第一章
1.组织：组织是由两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统。
组织具有以下四个基本属性：
社会实体；
有确定的目标；
有精心设计的结构和协调的活动性的系统；
与外部环境相联系，又受到外部环境的影响，开放系统。
组织的三个基本要素
共同的目标
协作的愿望
信息沟通
行为：行为是指人或动物表现的，和生理、心理活动紧密相联的外显的运动、
动作和活动
组织行为学：是采用系统分析的方法，综合运用多种学科知识，研究组织及其
成员的心理和行为规律，探讨调动其行为积极性的原理和方法，以便
提高对其行为的预测和引导能力，改善和提高组织有效性的科学。
2.人类行为的一般规律：
目标律 动机律 强化律 遗传律 环境律 发展律 差异律 本我律
3.对组织行为学有贡献的学科：
心理学 社会学 人类学 政治学 生理学 生物学 伦理学
4.组织行为学的学科特点：
1.跨学科性：表现为多学科相交叉性和多层次相交切性。
2.实证性： 运用科学的、系统的方法进行研究，基于观察和推理提出假设， 运 用客观案例和数据进行论证，保证其研究结论的可靠性和可信性，而不是考一般的经验、直觉和臆断得出结论。
3.多学科相交叉性
4.多层次相交切性：主要表现为它是一门综合研究组织中的个体、群体和整个组织的心理与行为的发展规律，以及它们与社会环境的关系的知识系统。
5.文化相关性：个体、群体、组织的行为表现和规律依赖于其所处的文化环境，在不同的文化环境中可能表现出不同的特点和规律。
6.情境性：根据不同的情景采取不同的理论和对策。
7.实用性：相对于理论性科学，如心理学、社会学、人类学等，组织行为学不仅要研究分析人的心理和行为规律，还要通过对这些的分析了解，评价人的行为，提出改变人的行为的方法。也就是说要经受实践的检验。
5学习组织行为的意义：
一．提高管理者管理技能
二．帮助管理者开发人际技能
三．帮助管理者用系统方案代替直觉
6.组织行为学产生的主要理论来源有哪些
第一阶段：古典管理理论时期（1880-1930年代）
第二阶段：行为科学理论时期（1930-1950年代）
第三阶段：现代管理理论时期（50年代以来）
这些理论和学说思想的发展，为组织行为学的诞生作了理论上的准备
第二章
1.人性假设七种假设：
经济人假设 道德人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 决策人假设
2. 个性：是指个体身上特有的、经常、稳定地表现出来的心里特征的总体轮廓。个性既包括一个人的身体特点、也包括其心理特点，反映出个体观察、思考、行动和感情等方面的总体倾向。
个性的特征：
个性标志着人的心理活动的独特性，即表明着一个人与其他人的不同之处.
个性反映了人的心理活动的稳定性， 带有一贯的、持久的特点。
个性代表了人的活动的倾向性
个性是以整体的形式表现出来的，是一种整体的反映。
3.气质是指一个人典型和稳定的心理活动的动力特征。
四种气质类型：
胆汁质 反应快、但往往粗心大意。脾气暴躁、冲动时不可遏制、但情绪也容易平息。意志坚强、做事果断、易冒失、胆大、爱冒险；外向、为人热情、但过于直率、易于人发生冲突，但有事后即忘的特点。
典型人物：张飞、李逵、鲁智深。李白、巴甫洛夫、白求恩、拿破仑
多血质 反应快、灵活、活泼好动、健谈、兴趣广泛、但兴趣与注意力均容易转移；情绪发生快面多变、但情绪强度低、脾气温和；外向、情绪外露、表情丰富、好交际、对新环境适应快 。
典型人物：贾宝玉、燕青、郭沫若等
粘液质 反应慢、刻板、思维、言语及动作均迟缓；安静、沉稳、不善言谈、兴趣不广但专一，注意的稳定性好但转移能力差；情绪发生得慢、强度低、脾气温和、感情比较淡漠；内向、内心活动很少外露、不喜欢过多的交往活动、对新环境适应得慢；自我控制能力强、做事执着。
典型人物：陈景润、牛顿、达尔文、爱因斯坦、爱迪生等。
抑郁质感受性高、观察细腻、善于察觉常人不易注意的细微末节，反应慢，动作迟缓；情绪的敏感性极高、常表现出多愁善感和敏感多疑的特点、而且情绪反应强烈、体验深刻且持久，但情感内抑、很少表露于外；严重内向、极不善交际、性情孤僻 ；为人处事极谨慎、对挫折及困难易产生畏惧心理。
典型人物：林黛玉。
4.性格是个体对现实稳定的态度和与之适应的习惯化了的行为方式。
性格主要是在后天生活过程中形成的。性格在个性心理结构中具有核心意义。
个性的决定因素
遗传：父母的遗传
环境：包括成长的文化环境；早年的生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范；其他方面的经历。（社会化）
情境：个体的人格在不同的情境下有所改变， 不同的情境要求一个人的人格表现出不同的侧面。
5.能力(ability)：反映个体在某 一工作中完成各种任务的可能性。掌握活动的速度和成果的质量是能力的重要标志。
能力的类型 （1）心理能力 （2）体质能力 （3） 情商
6.态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。
态度的心理结构：认知、情感和意向
感觉：人脑对直接作用于感觉器官的客观事物的个别属性的反映。
知觉：即客观事物的各种属性，在人脑中经过综合，并借助以往的经验所形成的整体映象。
知觉过程的特性
1.选择性 人在知觉客观世界时，总是有选择的把少数事物当成知觉的对象，而把其他事物当成知觉的背景，以便更清晰的感知一定的事物与对象。
2.知觉的整体性：把个别属性综合为整体的能力
3.知觉的恒常性：由于知识和经验的参与，知觉的客观条件在一定范围内改变时，我们的知觉映象在相当程度上却保持着它的稳定性。它是人们知觉客观事物的一个重要特性。
4.知觉的理解性： 人在知觉过程中，不是被动地把知觉对象的特点登记下来，而是以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释，使它具有一定的意义。
5. 知觉的组织性：知觉在对感觉进行选择处理时，并不是杂乱无章的，而是带有明显的心理倾向的，也就是总是试图找出事物之间的关系和联系，在主观地进行有组织、有系统、合乎逻辑处理。有人是这么说的：人们的大脑总是追求寻找连续性、目的或原因，即使实际上并不存在。
6.所谓归因理论，指人对别人或自己的行为发生的原因及其结果，如何予以解释的理论。
7.激励：激发、保持和强化有利于实现组织目标的个人动机，诱导组织成员的行为，调动其工作积极性的过程。激励理论的三大类型：1内容型（需要型）马斯洛的需要层次理论
阿尔德弗的ERG理论 麦可利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论（P95） 2过程型 期望理论 公平理论 强化理论 目标设置理论 3调整型
8.动机：为满足某种需要而进行某种活动的念头或想法，这是促使个体从事各种行为活动的内在促动力
动机的分类：生理性动机 社会性动机 内在性动机 外在性动机
第三章
1.解释多维动机模型
2.工作任务特性理论 特纳（Turner）和劳伦斯(Lawrence)的研究
对工作任务特性的研究开始于二十世纪六十年代，特纳（Turner）和劳伦斯(Lawrence)提出，用以下六个任务特性来界定一件工作的复杂性，用以研究工作复杂度与员工满意度之间的关系：变化性 自主性 责任 所需知识和技能 所需的社会交往 可选择的社会交往
结论：
当考虑到员工的城乡背景差异时，来自城市的员工对复杂度较低的工作满意度更高，而来自农村的却相反；
生活于大社区中的员工，工作之外的兴趣广泛，因此工作对他们的内在刺激较低，而生活在小社区的员工则相反，他们工作之外的兴趣比较少，更乐意做复杂的工作
3.常见的工作设计方法
1、工作轮换（job rotation）:使员工从一种工作转做另外一种工作，以增加其从事不同工作任务的机会就叫做工作轮换。
目的：让员工在目前的岗位上流动，增加工作多样性、减少员工单调乏味感。
特点：影响和操作复杂性都很低。
注意：如果工作轮换是大型工作重新设计的一部分或把它作为一种培训手段来提高员工的技术和工作适应性，这种方法十分有用。
2、工作再造（job reengineering）自从19世纪末期，泰勒确立了现代工业策划基础以来，劳动专业化和高效率成为了工业工程的基石。专业化：
使员工迅速学会做好一项工作；
工作任务简单化，实现短工作循环；
员工培训更容易，因而雇用更容易；
减少监督，因为工作任务标准化了。
然而，现代普遍认为，正是传统的工作策划制造了单调乏味的工作。但是，我们认为它仍然是一种重要的工作设计方法，因为它①可以准确地计量作业成本；②促进使用机器来代替人工从事体力消耗大且重复性高的工作。关键在于把握以下因素：工作专门化 任务简单 工作简单化 重复性 自动化
3、工作扩大化（job enlargement）：增加员工的工作量——横向扩展工作。其目的在于增加一些类似的任务，从而使工作更具有多样化和更加有意思。
工作扩大化克服了专业性过强、工作多样化不足的问题，但在给员工活动注入挑战性和意义性方面作用并不大。因而，工作丰富化的引入正是为了克服工作扩大化的不足。
4、工作丰富化（job enrichment）是指对工作内容的纵向扩展
第四章
1.压力（Stress）是一种动态情境，是将特殊的身体或心理需求或二者强加于一个人身上的行为或情形的一个结果，或是此人对该结果的一般反应。
2 压力的属性1、压力的反应过程2、压力的感受性3、压力变化性4、两重性
3.压力的来源（见后PPT）
4.工作衰竭：是指工作条件的不利影响，也就是说紧张性刺激无法回避、工作满意度无法提升、压力无法解脱的类似条件。
5.个人压力管理的步骤
1、积极的心态 2、理性思维 3、发现影响个人生活的紧张性刺激
4、按个人需要决定如何处理这些紧张性刺激
提前计划、实践良好的时间管理； 充分休息、注意饮食平衡；
培养正确的人生哲学，坚持积极的态度； 注意工作与个人生活的平衡；
学习一种放松技巧； 学会引用社会支持角色
第五章
1.群体 成员之间相互依存，相互影响，相互认同并且得到外界承认，遵守共同的行为规范，为实现共同的目标和利益结合而成的集合体。
构成群体的条件 共同的目标与利益 共同的行为规范 满足各成员各种需 要 成员之间要有交流
群体的分类（见后PPT）
2.群体的规模（见后PPT）
3.同质结构群体和异质结构群体（见后PPT）
4.社会性虚度（见后PPT）
5.群体规范 群体对其成员适当行为的共同期望。也就是说它告诉群体成员哪些行为是对的，哪些是不对的。它并不是规定其成员的一举一动，而是规定其成员行为可以接受和不能容忍的范围。
6.从众行为 一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到来自群体的压力，群体成员的行为，在这种压力下会产生从众现象，即当自己的意见和行为与群体不一致时，由于感到心理紧张，于是产生与群体趋同的愿望。有时候甚至会采取完全违背自己意愿的行为。
7.群体内聚力：群体这种对成员的吸引力——即成员之间相互的吸引力、成员对组织目标认同的程度以及成员想留在群体中的愿望的强烈程度。
影响群体内聚力的八因素（怎样提高群体内聚力）
相处的时间——成员在一起时间越多，越相互吸引。物理距离。
加入群体的难度——加入难度越大，凝聚力越高。
因为经过严格的选拔，成员的一致性同质性比较高。
这样的群体常常有一定的声望和地位，有较大的影响力，这样荣誉感和归 属感以及共同的经历增强了他们之间凝聚力。
群体规模——规模越大，凝聚力越小。
因为相互接触、相互作用的机会少，难度大，容易发生纠纷和冲突，内部形成小集团的可能性增大。
性别构成——女性的凝聚力量高于男性。
因为同男性相比，女性与自己的朋友、同事、伙伴的竞争较少，合作较多。
不过，在大规模的群体的场合，性别混合的群体比单一性别的群体凝聚力高。
领导方式——一般来说，民主型领导比专制型和放任型领导方式，更具有凝聚力。
因为群体内容易形成亲密、和谐的气氛，增强吸引力，加强责任感。
此外，群体内产生强有力的领导人物也是个重要因素。如果他作风正派，方法得当，得到大家信赖，成为大家的依靠，这个群体的凝聚力就增强。
目标结构——群体成员之间及个人与集体之间的目标是否互相关联，直接影响群体内聚力的增强或降低。
成员的个体目标与群体目标一致程度越高凝聚力越大。
譬如，在遇到外来威胁时，往往会增强群体共同的目标，从而提高群体的内聚力，使群体的凝聚力会大增。
群体绩效——越是成功的群体凝聚力越大。
比如成功的企业、团队、小组等等，很容易扩大它的成员，吸引许多的志愿者来参加。
内部的奖励方式——不同的计酬方式会影响群体成员的感情和期望，促使成员间出现竞争或者合作。
如果按照个人绩效计酬，会引起竞争；
如果按照集体绩效计酬，则促进成员的合作。
一个有效的工作群体既需要竞争，也需要合作。所以，组织行为学研究的结论是——要根据不同群体区别对待。
如果群体成员之间的工作需要高度相互依赖，在这种情况下不宜采用差异太大的报酬方式，以免造成不必要竞争；
如果在成员之间相互依赖程度不高时，则不宜采用差异过小的报酬方式，以免成员之间毫无竞争，组织效率低下。
8.沟通(Communication)
沟通就是发送者凭借一定渠道（亦称媒介或通道），将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程。
沟通首先是信息的传递。在人与人之间、群体与群体间、组织与组织之间转达思想、交流情报和信息的过程
沟通的七个过程（见后PPT）
如何改善沟通
（1）发送者方面
首先，要把自己置于受讯者的位置上。以对方能够确实接受传递，达到沟通为目的。在沟通内容、媒介、手段、通道、时机等等方面，考虑对方的情况，进行最佳选择。
其次，当好倾听者，利用反馈。如果反馈结果表明信息接受有误，在弄清障碍在哪里以后，就可以重新进行沟通。老师一直向你们强调要为他人着想，现在你们明白这不仅仅是为他人了吧。其实，这更多的是为你们自己着想。也就是不为他人着想，你就无法很好地与他人沟通。
（2）接受者方面
作为受讯者，要想正确无误地理解发讯者的信息，必须作到以下3点：
高度注意接受信息，积极倾听；
对不明确不熟悉的信息要反馈，不能主观臆断，想当然；
要端正态度，不能不喜欢的信息就排斥，不接受。
（3）提高倾听技能的方法
如果你想提高你的倾听技能，应该按照下列8种行为去做：
*使用目光接触。看不看说话者，说明你在不在听。
*使用点头和面部表情。表明你在认真倾听。
*避免分心的动作或者手势。表明你没有集中精力。
*提问。保证理解和准确。
*复述。能否准确复述可以检验你是否认真倾听和正确理解。
*不要打断别人的讲话。可以避免猜测。
*不要多言。如果你说得多，听的就少。
*听者和说者的角色转换流畅。该听的时候听，该说的时候说。
9.冲突 在人类社会组织中，人与人、人与群体、群体与群体之间必然会发生这样或那样的交往和互动关系，在这些错综复杂的交往和互动的过程中，人们会因为各种各样的原因产生意见分歧、争论、竞争和对抗，从而使彼此间的关系出现不同程度、不同表现的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方意识到时，就会产生组织行为学称之为的“冲突”现象
冲突的解决
(一) 处理冲突的二维空间模式
图见后ppt
1. 强制型：我赢你输
情况危机紧急，必须马上做出决断时；与自身利益关系重大时；在手法上有压服和说服之分。
2.回避型：双输：既不满足自己也不满足对方
小事一桩，或者有更重要的事情亟待解决，顾不上的时候；当认识到自己无法获胜获益时；当付出的代价得不偿失时。
3. 妥协型：不输不赢
双方为了在现有条件下获益最大，都做出一定让步。时机对自己不利，避免问题复杂化；需要打破僵局时
4. 克制型：你赢我输
当发现自己错了时；当和平相处更重要时；当问题对于自己不存在实质性利害关系，而对于他人是很重要的问题时；需要借机树立良好声誉时。
5. 合作型：双赢策略
当冲突的问题与双方都有重大利害关系时；当双方的实力地位平等时；当双方的利益取得需要依赖对方时；当通过双方积极沟通，相互理解，集思广益，有助于找到双方都满意的方案时；出于感情关系的考虑时。
（二）安全阀思想
詹姆斯·穆尼认为：
矛盾和冲突不能掩盖、压制、而应让它表现、发生、显现出来。
（三）冲突的预防（减少冲突）
1、设置超级目标（目标升级）
通过设置一个新的符合双方共同利益的目标，转移冲突双方的注意力，使双方为了共同的目标不得不团结起来。这样可以缓解双方对立的情绪，减弱冲突水平，或者消除冲突。
2、印象交流
让冲突各群体用书面的方式写下对自己群体和对方群体的印象。例如，因为对方做的什么事情，或者不做的什么事情，给我方造成了困难。
每个群体派出代表，向对方提交上述文字资料，进行印象交换。
各群体各自讨论，自己的什么行为导致对方产生资料中所说的印象。
双方到一起，就各群体对各自行为的讨论结论与对方交换意见。
最后，就如何缩小群体自我评价与其他群体对自己形象的差异提出具体行动计划。
3、角色协商
1.先由一方提出要求，要求包括三类：
希望对方多做的事情
希望对方少做的事情
希望对方继续做的事情
2.轮换，由另一方提出要求。
3.双方订立协议，在几方面达成一致。内容包括：
双方各自应该多做的事
停止或者应该少做的事
继续做的事
在这整个过程当中，要注意的是，不许做任何解释。
4、采取行政手段
1. 互换人员
可以作短期交换，也可以作永久性交换。以促进相互了解。
特别是调动关键人物，有助于冲突的解决。
2. 请上级或第三者调停、裁决
3. 改变组织结构
吸收合并冲突部门，或者分权，下放部分权力，让冲突尽可能地在下层解决。避免矛盾升级扩大。
10.领导的含义：是在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为并将其导向组织目标的过程。
领导者与被领导者的关系是：指挥与服从；沟通与信任；合作与支持；评价与监督的关系。
费德勒模式
这是美国当代著名心理学和管理学家费德勒（Fred Fiedler，芝加哥大学博士，现为美华盛顿大学心理学与管理学教授）
该理论的基本观点是，领导的有效性取决于领导风格与情境因素是否协调。
这一理论包括三方面的内容：
确定领导者的风格 LPC（合作最差者调查问卷）
确定领导情境变量
确定有效的领导模式
1.确定领导者的风格
费德勒也将领导风格看作是二维的，即关系取向或工作取向。来测试一个人的领导风格。
LPC问卷总得分在18-144分之间。一般得分在64分以上的人为关系激励型领导；得分57分以下的人属于工作激励型领导。
同时，费德勒认为，每个人的领导风格是与生俱来的固定不变的，一个人不可能改变自己的风格去适应环境。
因而，想要取得良好的领导效能，只有两条途径：要么改变环境因素；要么更换领导人。
2. 确定领导情境变量
领导风格评估后，还需要对领导情境进行评估。费德勒认为，有三个情境变量对于领导有效性是关键的因素：
① 上下级关系：
下级对领导者的信任、尊重、爱戴程度。研究表明，这是最重要的因素。成员对其领导者的信任、喜爱或愿追随的程度愈高，则领导者的权力和影响力就愈大。
② 工作任务结构：
工作程序化、规范化的程度。工作任务明确规范，工作质量容易控制，领导者的影响力就愈大。
③ 领导者的职位权力：
奖惩权、强制权及其他法定权力。权力越大，所控制的权力变量越多，领导环境越有利。
图见后PPT
11.通过许多实验，豪斯发现“高关心组织”和“高关心人”的组合不一定是最有效的领导方式，还应该考虑补充环境因素。这样，他的理论从两个方面展开，即：
⑴ 领导类型
⑵ 权变因素
⑴ 领导类型 ①指令型领导 ②支持型领导 ③参与型领导 ④成就型领导
豪斯认为，领导者可以根据不同环境情况，在上述4种领导方式中进行选择，也就是说领导风格类型是可变的。
⑵ 权变因素 豪斯认为，上述四种领导类型在一个领导者身上可以同时存在。
不过，在实际当中领导者什么时候选择哪种领导方式，主要是根据以下两方面的权变因素来考虑：
① 环境的权变因素任务性质、权力结构和工作群体
② 下属的权变因素下属能力、控制点、下属的需要
3、权变理论 —— 阿吉利斯的不成熟—成熟理论
阿吉利斯认为，一个人由不成熟到成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生7个方面变化。
阿吉利斯又指出：每个正常人都会逐步由不成熟趋于成熟，但能达到完全成熟的人只是极少数；同时，领导方式会影响人的成熟。
采用命令式的领导者会阻碍下属的成熟。
全包的家长会阻碍孩子的成熟。
12.权力(power)指一个人(A)用以影响另一个人(B)的能力。这种影响使B的行为举止符合A的希望。这个定义包含以下几点：
权力是潜在的； 依赖关系；
影响：是指权力的运作对个人或群体的行为、态度和价值观等所产生的改变。
权力并非某类人独有，可以存在但不被使用，因此，它是一种能力或潜力。一个人可以拥有权力，但不运用权力。
权力的来源 上级或组织赋予的；下级认同的；
权力的类型
（1）个体权力
法定权力：通过组织中正式层级结构的职位所获得的权力。决策、奖励、惩罚 强制权：基于一个人惩罚的能力。他人服从是因为他们惧怕惩罚。报酬权：基于一个人报酬的获取。他人的服从是因为他们要得到的报酬，权力拥有者能够提供。
（2）部门权利
部门权利的属性：资源短缺 不确定因素 不可替代性 中心效应
13.组织政治指个体或群体在选择不确定性或不一致的情况下，通过获得、开发和使用权力及其他资源获得自己偏爱的结果的活动。
组织的政治行为可以分为两类：合法的政治行为——符合规范的日常的政治行为；非法的政治行为——违反隐含的游戏规则的行为。