制造成本管理与控制培训心得体会

20xx年10月19日，公司给我们安排了一场制造成本管理与控制的培训课，通过学习使我更加深刻的理解了什么是成本管理和成本控制？制造成本管理就是指企业在生产经营过程对成本进行规划、核算、分析、控制、考核等系列的科学管理行为，来达到降低成本、提高效率、实现成本利润、提高竞争优势。制造成本控制就是指在保证质量、任务及目标的前提下，使成本费用发生在预期的范围内，包含人工成本控制、折旧成本控制、能耗成本控制和其他成本控制。降低成本不能只从生产环节降低成本要从公司的方方面面进行成本降低，与先进优秀企业相比还有提升和改善的空间。结合本人工作职责，我想今后在水、电、气的能耗管理这块多思考、多改善；通过夜班和白班人员的现场稽核以及统计原始数据进行分析日变化量和总量来进一步减少和杜绝浪费的现象，进一步达到成本管理和成本控制的目的。

制造部设备动力科 周宗富

2015.10.21

第二篇：成本控制培训

成本控制培训

培训大纲

中航黑豹股份有限公司分厂焊装车间

培训大纲内容：

1、 引言

2、 成本控制目标

3、 成本控制的基本程序和方法

4、 消除八大浪费

中航黑豹股份有限公司分厂焊装车间

培训内容

引言

成本管理是企业管理的重要组成部分，直接渗透到企业的各个领域，各个环节之中。确立成本控制目标是明确成本控制思想，形成成本控制体系，建立成本控制方法与措施应该重点考虑的问题。要想保证产品生产出来后能够顺利地销售出去并保证企业创收利润，必须在产品的规划与设计阶段就要进行成本控制预算，要做到这一点，关键在于要根据市场上消费者能够承受的价格水平去确定目标成本。

一、成本控制目标

成本管理是每一个企业各项日常工作的综合反映，抓好了这一环节工作就可以促使企业经济发展，扩大企业经营规模，降低企业成本消耗，改变企业的产品结构，提高产品质量，有了质量也就有了企业的命运，企业效益也随之上升，从而带动了各项经济技术指标不断刷新。

1、成本控制的目标的一般理解

人们对成本控制的目标的理解和表述主要集中在成本降低方面，具体存在两种不同的观点：一种观点认为，成本控制的目标是以实现预定的成本目标，通过实现预定的成本目标来降低成本。这种观点将成本控制过程理解为实现既定成本目标的过程，相对来说，对成本控制作了较为狭义的理解；另一种观点认为，将实现预定的成本目标作为成本控制的目标是以现有的既定条件为前提的，在此基础上，还应该通过各种创新措施，来改变成本发生的条件，使成本能够不断降低。在这种观点下，企业成本结构存在两种状态：一是在现有条件下尚未使成本最低化的成本结构；二是已经实现了成本最低化的成本结构。前者主要是有由于存在众多的非效率因素所致，一般可以通过“技术选择”来降低成本；对于已经使成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术条件则无能为力，因而还必须借助于知识创新或者说是技术革新来求得成本降低。这种观点对成本控制作了较为广义的理解，但仍然局限于成本降低本身。

2、影响成本控制目标的因素分析

确定成本控制的目标，要将成本控制放在企业经营活动当中，在一个固定的经济圈内。只有这样才能讨论成本控制以及管理措施与战略的相互关系，只有在这些关系当中才可以对这些对象加以考察。成本不是孤立的，不仅成本本身的发生受到企业各种因素的影响，成本同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也就越复杂。尽管企业生产经营活动的情形千差万别，经济活动自身的规律和成本的目的性特征规范着成本与生产经营活动之间的关系。这些关系概括起来主要有：

１）.成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。 节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。

２）.成本是经济活动的制约因素。

成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以贯彻实施的深层原因，也是反功能行为、代理成本得以产生的基础。

３）.成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。

在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额

的高低为标准来判断成本控制措施。然而成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。

3、成本控制目标的确定

从以上对成本目标的理解以及成本目标的因素分析等内容的探讨，可以看出条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

１）.配合企业取得竞争优势。

企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益所在，战略的需要要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要。在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标，这是企业得以生存的至关重要的一个因素。

２）.促使企业最大限度地获得利润。

企业的最终目的是获取利润。在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，从而使企业获得更大利润，加快企业的迅速发展，扩大企业的生产规模，争取更多的企业利润。

３）.提高资源的利用效率。

在资源限制条件下，通过成本控制，提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更大的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源，生产利润总额更高的产品，也是一种现实的选择。在资源紧张的当代，节约资源，合理利用资源是一个重要的战略转折。企业提高资源的利用效率，会降低成本，减轻企业的负载压力。

４）.降低成本。

在任何设定的条件下，只要影响到利润变化的其他因素，不因成本的变动而发生变化。降低成本始终是企业生产的第一位目标。因此，降低成本的战略性思考还应注意以下几点：

（１）运用价值链分析方法，将企业视为互为联系的活动的集合体。这就决定企业在生产过程中，加强与别的企业的联系，加强技术交流，降低企业的生产成本。

（２）重视无形资本动因和企业竞争优势。成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析，能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机，增强企业在市场经济中的竞争地位。

（３）通过资源共享来降低成本。资源可分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。

（４）利用信息管理系统来降低成本。在信息时代，降低成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。在此基础上可以采用的方法有：利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间；利用国际互联网收集和发布信息，达到降低成本的目的；利用计算机集成制造系统，

将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务）进行系统地有机管理和控制；利用集自动定货系统、电子收款系统、电子数据交换系统于一体，集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统。

4、成本目标控制的优越性

成本控制是实现成本管理的好方法，是提高企业经济效益的重要途径之一。正确制定成本目标使企业员工养成成本观念，用小指标分解手段，使每个职工干有方向、做有目的、想有思路、行有约束。在生产过程中，将生产费用实际支出与成本目标相比，可及时发现差异，便于及时采取措施，落实政策。通过成本控制与实际成本相比有利分清各部门在成本控制上的责任。

成本控制是现代化企业管理中的一项新内容，是成本管理中的新课题，也是保证整个成本管理取得实效的关键所在。企业在市场经济中必须注重企业成本控制，明白其意义。在企业生产过程中，重视成本控制的作用和意义，利用现代的科学技术力量减少企业的成本控制，使企业在市场上处于有利的竞争地位。

二、成本控制的基本程序和方法

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要

按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

三、消除八大浪费

在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多？过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。下面具体分析各类浪费现象。

1.不良、修理的浪费.所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。

2.加工的浪费

加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时

3.动作的浪费 。动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过

大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。

4.搬运的浪费 。从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。因此，很多人对搬运浪费视而不见，更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运，这种做法是花大钱来减少工人体力的消耗，实际上并没有排除搬运本身的浪费。

5.库存的浪费 。按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。如图1－1，由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、点点停、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。

例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费，如图1－2所示。

6.制造过多？过早的浪费 。制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。

7.等待的浪费 。由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。

8.管理的浪费

管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。