目管理与运营期的设施管理在时间上是交叉的
4、管理的定义：管理是由多个环节构成的有限次的循环过程，（1）提出问题（2）计划（3）决策（4）执行（5）检查
5、工程项目管理的定义：（1）英国皇家特许建造学会：贯穿于项目开始至完成的一系列计划、协调和控制工作，其目的是为了在功能与财务方面都能满足客户的需求，客户对项目的需求表现为：项目能够在确定的成本和要求的质量标准前提下及时完成。（2）我国：从项目开始至项目完成通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标尽可能好地实现的过程，工程项目管理（PM）=项目计划（PP）+项目控制（PC）
6、工程管理的核心：三大目标的控制：投资目标、进度目标和质量目标此外项目管理的工作还包括合同管理，信息管理安全管理和组织协调
7、三大目标的控制：投资目标：既包括项目实施阶段费用成本的降低，也包括项目使用阶段投资收益的增长和运营成本的降低。投资目标是针对项目的业主方而言，对项目施工方而言是成本目标。进度目标：是在资源，投资控制、质量要求等条件的约束下，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法、措施，将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，在兼顾成本，质量控制目标的同时，努力缩短建设工期。 质量目标:是三大目标中最重要的目标，是投资目标和进度目标的基础，质量目标的实现既体现为满足项目投资方的要求和期望，也体现在符合相关法律法规的规定，满足项目合同的要求以及社会效益的提高，环境的保护等诸多方面。
8、工程项目管理的特点：（1）工程项目计划的重要性与多变性；（2）组织协调的关键性
9、工程项目管理的类型：（1）业主方的项目管理（OPM）（2）设计方的项目管理（DPM）
(3)施工方的项目管理：（CPM）（4）供货方的项目管理（SPM）（5）项目总承包方的项目管理（EPCPM）
10、三大目标的关系:三大目标既有矛盾的一面又有统一的一面，要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面，但通过有效的管理在不增加投资的前提下，也可缩短工期或提高质量，这又反映了目标之间关系统一的一面，在实际工作中，通常以质量目标为中心，如果投资目标和进度目标和质量目标发生矛盾时，应服从质量目标，如果投资目标和进度目标发生矛盾时，应根据项目性质和当时的条件，进行时间费用分析，在项目的前期，具有较大的节省投资的可能，应以投资目标的控制为重点，在项目后期，大量资金已经投入，工期延误将造成重大损失，应以进度目标控制为重。
11、设计方项目管理的目标和任务：目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标任务：（1）设计成本控制和设计工作有关的工程造价控制（2）设计进度控制（3）设计质量控制（4）设计合同管理（5）设计信息管理（6）与设计有关的安全管理（7）与设计有关的组织和协调
12、施工方项目管理的目标和任务：目标：施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标任务：（1）施工成本控制（2）施工进度控制（3）施工质量控制（4）施工合同管理
（5）施工信息管理（6）与施工有关的组织与协调
13、供货方项目管理的目标和任务 目标：供货方的成本目标、进度目标和质量目标任务：
（1）供货的成本控制（2）供货的进度控制（3）供货的质量控制（4）供货合同管理（5）供货信息管理（6）与供货有关的组织与协调
第二章PM相关的组织理论及基本组织工具
1、组织论的主要内容：一个系统的组织结构（相对静态的组织设计，主要包括组织结构模式，任务分工和管理职能分工）一个系统内部的工作流程组织（相对动态的组织设计主要包括物质流程组织和信息流程组织）
2、组织结构设计：组织结构模式的选择（职能型、项目型和矩阵型）任务分工和管理职能分工组织结构模式反映的是一个组织系统中各子系统之间或者各元素之间的指令关系，组织分工反映了一个组织系统中个子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则反映一个组织系统各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程、以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织范畴。
3、组织结构类型的特点：（1）职能型：在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，这样会形成多个矛盾的指令源，因此它的特点是每一个工作部门有多个指令源，指令源之间可能彼此矛盾，一个工作部门多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。（2）线性组织：在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有唯一的一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。（3）矩阵组织：是一种较新型的组织结构模式，在矩阵组织结构最高指挥者部门下设纵向（人、财、物、产、供销的职能管理部门）和横向（生产车间）两种不同的类型的工作部门，举例：一个施工车间纵向工作部门（计划管理、技术管理、合同管理、财务管理、人事管理）横向工作部门（项目部）
4、管理任务分工：（1）管理任务分解：结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制，进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等管理任务进行详细分解。（2）管理任务分工：在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制，进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。
5、管理职能分工：计划（提出问题和筹划P）、决策（D）、执行(I)、检查(C)
6、工作流程组织 一般包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织
7、建设工程项目的主要工作流程组织：（1）设计准备工作的流程、（2）设计工作的流程（3）施工招标工作的流程（4）物资采购工作的流程（5）施工作业的流程（6） 各项管理工作的（三控制两管理）流程（7）与工程管理有关的信息处理的流程
第三章 工程项目策划
1、项目策划的定义：在充分占有信息的基础上，针对项目决策和实施的问题进行组织管理经济和技术方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
2、工程项目策划的分类：按内容分类：项目决策的策划（项目建议书、可行性研究、批准）和项目实施的策划（立项、设计任务书、设计、施工、交付使用）
3、项目策划的意义：项目策划就是把建设意图转化成定义明确、要求清晰、目标明确且具有强烈的可操作性的项目策划文件的过程
4、项目决策的工作内容：四个主要方面（环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划、项目产业策划）一个成果（项目设计任务书）及一系列相关报告（决策策划所形成的各类文本或图纸资料）
5、环境调查分析的主要工作内容：（1）项目周边的自然环境和条件（2）项目开发时期的市场环境（3）宏观经济环境（4）项目所在地政策环境（5）建设条件环境（能源、基础设施）（6）历史文化环境 （包括风土人情）（7）建设环境（风格、主色调）（8）其他相关问题
6、项目目标定义与项目目标论证：项目目标定义所解决的两个主要的问题：（1）项目定位（项目功能、建设内容、规模、组成）（2）建设目标（质量目标、投资目标（定义总投资）、进度目标（明确建设周期））项目用户需求分析：（工作需求、生活需求、和其他方面的需求）项目功能定位：（总体功能、具体功能）项目面积分配（空间构成分析、功能分区、详细的面积分配）
7、项目经济策划：项目总投资估算（首要工作，包括项目的前期费用、项目设计、和咨询费用、项目工程造价（项目总投资中最主要的部分））、项目融资方案策划（融资组织和融资方式和项目开发融资模式的策划）、和项目的经济评价系统（国民经济评价、财务评价和社会评价）
8、项目产业策划 （1）项目拟发展产业概念研究（2）项目产业市场环境发展现状研究（3）项目产业市场需求分析（4）社会经济发展趋势研究（5）项目所在地拟发展产业优劣势分析
（6）项目产业发展规划
9、项目前期策划的方法的几个特点：（1）重视项目自身环境和条件的调查（2）重视类同项目的经验和教训的分析（3）策划是一个知识管理的过程（4）策划是一个创新求增值的过程（5）策划是一个动态过程
10、项目实施阶段策划的基本内容：（1）项目实施目标的分析和再论证（2）项目实施的组织策划（3）项目实施的合同策划（4）项目实施的信息管理策划（5）项目实施的目标控制策划（6）项目实施的风险分析与策划
11、项目实施的组织策划（1）组织结构策划（2）任务分工策划（3）管理职能策划（4）工作流程策
12、项目实施的合同策划 （1）合同类型策划（2）承发包模式策划（3）合同结构模式策划
（4）合同文本策划（5）合同管理策划
13、项目信息管理策划 （1）项目信息分类策划（2）项目信息编码体系策划（3）项目信息流程策划（4）项目信息管理制度策划（5）项目信息管理系统策划
14、项目目标控制策划（1）技术措施（2）经济措施（3）合同措施（4）组织措施
第四章工程项目目标控制的基本原理
1、目标控制的核心是计划控制和协调即计划值和实际值的比较，而计划值和实际值比较的方法是动态控制原理，目标控制最基本的原理就是动态控制原理
2、动态控制原理根据事物即周边的变化情况，实时实地进行控制
3、项目目标动态控制的步骤：（1）在项目实施的各个阶段正确确定计划（2）准确完整及时地收集实际数据（3）进行计划值和实际值的动态跟踪比较（4）发生偏差时分析产生偏离的
原因采取纠偏措施
4、项目目标动态控制的三大要素：目标计划值、目标实际值、纠偏措施
5、PDCA循环原理（P计划D执行C检查A处置）循环过程是循环前进阶梯上升的
6、动态控制原理用于投资目标控制（1）投资分解的方法：按项目不同阶段投资分解结构、按基本建设投资费用组成分解、按项目/费用组成分解
7、投资控制方法的核心是投资计划值和投资实际值的比较，投资分解结构和编码是项目投资控制的基础和前提。
8、动态控制原理用于项目进度目标控制（1）编制进度计划（总进度规划、总进度计划、子项目进度计划）确定里程碑事件（进度控制的主要依据）（2）跟踪进度实际值对应于里程碑事件的实际进度（3）进度计划值与实际值的定期比较（进度跟踪和控制报告）
9、动态控制原理用于质量目标控制（1） 项目的质量目标分解（设计质量、施工质量、材料质量、设备质量、每个子目标进一步分解）（2）各个阶段的质量控制（质量目标实际值和计划值的比较）
10、目标控制的主要纠偏措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施
11、项目目标控制的两种类型:主动控制（事前分析可能导致项目目标偏离的各种因素，针对这些影响因素采取有效的预防措施）被动控制（定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施）
12、风险管理在目标控制中的应用 风险是损失发生的不确定性，风险是项目系统中的不可靠因素项目风险管理的基本对策：风险控制（风险回避和损失控制）、风险保留（计划性和非计划性风险自留）、和风险转移（合同转移和工程保险）三种形式）合同是转移风险的一种有效的手段，是业主方和合同方共同承担风险）
13、风险具备的四个要素：事件（不希望发生的变化）、事件发生的概率、事件的影响（后果）、风险的原因
14、工程项目风险类别：（1）组织风险（2）经济与管理风险（3）工程环境风险（4）技术风险
15、投资控制的主要内容：（1）项目总投资目标的分析论证(在可行性研究的基础上，再作详细的分析论证)；（2）编制项目总投资切块，分解计划，并在项目实施过程中，若有必要及时提出调整总投资切块，分解规划的建议（3）编制项目实施各阶段各年季月度资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议，（4）审核工程概算，预算，标底和决算
第五章工程项目投资控制
1、投资控制的含义：以建设项目为对象，在投资计划范围内为实现项目投资目标而对工程建设活动中的投资所进行的规划，控制和管理。两个过程：投资的计划工程和投资的控制过程，在建设项目的建设前期，应以投资计划为主，在建设项目实施的中后期，投资控制占主导地位。
2、投资计划 主要指确定或计算建设项目的投资费用，以及制订建设项目实施期间投资控制工作方案的工程管理活动，主要包括进行投资目标论证分析、投资目标分解、制定投资控制工作流程，投资目标风险分析，制定投资控制工作制度及有关报表数据的采集，审核处理等一系列控制工作和措施。
3、投资计划的作用 根据投资项目的性质特点对总投资目标进行论证和分析，用以控制和指导初步设计、施工图设计、施工招标和发包、施工初步设计的概算、施工图设计的预算和实际投资不至于偏离论证后的总投资目标。
4、投资控制 对投资的控制就是在建设项目的设计准备阶段，设计阶段、施工阶段动用前准备阶段和保修阶段，以规划的计划投资为目标，通过相应的控制措施将建设项目的投资的实际发生值控制在计划值范围以内的工程管理活动。（1）项目实际投资不超过项目计划投资（2）应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资控制工作（3）以动态控制原理为指导进行投资计划值和实际值的比较（4）可采取组织、技术、经济、合同措施（5）有必要采用计算机辅助控制
5、项目前期和设计阶段投资控制的意义具有决定性作用，符合经济学中的“二八”定律，：建设项目规划和设计阶段已经决定了建设项目生命周期内80%的费用，而设计阶段尤其是初级设计阶段已经决定了建设项目80%的投资。
6、设计阶段投资控制的方法：（1）工程设计招标和方案优选（2）限额设计（3）标准设计
（4）价值工程V=F/C
7、设计阶段、施工阶段投资控制的主要措施:组织措施、管理（合同）措施、经济措施和技术措施
8、施工阶段投资控制的主要任务：（1）工程变更的审查主要审查其变更的内容是否可行，工程量和工程价款的计算是否合理，变更遵循的原则：技术上可行，工程费用合理，施工工艺简单，不影响工期，不降低工程使用标准的原则，（2）工程变更价款计算原则
9、影响投资的因素 时间、地点、招标方式、发包方式、项目规模
第六章工程项目进度控制
1、进度控制的定义：对工程项目各建设项目的各阶段的工作内容、工作程序、衔接关系和持续时间等编制计划、实施、检查、协调以及信息反馈等一系列活动的总成。
2、进度控制的目的：保证项目进度目标的实现；总目标：建设工期；控制对象：工程项目 控制方法：全过程动态控制 ；控制主体：参建各方、政府、周边单位
3、进度控制的意义：（1）保证工程项目按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益（2）有效的进度控制能给承包单位带来良好的经济效果，（3）加强速度控制，能使预期目标顺利实现，（工程项目管理的目标：费用、工期、质量）（4）通过适度控制可带动人财物以及质量和安全等方面的管理）
4、工程项目的进度控制包括：项目进度计划、执行、控制
5、影响进度的因素：人为、技术、材料、资金、设备、配构件、机具、水文、地质、气象、环境、社会及其他难以预料的因素，其中人的因素影响最多。
6、进度计划的编制方法;(1)横道图（2）斜线图（3）流水施工图（4）网络图
7、横道图的优缺点：横道图直观简单而且容易编制，它能够清楚的表达活动的开始时间结束时间和持续时间，能够为各个层次的人员掌握和使用，但是横道图很难表达工程项目各活动之间的逻辑关系，不能反映出各个活动是否为关键活动和时差，横道图无法利用计算机来分析计算，从而使得计划实施过程中的调整变得较为困难。横道图只适用于一些简单的小型项目。
7、流水作业方法的步骤;(1)确定施工过程（2）确定施工段落（3）组织专业队伍（4）计算流水节拍（工作持续时间（D）=工程量（Q）/（人工或机械设备的数额（R）乘以单位时间完成的工作量（S））（5）计算流水步距（相邻两个专业共作队在保证施工顺序并保证连续施工，最大限度的搭接和保证工程质量要求的前提下，相继投入施工的最小工作时间间隔，即相邻工序开工到开工的时间间隔）流水步距的计算原则：累加数列错位相减取最大值。（6）计算工期（7）绘制进度图
8、项目进度控制的方法：横道图比较法、s型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比
较法、列表比较法、
9、进度控制的措施、组织措施、管理措施、经济措施和技术措施
第七章工程项目质量控制
1、工程质量：运用一定方法满足人们需要所具备的那些自然属性或质量特性包括以下内容：适用性、寿命、可靠性、经济性、安全性
2、工程项目质量的特征：（1）影响因素多（2）质量波动大（3）质量变异大（4）质量隐蔽性强（5）最终检验局限性大
3、质量控制目标的定义：采取有效措施，确保实现合同（设计承包合同，施工承包合同，与订货合同等）商定的质量要求和质量标准，避免常见的质量问题，达到预期目标。
4、质量控制的目标：（1）设计符合设计承包合同的规范标准要求（2）设计文件图纸要清晰完整，各相关图纸间无矛盾（3）设备选型，系统布置经济合理，安全可靠，管线紧凑，节约能源，环保，能源利用符合规定（4）施工过程符合技术要求，设计质量要求，合同要求，验收标准
5、设计阶段的质量控制（1）方案设计（加强内部审核：功能性、安全性、经济性、可信性、可实施性、适应性、时间性）（2）初步设计（确定具有相应水平的项目负责人，项目负责人责任制、进一步修改完善设计方案、各专业之间协调、）（3）施工图设计（建立严格的质量责任制，逐层校审及质量评定）
6、施工阶段的质量控制 （1）图纸学习与会审（2）编制施工组织设计（3）组织技术交底
（4）控制物资采购（5）严格选择分包单位
7、工程质量的统计方法（1）直方图法（2）排列图法（3）因果分析图法
8、直方图的用途 又称频率分布直方图，根据直方图形的分布形状与公差界限的距离来观察探索质量分布规律，分析和判断整个生产过程是否正常。利用直方图可以指定质量标准，确定公差范围，也可以判明质量分布情况是否符合标准的要求，
9、直方图的注意事项：（1）直方图是静态的，不能反映质量的动态变化，（2）画直方图时，数据不能太少，一般应大于50个数据，否则难以反映总体的整体分布形态，（3）直方图出现异常时，应注意将收集的数据分层，然后再画直方图，（4）直方图呈正太分布时，可求平均值和标准差。
第八章工程项目采购与合同管理
1、工程项目采购的类型：工程发包、咨询服务采购、设备材料采购
2、工程发包的基本模式：平行承发包、施工总承包、施工总承包管理、CM模式、项目总承包
3、承发包模式的选用原则：（1）要有利于投资控制（2）有利于进度控制（3）有利于质量控制（4）有利于合同管理（5）有利于整个工程的组织和协调
4、施工总承包模式：（GC）发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体，施工总承包单位承担整个项目的施工任务，视具体情况可将部分工程分包给具有相应资质的分包单位，但工程的主体部分不允许分包，分包单位不得再分包。
5、施工总承包的工作顺序：先进性项目的设计，待设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再施工。
6、施工总承包管理;(MC)施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，而是将工程实体再分包，施工总承包管理相对于施工总承包来说，缩短了建设的周期，相对于平行承发包来说
又减轻了业主合同管理工作量和组织协调难度。分为两种类型：MC单位与分包单位签约型MC单位（纯施工总承包管理模式、承担部分施工任务的施工总承包管理模式,必须参加这一部分分包招标的投标，分包合同的招标工作转由业主负责）与分包单位不签约型
7、CM模式 由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采用快速路径法的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用成本加利润方式的这样的一种承发包模式。
8、CM模式和MC模式的区别;CM单位对设计的技术经济方面提供咨询意见；MC单位必须按施工图施工
9、GMP保证工程最大费用 是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一工程规定的数额这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用，超过保证工程最大费用的，由CM单位支付，业主不予负担。
10、项目总承包模式的两种类型：（1）设计和施工总承包（D+B）(2)设计、采购、施工总承包（EPC）
11设计委托方式的类型平行委托、设计总包、设计联合体
12、材料设备采购 招标采购和非招标采购
1.建设工程监理：建设工程监理是指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位委托和授权，依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规规章喝彩标准规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动。
2.ABC分类法：也叫主次因素分析法，是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而区别地确定管理方式的一种分析方法。
3.关键线路：在网络图的所有线路中，周期最长的线路称为关键线路，而关键线路上的工作称为关键工作。
4.PDCA循环：PDCA有英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Action（处理）的首字母组成，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
5.安全控制：安全控制是通过对生产过程中涉及到的计划、组织、监控、调节和改进等一系列致力于满足生产安全所进行的管理活动。
三.问答题：
1.什么是建设工程监理？建设工程监理的作用有哪些？
答：建设工程监理是指针对建设工程项目，具有相应资质的工程监理企业接受建设单位委托和授权，依据国家批准的工程建设文件、有关的法律法规规章喝彩标准规范、建设工程委托监理合同以及有关的建设工程合同所进行的工程项目管理活动。
建设工程监理的作用：
①有利于提高建设工程投资决策的科学化；
②有利于规范参与工程建设各方的建设行为；
③有利于保证建设工程质量和安全；
④有利于提高建设工程投资效益和社会效益。
2.常用的组织结构形式有哪些？各有何优缺点？
答：直线式、职能式和矩阵式；
①直线式项目组织的优点：1.保证单头领导；2.具有独立的项目组织优点；3.信息流通快，决策迅速，容易控制；4.项目任务分配明确，责权利清楚。
直线式项目组织的缺点：1.不宜于多项目、大项目；2.项目经理责任大；3.权力争执使单位之间难合作；4.企业间信息交流缺乏；5.不宜专业划分过细。
②职能式项目组织形式的优点：1.各职能部门的工作的针对性强，可以最大程度发挥人员的专业才能；2.若各职能部门互相协作，对整个项目完成的效果明显。
职能式项目组织形式的缺点：1.信息传递途径不畅；2.不同职能部门指令可能矛盾；3.不同职能部门意见难统一；4.项目经理的控制能力弱化。
③矩阵式的优点：①兼有部门控制式和工作队两种组织的优点；②能以尽量少的人力，实现多个项目管理的高效率；③有利于人才培养；
矩阵式的缺点：①人员投入在项目上的力量弱；②兼顾多个项目；③双重领导；④对管理水平要求高。
3.进度控制一般在哪些方面采取措施？
答：控制措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。
组织措施：组织是目标能否实现的决定性因素。①落实各层次进度目标的管理部门及责任人；②工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计分工表和管理职能分工表中标示并落实；③应编制项目进度控制的工作流程；④进度控制的组织和协调工作，开好会。
管理措施：管理的思想、方法、手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。①管理观念；②科学化的管理方法，网络计划；③承发包模式关系到工程实施的组织和协调；④分析影响进度的风险；⑤重视信息技术。
经济措施：资金需求计划、资金供应的条件及经济激励措施等。
技术措施：设计技术和施工方案。
4.施工质量验收不符合验收标准的，应如何进行处理？
答：①经返工或更换设备的工程，应该重新检查验收。
②经有资质的检测单位检测鉴定，能达到设计要求的工程，应予以验收。
③经返修或加工处理的工程，虽局部尺寸等不符合设计要求，但仍然能满足使用要求，可按技术处理方案和协商文件进行验收。
④经返修和加固后仍不能满足使用要求的工程严禁验收。
5.工程项目费用控制的方法和表达方式有哪几种？
答：工程项目费用控制的方法：1.挣得值分析；2.关键比值法；3.基于网络计划的进度费用控制
工程项目费用控制的表达方式：横道图法、表格法、曲线法
6.安全管理的基本原则、内容、措施和方法有哪些？
答：施工现场的安全管理，主要是组织实施企业安全管理规划、指导、检查和决策，同时，又是保证生产处于最佳安全状态的根本环节。
1.正确处理五种关系：安全与危险并存并存；安全与生产的统一；安全与质量的包涵；安全与速度互保；安全与效益的兼顾。
2.坚持安全管理六项基本原则：管生产同时管安全；坚持安全管理的目的性；必须贯彻预防为主的方针；坚持“四全”动态管理；安全管理重在控制；在管理中发展、提高。
7.什么是施工现场管理措施的“5S“活动？施工现场环境保护的意义和措施有哪些？
答：5S活动是指对施工现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和保养。
1.施工现场环境保护的意义：保护和改善环境是保证人们身体健康的需要；保护和改善施工现场环境是消除外部干扰，保证施工顺利进行的需要；保护和改善环境是现代化大生产的客观要求。
2.环境保护的措施；①实行环保目标责任制；②加强检查和监控工作；③保护和改善施工现场的环境。
3.要有技术措施，严格执行国家法律、法规，有切实可行的技术措施。
4.采取措施防止大气污染。
5.防止水源污染措施。
6.防止噪声污染措施。
7.工程合同审查的重点是什么？合同管理中如何实施控制？
答：合同效力、合同的完备性、合同的公平性、合同的完整性、合同的应变性。
合同管理中实施控制包括：对合同实施过程进行监督；对工程的各种书面文件进行合同法律方面的审查；对整体工程项目及具体各项合同活动或事件进行跟踪；实施合同的文档管理；调解合同争执；处理索赔与反索赔。
8.项目信息管理系统的基本要求？
答：①经签字确认的项目信息及时存入计算机；
②项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密和表格自动生成； ③项目信息管理系统应满足下列要求：
a）应方便项目信息输入、整理与存储；
b）应有利于用户提取信息；
c）应能及时调整数据、表格与文档；
d）应能灵活补充、修改和删除数据；
e）信息种类与熟练应能满足项目管理的全部需要；
f）应能使设计信息、施工准备阶段的管理信息、施工过程项目管理各专业的信息、项目结算信息和项目统计信息等有良好的接口。
④项目信息管理系统应能连接项目经理部各职能部门、项目经理与各职能部门、项目经理部与劳务作业层、项目经理部与企业各职能部门、项目经理与企业法定代表人、项目经理部与发包人和分包人、项目经理部与监理机构等；应能使项目管理层与企业管理层及劳务作业层信息收集渠道畅通和信息资源共享。
案例
1.简述工程项目进度控制的程序。
2.该项目施工进度控制的目标是什么？如何落实该控制目标？
3.该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？
4.如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后2d，会对工期造成什么影响？为什么？
5.在进度计划的实施过程中，施工单位应加强检查工作，其检查的内容有哪些？提出的施工进度报告的内容有哪些？
答：
1.施工进度控制的程序：确定进度控制目标，编制施工进度计划，申请开工并按指令日期开工，实施施工进度计划，进度控制总结并编写施工进度控制报告。
2.该项目施工进度控制应以实现20xx年5月30日（合同工期150d）竣工为最终目标。、 该目标首先是由企业管理层承担。企业管理层根据经营方针在“项目管理目标责任书”中确定项目经理部的进度控制目标。项目经理部根据这个目标在“施工项目管理规划”中编制施工进度计划，确定计划进度控制目标，并进行进度目标分解。
3.商品混凝土的运输过程不应列入进度计划。原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期，即不应列入施工进度计划。
4.会使工期拖后2d。原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的，因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。
5.施工进度计划实施过程检查的内容有：关键工作进度，时差利用情况，工作逻辑关系的变
动情况，资源状况，成本状况，存在的其他问题。
施工进度报告的内容：进度执行情况的综合描述；实际施工进度图；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况，进度偏差状况及导致偏差的原因分析，解决问题的措施，计划调整意见。
【案例2】19xx年10月，一天下午2:00左右，某女子中学教学楼屋面带挂板大挑檐发生悬挑部分根部突然断裂。该工程为5～6层为框架结构，建筑面积4872m2，设计单位为该市建筑设计研究院，施工单位为镇江市某建筑公司通过招标承建，监理单位为该市双源监理公司。建设单位未按规定办理工程质量监督手续。经事故调查、原因分析，发现造成该质量事故的主要原因是施工队伍素质差，受力钢筋反向，构件厚度控制不严。
问题：
1.对该质量事故该市双源监理公司是否应承担责任？原因是什么？
2.政府对建设工程质量监督的职能是什么？
3.为了满足质量要求，施工单位进行现场质量检查目测法和实测法有哪些常用手段？
4.在工程施工过程中，施工工序质量检验包括哪些内容？施工工序质量控制的步骤是什么？ 答：
1.对该质量事故该市双源监理公司应承担责任。原因是，监理单位接受了建设单位委托，并收取了监理费用，具备承担责任的条件，而施工过程中，监理未能发现钢筋反向，构件厚度不严等质量问题，因此应承担相应的责任。
2.政府质量监督的职能包括两大方面：一是监督工程建设的各方主体（包括建设单位、施工单位、材料设备供应单位、设计勘察单位和监理单位等）的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；二是监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等设计结构安全和使用功能的施工质量。
3.施工现场目测法的手段可归纳为“看、摸、敲、照”四个字；实测检查法的手段可归纳为“靠、吊、量、套”四个字。
4.施工工序质量检验的内容：标准具体化、度量、比较、处理、记录。施工工序步骤：实测、分析和判断。
【案例3】某建筑公司在按照惯例进行的月度安全大检查中，发现某海星花园项目经理部搭设的落地式钢管扣件外脚手架存在如下一些问题：
①脚手架搭设高度超过22m，但没用搭设方案，并且无审批手续；
②使用的脚手架钢管材料部分规格不一；
③搭设脚手架的基础多处出现不平整；
④个别门窗洞口立杆悬空等等。
问题：
1.为避免施工中引发脚手架坍塌事故伤害作业人员，你认为应如何解决这个问题？
2.对查处的安全隐患要做到“五定”，分别指什么？
3.施工安全控制的程序是什么？
答：
1.为了避免施工中引发脚手架坍塌事故伤害作业人员，我认为应：
①立即停止使用脚手架；
②迅速补做脚手架设计方案并报请审批，通过后按设计方案搭设，使用前必须进行检查验收，符合要求后方可使用。
③搭设落地式钢管脚手架应采用外径48～51mm，壁厚3～3.5mm的钢管，长度以4～6.5m和2.1～2.3m为宜。钢管有严重锈蚀、弯曲、压扁、裂缝缺陷的不得使用，扣件应采用经国家批准、有出厂合格证明的产品。
④架子的基础必须进行平整，夯实，有排水措施，遇到不能夯填的部位必须采取技术措施保证架子基础坚实可靠。并用不小于5×20×200cm3的脚手板通垫。
⑤有针对性地解决个别立杆悬空问题。
2.对查出的安全隐患要做到“五定”：即定整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完成人、定整改验收人。
3.施工安全控制的程序是：
①确定项目的安全目标；
②编制项目安全技术措施计划
③安全技术措施计划的落实与实施；
④安全技术措施计划的验证；
⑤持续改进，直至完成建设工程项目的所有工作。
第一章
1，工程项目管理全寿命周期的内涵
工程项目管理全寿命周期是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用、直到项目报废所经历的全部时间，通常划分为三个阶段，即项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（也称运营阶段）。
2，工程项目管理的内涵：
工程项目管理可以被定义为贯穿于项目开始至完成的一系列计划、协调和控制工作，其目的是为了在功能与财务方面都能满足客户的需求。客户对项目的需求表现为：项目能够在确定的成本好而要求的质量标准前提下及时的完成。
我国对项目管理的定义是：工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标尽可能好的实现的过程。
3，工程项目管理的过程：
过程划分为五个阶段，分别是启动、计划、执行、控制和结束。
（1） 项目管理的启动阶段标志着项目意图的确立和项目目标体系的明确，其主要工作是项目前期策划。（2）项目计划阶段包括对启动过程确立的项目目标体系的细化以目标实施方案的构建。（3）项目管理的控制与执行是平行的阶段。（4）项目管理的结束阶段包括项目的调试、验收、动用前准备和动用后评估第一系列工作，确保项目的有序结束。
4，工程项目管理的类型与任务：
类型：业主方项目管理（OPM）设计方项目管理（DPM）施工方项目管理（CPM）供货方项目管理（SPM）
业主方项目管理任务：投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织和协调。设计方项目管理：设计成本控制和与设计工作相关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的安全管理、与设计工作有关的组织和协调。施工方项目管理任务：施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、施工信息管理、施工安全管理。供货方项目管理任务：供货的成本控制、供货的进度控制、供货的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、供货的安全管理、与供货有关的组织与协调。
第二章
1，组织与目标的关系：
工程项目的建设目标能否实现往往取决于三大因素，即组织因素（包括管理的组织和生产的组织）、人的因素（包括管理人员和生产人员的数量和质量）方法和工具（包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）。
2，组织论的主要内容及相关概念：
组织论的主要内容包含一个系统的组织结构与一个系统内部的工作流程组织。系统的组织结构设计是相对静态的组织设计，内容包括组织结构模式、任务分工、管理职能分工等；系统内部的工作流程设计是相对动态的组织设计，内容包括物质流程组织（包括人流，物流，资金流等）、信息流程设计等。
3，组织结构设计的原则，基本类型及其特点：
原则：①目标至上、职能领先原则。②管理幅度原则；③统一指挥原则；④权责对等原则；⑤因事设职与因人设职相结合的原则；⑥反馈原则；⑦动态原则；⑧集权与分权相结合的原则；⑨执行与监督权分离的原则。
基本类型：线性型组织结构、职能型组织结构、矩阵组织结构、项目型组织结构、 4，工程项目策划的内涵，分类及其基本内容。
工程项目策划是指项目前期，通过收集资料和调查研究，在充分占有信息的基础上，对项目的决策和实施进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证。这样既能保障项目主持方工作有正确的方向和明确的目的，也能促使项目设计工作有明确的方向并充分体现项目主持方的项目意图。
分类：按照内容不同可以划分为项目决策策划和项目实施策划两种类型。
内容包括四个主要方面、一个成果及一系列相关报告。四个主要方面是指环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经济策划和产业策划；一个成果是指决策策划报告完成之后需要编写的设计任务书；相关报告是指决策策划所形成的各类文本或图纸资料。
5，动态控制的基本方法，投资目标计划值与实际值的比较，目标控制的纠偏措施。 所谓动态控制，是指事务及周边环境的变化情况，实时实地进行控制。
工作步骤：（1）在项目实施的个阶段正确确定计划值；（2）准确、完整、及时地收集实际数据；（3）进行计划值与实际值的动态跟踪比较；（4）当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠偏措施。
在设计阶段，投资目标计划值与实际值的比较主要包括：①初步设计概算和投资估算的比较；②初步设计修正概算和设计概算的比较；③施工图预算和初步设计概算的比较。
在施工阶段，投资目标计划值与实际值的比较主要包括：①施工合同价和初步设计概算的比较；②招标标底和初步设计概算的比较；③施工合同价和招标标底的比较；④工程结算价和施工合同价的比较；⑤工程结算价和资金使用计划（月/季/年或资金切块）的比较；⑥资金使用计划（月/季/年或资金切块）和初步设计概算的比较；⑦工程竣工决算价和初步设计概算的比较。
纠偏措施主要包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。
6，风险的要素，风险类别，风险管理主要过程，风险应对的主要措施。
四大要素：即事件（不希望发生的变化）、事件发生的概率、事件的影响（后果）、风险的原因。风险类别：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。
主要过程：风险识别、风险的分析与评价、风险管理对策。
主要对策包括风险控制、风险保留和风险转移三大形式。这三种对策各有不同的性质、优点和局限性。因此当风险管理人员规划和决策时，选择的常常不知是一种对策，而是集中对策的组合。
7，项目经理的责任，能力与素质要求：
履行以下职责：（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策、执行企业的各项管理制度；（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；（3）执行项目承包合同中由项目经理履行的各项条款；（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文
明生产，努力提高经济效益。
能力：（1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识（2）管理能力（3）社交与谈判能力（4）应变能力（5）学习能力
具备素质：（1）良好的社会道德（2）高尚的职业道德（3）心理素质
第三章
1，投资控制的目的，投资规划的内涵及主要内容，投资控制的内涵。
投资控制目的：就是在建设项目实施的各个阶段，通过投资计划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划值以内，以使建设项目的投资目标尽可能的实现。
投资控制内涵是指以建设项目为对象，在投资计划范围内为实现项目投资目标而对工程建设活动中的投资所进行的规划、控制和管理。
投资规划：项目投资规划是在建设项目实施前期对项目投资费用的用途作出的计划和安排，依据建设项目的性质、夜店和要求等，对可行性研究阶段所提出的投资目标进行论证和必要的调整，将建设醒目投资总费用根据拟定的项目组成内容或项目实施过程进行合理的分配，进行投资目标的分解。
主要内容：（1）投资目标的分析和论证（2）投资目标的合理分解（3）控制方案的制订实施