流程优化总结
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流程优化项目总结
1.0 背景
佛山市***有限公司是一间以国外市场为主导市场的民营企业。经过20多年的发展,企业内部的管理制度与流程相对比较完善。但随着企业的不断发展与壮大,钜华部分的工作流程不能适应现今的管理。为了使钜华内部的工作效率最大化,在本周启动了流程优化项目,对公司的部分流程进行优化与完善。
2.0 回顾
2.1 6月13日回顾
2.2 6月14日回顾
2.3 6月15日工作回顾
3.0 成果
3.1 进程完成情况
***流程优化进度表
3.2 优化后流程
***流程优化明细
备注:原流程40项,优化后流程35项,1项未优化,待确认。
4.0 经验启示
流程优化是根据环境的变化而修正流程,对流程的每个环节进行改进,对不提供价值的环节彻底摒弃,力争改进流程中每一环节的工作绩效,通过对业务流程的集成和优化,实现成本和效率的整体优化,增强企业的竞争力。
***流程优化之所以能成功,分析后,得出以下经验:
1 高层领导的支持及正视自身与别的企业的差距;
2 打破传统的职能结构以跨部门小组共享方式来解决问题;
3 ***对改造是积极认真的态度。态度决定一切,全公司都积极的进行改造,尤其领导以身作责。
一个好的流程在实施中,要从根本上取得成功,要有相应的配套再造。比如:“企业文化”、“企业组织”、“绩效管理”、“管理制度”等,进行适合当前社会形态及企业实际情况的进行优化,作好相应配套为优化后的流程实施提供良好的保证。
5.0 致谢
在此,仅向流程优化中,给予我们帮助和支持的罗总、陈副总、戴经理、等管理人员一并表示衷心感谢!
第二篇:关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考
关于流程优化项目总结以及组织规划工作的思考
个人目前工作总结
流程优化项目目前推进思路:
每季度调研收集区域流程优化建议,反馈总部各体系,跟进各体系流程诊断,牵头业务及信息责任人推进流程优化的落地
目前存在问题:
1- 缺乏客观的流程评估标准,流程是否优化目前仅由总部业务单方面判断,存在由于总部业务先入为主,或缺乏与大区间的沟通而导致很多大区意见被否定,目前整体大区意见采纳率仅有50%左右;另外也会因缺少流程评估的科学标准,导致很多低效流程难以被发现;
2- 目前信息的产品设计部门多是将自己定位为被动的需求受理角色,对于业务提出的流程调整方案的合理性缺乏主动判断的意识和能力。
3- 工作方法上较为低效,组织规划牵头调研,再反馈总部各体系,会存在部分总部体系敷衍塞责,不能主动地去对自身体系予以周期性的诊断,对于大区提出的建议有很多未予以沟通或解释;另外全体系对接,组织规划仅是充当调度者角色,很多流程难以深入,方案合理性也难以判断,沦为计划管理工作。
工作改善建议:
1- 牵头组织流程评估标准建设,季度性要求各体系按此标准予以本体系流程的诊断,包括大区调研;组织规划监督各体系季度流程评估工作的开展,负责流程评估标准的维护;
2- 具体参与重点流程的制定与优化工作。对于各体系重点流程(重要的或者问题较严重的)予以直接关注。
关于部门工作的思考
部门定位:根据集团战略目标,设计集团组织、指导组织运行,监控组织运行过程,并及时修正组织问题。
部门工作开展思路:
1- 人员分工上。矩阵式分工。没人对接固定体系,同时每个人根据特长及专业负责不同职能块,具体包括:组织设计、流程管理、绩效评估、岗位管理等,部门工作以项目制开展,每个项目由不同模块的责任人牵头,各体系对接人配合参与。这样每个人都有专
攻的项目,又能够方便其他体系与我部门的对接,以及各类问题的汇总与协调,对于部门员工自身的发展也较好。
2- 工作开展方面。
1)干什么。干什么、怎么干和干的怎么样是我们组织的一个管理闭环,但其实是彼此两两关联的,组织规划部应该重点在第一个环节,即组织设计这一块就要充分考虑到后两个环节,这样才能够尽可能减少后面的修补工作,不能够仅是根据领导意见做执行工作,要能够关注到一个组织的各个要素,内部和外部,目前与将来,能够为领导提出全面的意见或方案。
2)怎么干。对于怎么干我们不需要太多介入,组织设计同样包括了一个组织KPI的设计,我们只需给出组织要达成的目标、具体责任项及考核指标即可。要重点关注与指导新组织及重要组织单元的运行。其他的组织的具体实施上可以受理具体运营方法方面的指导需求。
3)干得怎么样。我们的定位应当是组织问题的关注,应当制作一套专门监测组织问题的方法,当然可能这也需要参考组织运营、财务、人事等方面的指标情况,要监测组织运营情况应当仅仅围绕两个方面,一个是前期组织设计时考虑的各个要素是否发生改变(战略、人员、业务模式……),二是组织的目标是否达成,组织目标是否达成可能是人的问题、市场问题、时间问题等,也可能是流程问题、组织设计问题,而我们要分析和关注的是后者,切不可面面俱到,人力有限,更要求我们明确自身的定位。
3-工作评估方面。
因分工不同,对部门人员的评估也应从两个方面入手,一是专项项目的参与情况,二是对接体系的组织运营情况。是否能够牵头或配合各个专项按时保质完成?是否能够深入对接体系,对体系各方面的组织问题有清晰的了解、分析与反馈等。