1.教材对管理的性质进行了阐述，下列(b )的说法不准确。
A.管理具有二重性 B.管理具有时效性
C.管理具有艺术性 D.管理具有科学性
2.在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是( d)。
A.计划 B.组织C.领导 D.控制
3.以下不是梅奥的人际关系理论的内容观点的是(b )。
A.人是“社会人”而不是“经济人”
B.科学管理方法的应用，可以提高效率
C.生产效率主要取决于职工工作态度以及他和周围人的关系
D.企业中存在着非正式组织
4.涉及计划工作的基本特征的下列各种说法中，错误的是(a )。
A.计划是一种无意识形态 B.计划工作居首要地位
C.计划工作的普遍存在 D.计划工作要讲究效率
5.在目标设立过程中，以下哪种做法是不对的?(c )。
A.尽可能量化企业目标 B.把目标控制在五个以内
C.目标期限应以长期目标为主 D.期限适中
6.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于(a )。
A.战略决策 B.战术决策 C.业务决策 D.程序化决策
7.某企业生产某种产品，固定成本为 15万元，单位可变成本为 1000元，每台售价 2200元，则该产品的盈亏平衡点是(c )。
A. 25台 B. 100台C. 125台 D. 12. 5台
8.企业组织结构的本质是(c )。
A.职工的权责利关系 B.实现企业目标 C.职工的分工合作关系 D一 项管理职能
10.在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是(d )。
A.即席发言 B.无领导小组讨论 C.结构式面谈 D.非结构式面谈
1．孟子曰：“凡事预则立，不预则废”。指的是管理的(A )职能的重要性。
A. 计划 B．决策 C．组织 D. 协调
3．小王买彩票中了500万元大奖，于是打算自己创业当老板。他首先要做的工作是( B)
A．制定生产计划 B．估量机会 C. 确定目标 D．进行可行性分析
2．关于管理的描述，下列说法错误的是 ( D )。
A．管理可以是一种有意识、有组织的群体活动 B．管理可以协调组织内各方面的关系
C．管理可以提高组织的效率 D．管理可以为社会提供产品或服务
3．关于计划工作，下列各种说法错误的是：( A )。
A．计划工作是高层管理者的任务 B．计划工作要讲究效率
C．计划工作是普遍存在的 D．计划工作居管理首要地位
4．目标管理是美国著名管理学家德鲁克提出的计划管理方法，既先进合理又有一定的局限性。比较而言，目标管理更适合于 ( B )。
A．经营环境复杂多变的组织 B．外部环境的影响力较弱且技术相对稳定的组织
C．高科技、风险型企业 D．特大型跨国公司
6．通过职工联谊制度、上下级定期交流等制度实现组织关系协调的方式是( D )。
A．相互调整方式 B．结构协调方式 C．制度协调方式 D．人际关系协调方式
7．当企业外部环境变化较大，企业内部各部门之间的划分可以粗一些，采用灵活手段加强部门之间的配合，权力分配可以体现( B )的特点。
A．均权 B．分权C．集权 D．授权
8．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的( A )原则。
A．因事择人 B．因人择事 C．量才使用 D．经济效益
10．以下列举了现场控制必备的条件，除了( B )项。
A．较高素质的管理人员 B．下属人员的积极参与 C．适当的授权 D．部门的明确划分
1.下列各项中，( B )属于管理的对象。
A.组织资源和组织目标 B，组织资源和组织活动 C.组织目标和组织活动 D.组织中的人
2.理想的行政组织体系理论，是由马克斯·韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会(A )组织形式。
A.最有效和合理的 B.最符合需要的 C.最经济和合理的 D.最先进科学的
3.年度计划一般属于(C )计划。
A.长期 B.中期 C.短期 D.生产
4一些学者提出，企业在追求利润最大化的过程中，由于各种内外因素的限制，人们只能得到(B )。
A.适当利润 B.满意利润 C.最大利润 D.理想利润
5.企业目标的内容和重点是随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的。这就是企业目标的( C)。
A.层次性 B.多重性 c.变动性 D.重合性
6.如果要对事物发展变化的未来趋势做出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用( C )的方法。
A.市场预测 B.经济形势预测 C.定性预测 D.定量预测
7，某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为80元，产品单位售价为120元，若企业目标利润为30万元，则该企业至少应完成(A )万件的产销量。
A. 2 B. 12 C. 20 D. 30
8.企业组织结构的本质是(C )。
A.职工的权责利关系 B.实现企业目标 C.职工的分工合作关系 D.一项管理职能
9.考评管理人员的协作精神主要通过向( B)获取信息。
A.上级部门 B.关系部门 C.下属部门 D.主要领导
10.以下列举了现场控制必备的条件，除了(D )项。
A.较高素质的管理人员 B.下属人员的积极参与 C.适当的授权 D.部门的明确划分
1。教材对管理的性质进行了阐述，下列( D )的说法不正确
A.管理具有二重性 B.管理具有科学性 C.管理具有艺术性 D.管理具有时效性
2.泰罗认为科学管理的中心问题是( C )
A.科学技术 C.提高劳动效率 B.加强人的管理 D.增强责任感
3.狭义的计划工作指的是( B )
A.计划准备 C.执行计划 B.制定计划 D.检查计划
4.管理学家彼得·德鲁克认为，单纯强调利润会使经理人迷失方向以至于危及企业的生存，因此他提出，企业目标唯一有效的定义就是( C )
A.技术创新 c.创造顾客 B.信誉至上 D.质量优良
5.在完全竞争的市场环境下，企业在追求自身利益最大化的同时，通过市场中“看不见的手”的引导，实现( D )，从而实现全社会的公共利益最大化。
A.资源的再分配 B.利益的再分配 C.劳动力的合理利用 D.资源配置的优化
6.企业目标可以分为多种类型。其中;( C)是贡献给企业本身的目标，是企业实现高效生产的前提和保障。
A.主要目标 B.并行目标 C.次要目标 D.社会目标
7.在建设性冲突中，组织充满活力，对环境变化反应快，组织绩效较高。此时，( B )。
A.没有或很少冲突 B.冲突水平适当 C.冲突太激烈 D.冲突非常多
8.某企业在下年度有甲、乙、丙三种产品方案可供选择，每种方案都面临畅销、较好、一般和滞销四种状态，每种状态的概率和损益值如下表所示:
那么，用决策树法选出的最优方案是( A )方案。
A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和乙均可
9.企业组织结构的核心内容是( A )。
A.权责利关系 B.实现企业目标 C.分工合作关系 D。一项管理职能
10.当领导者面对一个非处理不可的事情时，不去直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是( D )。
1．在组织管理过程中合理地配置人、财、物等各种资源，以保证企业生产过程有效地运转。它体现了管理的( C )。
A. 实践性 B．科学性 C．自然属性 D. 社会属性
2．针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案并付诸实施，这就是管理的( B )职能。
A. 领导 B．决策 C．计划 D. 组织
3．关于计划工作，下列各种说法中错误的是( A )。
A．计划工作是高层管理者的任务 B．计划工作要讲究效率
C. 计划工作是普遍存在的 D. 计划工作居管理首要地位
4．目标管理思想诞生于美国，但最早将目标管理理论应用于管理实践的国家是( A )。
A．日本 B．德国 C. 法国 D. 英国
5．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：
(单位：万元)
则用保守法选取的最优方案为( A )。
A．甲 B. 乙 C. 丙 D．乙和丙
6．通过职工联谊制度、上下级定期交流等制度实现组织关系协调的方式是( D )。
A．相互调整方式 B．结构协调方式 C．制度协调方式 D．人际关系协调方式
7．当企业外部环境比较稳定，企业的预测可信度较高，部门之间的协作关系可以较多地运用规范的手段来实现，权力分配可以体现( A )的特点。
A. 集权 B. 分权 C. 均权 D．授权
8．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的( A )原则。
A．因事择人 B．因人择事 C．量才使用 D. 经济效益
9．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，其中，( C )又称乡村俱乐部式的领导，这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，而很少去关心工作情况。
A. l一1型 B．9一l型 C．1—9型 D．5—5型
10．以下列举了现场控制必备的条件，除了( D )项。
A．较高素质的管理人员 B．下属人员的积极参与 C．适当的授权 D．部门的明确划分
2。理想的行政组织体系理论，是由马克斯·韦伯提出来的。其中“理想的”是指现代社会( A )组织形式。
A,最有效和合理的 B。最符合需要的 C。最经济和合理的 D．最先进科学的
3．公司政策规定工作人员享有假期，为实施这项政策公司编制了度假时间表，制订了假期工资率、支付办法，以及申请度假的详细说明，这属于( B )。
A.策略 B．程序 C．规划 D。规则
4．例外决策，具有极大偶然性、随机性，又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。这类决策又称为( D )。
A．风险型决策 B．不确定型决策 C。战略决策 D．非程序化决策
5．为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。这是( A )。
A.组织的一般含义 B．组织的动态含义 C．组织的静态含义 D．组织的管理学含义
6．各种标准化制度，例会制度，现场办公等属于( C )。
A．人际关系协调方式 B．结构协调方式 C．制度协调方式 D．相互调整方式
7．当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的( B )。
A.弹性 B．刚性 C。不确定性 D．柔性
8．企业组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道：一般而言，( C )的选聘多采用外源渠道。
A.基层管理者 B．中层管理者 C．高层管理者 D．普通管理者
9．( A )认为人的需要由低级向高级分为五个层次．即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要：
A.需要层次理论 B．双因素理论 C．成就需要理论 D．期望理论
10．成本控制的主要对象是管理过程中的（ B ）：
A．作业层 B.人 C．财 D．物
1．人们常说“管理是一门艺术”强调的是( A )。
A.管理的实践性 B．管理的复杂性C．管理的科学性 D．管理的变动性
2．小王买彩票中了500万元大奖，于是打算自己创业当老板。他首先要做的工作是 ( B )
A.制定生产计戈0B．估量机会 C．确定目标 D．进行可行性分析
3．管理学家彼得，德鲁克认为，单纯强调利润会使经理入迷失方向以至于危及企业的生存。他提出，企业目标唯一有效的定义就是( D )。
A.管理创新 B．信誉至上 C．质量优良 D．创造顾客
4．某企业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择，各种方案在各种市场状态下的损益值如下表所示：
单位：万元
那么，用冒险法选取的最优方案为( C )。
A,甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙
5．20##年上半年，许多医院为了应对突如其来的非典疫情，临时增开了发热门诊部，以协调医院各方面的工作。这种协调方式属于( C )。
A．制度协调方式 B．组织协调方式 C．结构协调方式 D．人际关系协调方式
6. 20世纪20年代，有一种创新的组织结构挽救了美国通用汽车公司，这是一种分权式结构，即( A )组织结构。
A．M型 B。H型 C．U型 D。职能制
7．根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的( B )原则。
A．因人设职 B。量才使用 C．任人唯贤 D．因事择人
8．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中．领导行为的主体是( C )。
A-组织目标 B。行为结果 C．领导者 D。被领导者
9．控制是控制者与受控者之间交流信息、沟通情况的行为和过程，它是一种动态的、适时的信息（ A ）过程。
A．反馈 B.扩散 C.上传 D．下达
10，协调最基本的手段就是( B )。
A．制定规章制度 B．加强信息沟通 C．强调组织纪律 D．运用组织的凝聚力
二、判断并改错(下列各题有对有错，对的打丫;错的打X并改正。每 小题 3分，共 30分)
1.( )泰罗的科学管理的中心问题是使管理科学化和制度化。.
( X)泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2.( )“海尔真诚到永远”，是海尔企业文化中的核心价值观。(丫 )
3.( )目标的建立具有一定的严肃性，一旦确立就不能更动。
.（x)目标实施过程中，一旦出现问题就要及时解决。必要时应对目标进行修正 。
4.（ )组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。
( X)组织作为人的集合，不是简单的个人的加总，而是为了实现一定目的的人们，有意识地协同劳动而产生的群体。
5.（ )确定管理人员的需要量，可以依据组织的管理层次和管理幅度。一般来说，管理层 次越多和管理幅度越大，管理人员的需要量也越大。
（ X )管理层次越多，管理人员需要量就越多;管理幅度越大，管理人员需要量就越少口
6.( )表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。
( X )奖励和惩罚都不是一定能起到激励作用，只有得当的奖励和惩罚，才能起到有效的激励作用 。7.（ )预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收人支出活动的一种数量化标准，这就是预算的控制性特点。.(丫 )
8.( )产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。
X)产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品使用价值的各种性能，都是产品的质
量或者质量特征。
9.( )今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。
( X )今天的冲突理论认为，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突。
10.( )小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。.(了 )
1．泰罗的科学管理的中心问题是使管理科学化和制度化。
(X)泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2．“海尔真诚到永远’，是海尔企业文化中的核心价值观．
(√)
3．根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标，并行目标和次要目标。其中，主要目标是企业实现高效生产的前提和保障．
(X)根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标．其中，次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。
4．策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策，销售计划等，它通常由企业基层管理者制订。
(X)策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策、销售计划等，它通常由企业中层管理者制订。
5．特尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法。它对专家的意见采用统计方法予以定量处理，属于定性方法。( )
(√)
6．组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。( )
(X)组织作为人的集合，不是简单的个人的加总，而是为了实现一定目的的人们，有意识地协同劳动而产生的群体。
7。小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。( )
(√)
8．在物质激励中，矗突出的就是金钱．金钱是惟一能激励人的力量。( )
(X)金钱是物质激励的一种主要方式，但不是惟一能激励人的力量。
9．控制的最终目的是对控制客体进行全面而细致的评价。( )
(X)控制的最终目的不仅是对控制客体进行全面而细致的评价，而且通过评价发现偏差并纠正。
10．成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部账面记录，是企业成本核算和控制的依据。( )
(X)成本核算所用的记录应当是反映核算期内人财物等支出的全部原始记录，是企业成本核算和控制的依据
1．彼得·圣吉在“五项修炼技能”的论述中认为，“超越自我”就是要从全局的整体利益出发，放弃个人利益。( )
答： (×)彼得·圣吉在“五项修炼技能”的论述中认为，“超越自我”不是不要个人利益，而是要有更远大的目标，从长期利益出发，从整合全局的整体利益出发。
2．企业目标是企业经营思想的具体化，它反映了企业管理者的价值观。( )
答： (×)企业目标是企业经营思想的具体化，它是企业群体的共同追求。
3．目标管理要求职工参与目标设定，所以管理者只要掌握全局，不一定对分目标了如指掌。( )
答： (×)目标管理虽然要求职工参与目标设定，同时也要求管理者做到心中有数。他们既要了解企业的性质和宗旨，也要具有进行目标分解的能力，以帮助员工制订严肃科学的目标。
4．横向协调设计是组织结构设计的内容之一，它主要包括制度协调方式设计、结构协调方式设计和人际关系协调方式设计。三者之间的关系是，制度性与结构性协调方式是协调的主体方法，人际关系协调方式是它们的重要补充。(√ )
5．企业内部因素，比如行业特点以及资源拥有情况的不同，决定了企业组织结构的特点。( )
答：(×)企业内部因素仅仅是影响其组织结构的一方面，还有企业目标、企业外部环境也对组织结构的特点产生影响。
6．管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。( )
答：(×)管理层次和管理幅度必须适当，层次过多过少，幅度过宽过窄，都不利于组织运行。
7．管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外或突发事件。(√ )
8．表彰和奖励能起到激励的作用，批评和惩罚不能起到激励的作用。( )
答：(×)奖励和惩罚都不是一定能起到激励作用，只有得当的奖励和惩罚，才能起到有效的激励作用。
9．预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准，这就是预算的控制性特点。(√ )
10．今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。( )
答：(×)今天的冲突理论认为，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突。
1．泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。( √ )
2．梅奥等人通过霍桑试验得出结论：生产效率与工人的工作条件之间存在—定的关系，但是他们的工作态度对生产效率的影响更大。
答： (X)梅奥等人通过霍桑试验得出结论：生产效率与工人的工作条件之间不存在必然的关系．他们的工作态度对生产效率的影响较大。
3．根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要日标、并行目标和次要目标。其中，次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。( √ )
4．目标的建立具有一定的严肃性，一旦确立就不能更动。
答： (X)目标实施过程中，—旦出现问题就要及时解决。必要时应对目标进行修正。
5. 组织作为人的集合，不是简单的个人的加总，而是为了实现一定目的的人们，有意识地协同劳动而产生的群体。( √ )
6．企业内部因素，比如行业特点以及资源拥有情况的不同，决定了企业组织结构的特点。
答： (X)企业内部出素仅仅是影响其组织结构的一方面，还有企业目标、企业外部环境也对组织结构的特点产生影响。
7．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。
答：(X)管理人员未必是专家，但要了解一定的专业知识是合格的管理者不可缺少的条件。
8．在管理过程中，各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体。 ( √ )
9．今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。
答：(X)今天的冲突理论认为，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突。
10．产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量 或者质量特征。
答：(X)产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品使用价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。
1.“海尔真诚到永远”，是海尔企业文化中的核心价值观。（√）
2.根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标。其中，主要目标是企业实现高效生产的前提和保障。
答：（X )根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标。其中，次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。)
3.策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策、销售计划等，它通常由企业基层管理者制订。
答：<X )策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策、销售计划等，它通常由企业中层管理者制订。
4。特尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法。它对专家的意见采用统计方法予以定量处理，属于定性方法。（√）
5.按职能来划分企业部门，比如生产部门、营销部门、财务部门、人事部门和公关部门。这种划分方法能够突出企业重点业务活动，还利于提高中层管理者的专业技能，因此现代大企业普遍采用这种方法进行部门设计。
答：(X )按职能来划分企业部门，比如生产部门、营销部门、财务部门、人事部门和公关部门。这种划分方法能够突出企业重点业务活动，还利于提高中层管理者的专业技能，但是这种方法过分强调部门的专业化，给部门之间的协调工作造成困难。所以现代大企业常常将以产品、地区和项目等划分部门的方法，与按职能划分部门的方法结合起来使用。
6.小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。（√）
7.确定管理人员的需要量，可以依据组织的管理层次和管理幅度，一般来说，管理层次越多和管理幅度越大，管理人员的需要量也越大。
答：（X )管理层次越多，管理人员需要量就越多;管理幅度越大，管理人员需要量就越少。
8.在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是惟一能激励人的力量。
答：（X )金钱是物质激励的一种主要方式，但不是惟一能激励人的力量。
9.控制的最终目的是对控制客体进行全面而细致的评价。
答：（X )控制的最终目的不仅是对控制客体进行全面而细致的评价，而且通过评价发现偏差并纠正
10.预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收人支出活动的一种数量化标准，这就是预算的控制性特点。（√）
1．泰罗的科学管理的中心问题是使管理科学化和制度化。( )
答：(X)泰罗的科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
2．企业目标是企业经营思想的具体化，它是企业群体的共同追求。( √ )
3．政策是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，必须保持灵活性和及时性。（ ）
答：(X)政策必须保持一贯性和完整性。
4．决策贯穿于整个管理过程的始终。( √ )
5．组织作为人的集合，就是简单的个人的加总。( )
答：(X)组织作为人的集合，不是简单的个人的加总，而是为了实现一定目的的人们，有意识地协同劳动而产生的群体。
6．小批量生产的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计和生产，对企业人员技术水平要求较高，技术权力要求分散，适于采用分权式组织形式。( √ )
7．管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外或突发事件。( √ )
8．在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是惟一能激励人的力量。( )答: (X)金钱是物质激励的一种主要方式，但不是惟一能激励人的力量。
9．在管理过程中，只有各级管理人员才是控制的主体。( )
答： (X)各级管理人员及其所属的职能部门是控制的主体。
10．今天的冲突理论认为，管理者的任务是消除冲突。( )
答：(X)今天的冲突理论认为，管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突。
1．彼得。圣吉在“五项修炼技能”的论述中认为，“超越自我”就是要从全局的整体利益出发，放弃个人利益。( × )
答：彼得‘圣吉在“五项修炼技能”的论述中认为，“超越自我”不是不要个人利益，而、是要有更远大的目标，从长期利益出发，从整合全局的整体利益出发。
2．根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标。其中，主要目标是企业实现高效生产的前提和保障。( × )
答： 根据戴维斯的观点，企业目标可以分为主要目标、并行目标和次要目标。其中，次要目标是企业实现高效生产的前提和保障。
3．菲德勒的环境三维因素包括上下级关系、任务结构和职位权力。( √ )
4．战术决策又称管理决策或策略决策，它是指为了实现战略目标，而做出的带有局部性的具体决策。它主要由企业高层领导制订。( × )
答： 战术决策主要由企业中层领导制订。
5．横向协调设计是组织结构设计的内容之一，它主要包括制度协调方式设计、结构协调方式设计和人际关系协调方式设计。三者之间的关系是，制度性与结构性协调方式是协调的主体方法，人际关系协调方式是它们的重要补充。( √ )
6．企业内部因素，比如行业特点以及资源拥有情况的不同，决定了企业组织结构的特点。( × )
答：企业内部因素仅仅是影响其组织结构的一方面，还有企业目标、企业外部环境也对组织结构的特点产生影响。
7．管理人员选聘的内部来源存在着“近亲繁殖”、易形成关系网、备选对象范围窄等缺点。( √ )
8．策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策、销售计划等，它通常由企业基层管理者制订。( × )
答：策略决策是指企业为了实现战略目标而做出的带有局部性的具体决策。譬如企业财务决策、销售计划等，它通常由企业中层管理者制订。
9．高层次的专业人员和管理人员不是工作丰富化的重点对象。( √ )
10-产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品货币价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。( × )
答：产品的核心是物品的有用性，凡是影响产品使用价值的各种性能，都是产品的质量或者质量特征。
1。梅奥等人通过霍桑试验得出结论：生产效率与工人的工作条件之间存在一定的关系，但是他们的工作态度对生产效率的影响更大。( )
(X)梅奥等人通过霍桑试验得出结论：生产效率与工人的工作条件之间不存在必然的关系，他们的工作态度对生产效率的影响较大。
2．目标建立是目标管理实施的第一阶段，现代管理学提倡参与制目标设定法。传统的目标建立是由企业最高管理者完成的。( √ )
3。特尔菲法是美国兰德公司首创并用于预测和决策的一种方法。它对专家的意见采用统计方法予以定量处理，属于定性方法。( √ )
4。当组织外部环境变动较大时，组织结构的弹性应该小一些，以保持组织的相对稳定。( )
(×)当组织外部环境变动较大时，组织结构的弹性应该大一些，以应付外部环境不确定性造成的生产不确定性。
5。管理层次的增加必将导致管理人员数量的急剧增加，管理成本大幅度上升，所以应尽量减少管理层次。( )
(×)管理层次和管理幅度必须适当，层次过多过少，幅度过宽过窄，都不利于组织运
行。
6．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。( )
（×')管理人员未必是专家，但要了解一定的专业知识是合格的管理者不可缺少的条
件。7，在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱是惟一能激励人的力量。( )
(×)金钱是物质激励的一种主要方式，但不是惟一能激励人的力量。
8。组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动，就是控制。( √ )
9。控制的最终目的是对控制客体进行全面而细致的评价。( )
(×)控制的最终目的不仅是对控制客体进行全面而细致的评价，而且通过评价发现
偏差并纠正。
10.预算是未来需要达到的工作指标数值，也是组织中涉及收入支出活动的一种数量化标准，这就是预算的控制性特点。( √ )
三、案例分析(结合问题分析案例，要求案例一字数不少于 300;案例二字数不少于400。共 50分。)
案例一
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000
多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工，他说:
“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群
众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂
管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档
案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充
分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃
勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，200。年实现利润居全国同行业之首，固定资产
净值相当于 199。年的10倍。
马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前
不动心，任人唯贤不询情，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动
模范”等光荣称号的前河北保定棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义
企业家”。
1.马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力
都包括哪些方面呢?(8分)
2.案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目
前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?(10分)
1.有法定权力，即权力性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响
力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。
2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有:
(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产
量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满
足。
(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职
工安心工作，积极进取。
(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，
仅能发挥个人工作能力的60 ，其余的40%有赖于领导者去激发。
(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有 目
标，从榜样成功的事业中得到激励。
(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚
是一种负强化的激励。
案例二
IT公司最大的特色是变化快，想要稳定非常难，如何让自己的员工在变化中生存?必须
不断地进行员工培训，使他们增长才干，只有这样才能保持持久的竞争力。员工对变化应该有
准备、有管理，这叫做变化管理。
第一，新员工培训
刚刚进人朗讯公司的新员工培训时间只有两天，培训的一个最大 目的是向员工传递
GROWS行为的理念，使新人尽快熟悉企业文化的要求。另外，朗讯还教新员工一些做事的基
本技能，例如如何在朗讯做方案，如何制定计划，还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职
能，让员工知道一些具体的办事程序。大约一个月以后，新员工就要开始制定一个发展目标，
这个目标由员工和主管一起做。
第二，经理能力“特快专递”
随着朗讯本地化进程的加深，本地经理人数越来越多，培训本地经理是朗讯人力资源管理
的一项重要工作。
朗讯的经理培训分三个层面:一是任何经理都要参加的培训，这样的课程主要是讲业务和
行政部门的运作方法，让每个经理对公司的业务流程非常了解，因为对每个部门如果彼此不了
解，合作起来就比较难。第二种培训是针对潜在的管理者进行的管理技能和管理知识的培训，
朗讯称之为Emerge Manager System(EMS) o EMS课程里有许多管理知识，主要注重在业务
运作方面，给即将担当重任的经理进行基本的业务知识和能力的培训。第三种内容是给中高
层经理的培训，朗讯正在加强力度。一般来说一名管理者的培训时间会有 18天左右，分散在
每个月里进行。
第三，关心自己的培训
每年年初员工制定下一年度目标计划时，除制定业务发展目标外，还专门制定个人发展计
划，这个计划是员工和主管针对员工现有能力，根据未来业务需求及员工将来发展目标一起制
定的，每个员工每年会根据自己现有业务，找出自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发
展的需求制定自己的培训方案，朗讯人称此为Career plan(职业设计)。
第四，培训力量精装上阵
朗讯在当地的培训人员编制较少，没有专职的培训人员，培训会得到总部培训中心的支
持，同时朗讯公司积极与本地顾问公司合作，使某些课程本土化，更适合本地员工的需求。
将员工的技术培训下放到各个业务部门，业务部门针对工作的需要制定员工的技术培训，
技术部门有优势明察技术发展动向，能采取快速行动对员工进行技术更新以适应变化的市场
需要。
每年朗讯对员工的培训基本要求不少于 40小时，许多会多于 40小时。朗讯的培训是配
合公司发展战略针对业务部门要求来组织的，朗讯培训部与业务部门的合作比较密切，能及时
洞察业务部门的需求，对需求会很快做出反应，它把自己定位在要成为业务部门的合作伙伴，
不仅是简单的服务。人力资源部和各个业务部门联系非常紧密。
第五，管、教一体
朗讯的培训师许多来自公司内部，朗讯在美国的培训中心是其一个主要的培训资源。还
有国内的培训公司，也是它利用的力量。但在朗讯内部，基本上没有专职培训师，朗讯有一个
理念是leading by teaching，就是说做领导的同时也要充当员工的老师，高级管理人员需要具
备教书的能力。在朗讯，许多公共的课程请人来讲，参加人数少的培训送出去听，没有专职的
教员。朗讯有许多经理具备教书的能力，许多经理是技术方面的讲师。朗讯在利用外力和内
2103力做培训的比例大约是各占5000，并且认为使用当地培训师的成本较低，而且他们对当地的
情况比较了解，很贴近培训需求。
第六，注重内部培养
注重人才的内部培养和使用是朗讯公司的一个特色，许多刚刚进入公司的员工，在某些方
面的技能有差距，在内部经过培训后，可能会给他一些锻炼的机会，因为在实际工作中会更锻
炼人。像贝尔实验室有一些专门针对工程师的培训，员工将自己的发展方向与公司的某种需
求结合，公司在内部培养人才，有时候出现职位空缺，就会在内部网上广播，员工都能根据技能
申请。朗讯希望经理人员有跨部门工作的经验，为此公司会创造一些条件让管理人员有机会
做不同的工作。人力资源部会对这种需求做岗位调整，几个关键的工作岗位经常轮换，内部职
业发展空间很大。
问题 :
1.企业里哪些人需要培训?(8分)
2.在企业发展中，培训工作有哪些重要意义?(8分)
3.你如何看待朗讯公司的“管教一体”?<8分)
4.试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊?(8分)
答案：
1.企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需
要培训:
(1)加人企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做
事的基本技能，告诉员工整个公司行政部门的结构和职能。
<2)具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技
能，对企业运行环境有更全面的了解。
(3)可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他
们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个
人培训计划。
2.从世界各国企业的实践看，对员工培训的投人呈现不断增加的趋势。员工培训之所以
受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获
取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用:
(1)衔接学校教育和工作需要，帮助加人企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的叉
化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的侧
用。
(2)促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。
2106 (3)员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发
展的需要，因而成为激励员工的重要手段。
3.朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专
职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50% o
朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。这种机制具有以下方面的
好处:(1)可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。(2)内部人更熟悉企
业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并
非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，
而朗讯公司也正是这样做的。
4.正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处:一是节约培训成本，二
是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处:(1)内部培训的方式
越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势
就是可以在实践中锻炼人;(2)内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于
企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”
的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引人和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部
进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。
朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，
外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括:(1)提高新鲜知识，促进企业变革与创新;(2)
可以提供更为系统的培训;等等。外部培训也有不足之处:(1)费用相对较高;C2)外部培训内
容有可能偏离培训需求;(3)脱离实际。
案例l
法国统盛?普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。该公司下属分公司遍布全球，年销售额达数十亿法郎。如何管理这个庞大的企业，公司的总裁实行的是分权管理制度． 该公司的每家分公司都自成一个利润中心，都有自己的损益报表，各事业部的经理对其管辖的领域享有充分的决策权．同时他们也尽量把权力授给下级，充分发挥分权制度的最佳效果．与此同时，这些分公司每年年底都要编制投资预算报告呈交总公司审核通过。预算调整权限是10％，如果超过，必须报高一级主管审批。
统盛?普连德公司并不是把所有的权力分散，在分散小权力的同时，也集中一些大权力，如投资和财务方面的权力，这两个方面总公司严格控制。另外，总公司还设立100多名管理控制员，分派到每个分公司，主要任务是观察各部门的管理、生产、作业是否正常。
问题：
1．衡量集权与分权的标志有哪些?{5分)
2．结合案例淡一谈你对集权体制，分权体制的看法(优缺点比较)。(10分)
3．既然是分权体制，集中大权力和派出管理控制员的做法是否有违分权的精神?(10分)的。这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。
1．衡量集权与分权的标志主要有：
(1)决策的数量。组织中较低管理层次做出的决策数目越多，则分权的程度越高；反之亦然。
(2)决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。
(3)决策的重要性。若较低层次做出的决策越重要．影响面越大，则分权程度越高，反之亦然。
(4)决策的审核。组织中较低层次做出的决策．上级要求审核的程度越低，分权程度越高，反之亦然。
2．企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。(1)集权的优点：规模效益，总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等，集权的缺点：官僚主义、降低效率，影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；(2)分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1十1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。
3．抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。
(1)限制分权的缺点；
(2)发挥集权与分权结合的优点；
(3)通过有力的控制保证分权优越性的体现。
三、案例分析(结合问题分析案例，要求每个案例字数不少于300。共50分)
案例l
上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地，上世纪80年代初，它遇到了危机，产品滞销，市场份额下降，国际市场不景气。为了应对危机，公司的决策层讨论并制订了从1982年起的五年规划，提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉长丝提花织物等10个老产品的初步方案。
“上染”认为本公司的设想可能有局限性，为了保证产品方案的正确，决定广泛征求公司外部各类专家的意见。
“上染”根据征询内容提出了一些具体问题：“您认为在所限定的产品中，为了满足国内市场需求，应开发哪些新产品?”，“哪些老产品可能有发展前途?”，“为了适应国际市场的需要，应开发何种新产品，改造哪些老产品?”，“您是否能谈出一个具体的理由?”等等。公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。3周后，收到91封反馈的信件。于是，他们将这91名专家作为征询对象。
第一轮反馈已经完成，即向200位专家寄送意见征询表格，回收率为45％。公司从中归纳出意见比较集中的适合外销的新、老产品共l7种，适于内销的新、老产品共16种。
第二轮反馈：召集在沪的专家座谈，与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。专家们充分地各抒己见，提出的产品品种竟达800多种，并且都出示了足够的论据。最后，进行了无记名投票表决。超过50％获票率的产品，外销的有11种，内销的有l2种。
第三轮反馈：公司将以上信息汇总后，以第一轮反馈中的91名专家和公司内部l8名专家为第三轮咨询对象，向专家们同时发出问卷：问题一，对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证；问题二，对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。
三周后，公司陆续收到回信。评价结果是：对问题一，意见一致的，外销产品有9种，内销产品有10种，其中外销和内销的有8种产品相同。这表明，公司原先设想的20种产品，只有10种与专家的意见一致。对问题二，意见较集中的，外销产品有108种，内销产品有94种，这为公司今后发展产品开阔了视野，提供了信息。
公司在获得上述资料后，组织了专门班子，在进行了更深层次的调查后，做出了l982—1987年的五年规划。
1987年，“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅；在国外市场上，“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区，企业效益大幅度提高。
1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法?(5分)
2．这种方法的特点有哪些?(10分)
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处?(10分)
1．特尔菲法。
2．特尔菲法的特点：
(1)匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。
(2)多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
(3)统计性。对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处?
成功之处：
(1)预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；
(2)专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；
(3)调查表问题设计的明确、有针对性；
不足之处：
(1)第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
(2)专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。
案例2
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，l978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?(13分)
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?(12分)
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
(1)科学用人：知人善任、量才使用；
(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：
(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；
(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；
(4)身体素质。
上海大众的质量管理
上海大众在从事轿车生产时，在产品生产管理上采用的是以产品质量目标为依据的“逆向型”生产管理方法；在生产组织上采用的是“三级式闭环型”模块化生产组织结构；在生产物资的流通上则采用了以“看板管理”技术为特色的“准时化生产”的物资流动形态。
上诲大众“三级式闭环型”的模块化生产组织结构的特点是：将轿车制造过程按一定的生产阶段，组合成独立进行生产活动的“封闭式”生产单元，在该单元内利用已有的生产技术和设备，按工艺要求自行独立地完成对材料的加工、工作偏差的修正、生产设备的自检等一系列生产活动，并最终输出符合质量要求的加工品。第一级“闭环型”模块代表着汽车装配厂，从原材料输入，经过制造厂—系列生产活动后，最终输山了制造成果——轿车。第二级和第三级“闭环型”模块分别代表着生产车间和生产工段，在这些生产单元内，通过生产加工，输出了相应的加工品。
上海大众在生产物资的管理上，是通过运川即时化(JIT)技术来控制物资流向。由于轿车零件种类多、数量大，且绝大多数还是来自于外界供应商，因此，要保证及时而准确的物资供应就成为一项相当复杂的系统工程。上海大众通过以“后道)：序拉动前道工序”为依据来指导生产物资的流向，同时，通过运用“看板管理”技术，将这复杂而又零散的物资供应网络明白无误地显示山来，并在物资部门的统一调配下，达到“生产部门需要什么，物资部门就必须供应什么”的管理原则。在上海大众，“根据生产计划定额发送材料，按照看板显示，用卡调拨物资”就是从事生产物资管理的指导思想。
“质量是上海大众的生命”这句口号时时提醒着全体员工：质量是上海大众得以发展壮大的生命线。多年来，卜海大众的质量保证体系形成厂自己的特色。
上海大众的质量管理工作的架构，定在实施全过程的质量控制的高度上。这点从质量保证部门的专业科室设置就可以看出来：质量规划与促进科负责全公司质量方针的制订与规划，外购件质保科负责对』：海大众的所有外协件进行质量控制。另外，每个厂区都设有质保科，负责生产现场的质量分析与检测。如此一套紧紧围绕着生产全过程的质量保证体系，保证了上海人众始终能够生产出高质量的轿车产品，去赢得市场和用户。
该公司建立了以产品质量目标值为依据的“逆向型”产品生产管理流程，即：上海大众在进行产品生产时，首先是制订出产品最终所应达到的质量目标值，然后为达到这—最终质量目标，建立起包括阶段质量目标和工序质量目标在内的产品加上过程质量保UE体系。在这套质量保证体系中，详细地规定了各生产阶段，以至各加工工序中被加工产品所应处于的质量状态
每一项质量指标都是为了达到更高一级质量目标而制定的，因而质量保证体系就是在质量目标的基础上由上而下层层分解形成的。所以在从事产品生产制造过程时每次工艺加工都是按下道工序的要求而展开的，即后道工序对所需加工物品的要求就是本次工序的工艺加工指标和目标。上海大众就是通过这样一系列的生产制造活动使产品最终达到质量总目标值的。这种生产管理方式就是被成为“逆向型”的生产管理方法。
问题：
1．什么是全面质量管理?(5分)
2．产品质量控制的有效方法是什么?(10分)
3．全面质量管理的主要内容是什么?(15分)
4．从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用?(25分)
1． 全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
.2．产品质量控制的有效方法是什么?(10分)
产品质量控制的有效方法是全面质量管理。
3．全面质量管理的主要内容是什么?(15分)
全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。
(1)全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责”。
(2)全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。
4．从上诲大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？(25分)
首先，分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点。如，口号，质量管理部门设置，生产管理流程和质量保证体系等。
其次，结合全面质量管理的特点，分析上海大众成功的主要因素。
然后，围绕着全面质量管理的“全面”性特点来阐述如何实施全面质量管理。
摩托罗拉的管理理念
摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会
为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定:中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占90 。亚太总部近期还提出，40%的部门要由女性来领导;在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，1/3必须是女性。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51%。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培}q等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛
通信行业竞争异常激烈。近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化— “尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信告诉员工，把他这一周会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去
钓鱼这样的事;信中还一再提出希望员工关心家庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话，他也是一个普通的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。
为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题:
<1)你觉得自己的工作有没有意义?你的工作是否让客户满意?
<2)你在工作中是否了解成功的因素?包括自己的定位等等。
(3)你有没有得到培训?
(4)你有没有职业发展目标?
<5)上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获?
(6)工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展?如男女平等、宗教信仰等。
1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如:
我建议:以书面的形式提出您对公司各方面的改善建议，鼓励员工全面参与公司管理。畅所欲言:保密的双向沟通渠道，您可以对真实的问题进行评论、建议或投诉。
总经理座谈会:定期召开座谈会，您的问题会当场得到答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸及杂志:《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
公司每年都召开高级管理人员与员工的沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表提出的各种问题。
三、运用内部激励，调动员工的积极性
1.提供福利待遇。公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪酬福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
2.建立公正评估。摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在1月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2-3月份。
3.尊重个人人格。在摩托罗拉，人的尊严被定义为:实质性的工作;了解成功的条件;有充分的培训并能胜任工作;在公司有明确的个人前途;及时中肯的反馈;无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。
4.实现开放沟通。员工可以通过参加总经理座谈会、业绩报告会、《大家庭》报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。
5.提供发展机会。摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理(总监)、副总裁(兼总监或总经理)、资深副总裁;中国公司的经理中72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占经理总数的23000
在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿同样多的工资。
问题:
1.摩托罗拉坚持的是怎样的管理理念?(10分)
2.人际之间正确沟通的作用是什么?(10分)摩托罗拉是怎样与员工进行沟通的?(10分)
3.激励方法有哪些?<10分)摩托罗拉是如何运用激励机制来调动员工的积极性的?(10分)
1. 摩托罗拉坚持以人为本的管理理念，重视人力资本的开发。
2. 沟通的作用:
(1)提高管理者的决策能力。
(2)解决冲突，协调组织行动。
<3)提高组织效率，促进组织变革、创新。
摩托罗拉与员工的沟通:
(1)高级管理人员经常与员工对话。员工有创意，可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁;公司总裁每周都会给员工发一封信以加强沟通。
（2)推出“沟通宣传周”活动，推广12种沟通方式。
(3)实现开放沟通，通过参加总经理座谈会、业绩报告会、《大家庭》报、公司互联网页等进行。
3．激励方法:
(1)物质激励。(2)精神激励。(3)职工参与管理。(4)工作丰富化。
摩托罗拉的激励方法:
(1)提供福利待遇。(2)建立公正评估。 （3)尊重个人人格。(4)实现开放沟通。 (5)提供发展机会。
三、案例分析(结合问题分析案例，要求每个案例字数不少于300。 共50分)
被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。
1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。
北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。
问题：1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?(13分)
2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?(12分)
1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。
(1)科学用人：知人善任、量才使用；
(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；
(3)用人所长，全面考察。
2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件：
(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面； ．
(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；
(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力； (4)身体素质
案例1
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于市二轻局主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？
问题：
1．企业中应如何设置组织结构？到底应该”因事设人”还是“因人设事”？（8分）
2．你认为王教授的建议是否合适？（7分）
3．你怎样看待小刘的疑问？（10分）
1．企业设置组织结构应坚持以下原则：目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2．王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3．关于小刘的疑问。小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
案例2
日本丰田公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪50年代，即“好产品、好主意”，丰田公司到处都挂着这样的标语。
实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上升。1972年，员工提出的建议首次超过10万条，采用率为57%；1978年提出建议达50万条，采用率为88%．1980年提出建议高达85.9万条，采用率高达94%。资料表明，在1980-1986年间，丰田公司收集建议有430万条之多。
建议制度取得了惊人的成效，仅1975-1U76年．就为公司节省了40亿日元。其中有不少建议每月就可为公司节省二三百万日元。
员工建议一旦被采纳，丰田公司将根据具体情况奖励5-19万日元。此外，丰田公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末已奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报道，仅1976年丰田公司就支付了4.15万日元的奖金。
1. 本案例突出体现了哪项管理职能？（12分）
2. 根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（13分）
参考答案：
1．体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，
推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2．
(1)职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
(2)职工参与管理，会使多数人受到激励。既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如，1975-1976年为公司
节省了40亿日元。
三、案例分析（结合闻题分析案例，要求每个案例字数不少于300 。共50分)
李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位，很令妻子为他感到自豪。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么。心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议锈否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创薪力。可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步人中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。
1．请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。(12分)
2．如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励？请说明理由。（13分）
1． 李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收入、权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。
2．
企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。