精益生产的基石：5S管理
张海军，金蝶软件（中国）有限公司高级咨询顾问。工学硕士，高级工程师，英国皇家ILT物流认证战略经理，美国供应链管理专家协会CSCMP中国分会执委，6年高校教学经验，十多年大型著名企业中高层管理经验。 863项目主要参与人，项目获国家科委计算机高新技术金奖、省科学进步一等奖；3年生产管理经验：设备资产20多亿，年产值约30亿，实施5S管理、看板管理、ISO14000和ISO9000认证等；生产质量管理项目获国家2项QC国优，3项省优；3年销售管理经验：年销售收入约30亿，在渠道管理、销售管理及市场营销方面有自己独到的见解，并在实践中取得良好的业绩；3年客户服务管理经验：建立全国著名服务品牌；3年供应链管理经验：每年进出货物约100亿，多次参加各级物流园区规划讨论及设计，在企业供应链管理、物流园区设计和物流企业管理与操作等方面积累了丰富的经验；参与、主持完成2个大型企业MRPⅡ、ERP、CRM等信息化建设工作，与多家国际著名咨询公司有过合作经验，如：安达信、麦肯锡、德勤等。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S管理就是要通过造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
5S管理概述
5S起源：
5S最早起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时，只是推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量控制的需要而逐步提出后续的3S，即“清扫”、“清洁”、“修养”，从而使其应用空间及适用范围进一步拓展。
1986年，首部5S著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击作用，并由此掀起5S热潮。日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5S活动，由于5S对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，是日本企业率先实施的现场管理方法,5S的要义分别是：分开处理、定量定位、清洁检查、立法立规、守纪守法。5S的目的是改善现场，降低损耗，提高效率，提高质量。5S活动的直观效果是现场环境的清洁与井然有序。
日本工厂以清洁和井然有序著称，这与推行5S不无关系。5S间有着内在的逻辑关系，前三个S直接针对现场，其要点分别是：整理（SEIRI）：将不用物品从现场清除；整顿（SEITON）：将有用物品定置存放；清扫（SEISO）：对现场清扫检查保持清洁。清洁（SETKETSU）和素养（SHITSUKE）则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。
通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：
1. 革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）；
2. 遵守规定；
3. 自觉维护工作环境整洁明了；
4. 文明礼貌；
没有实施5S管理的工厂，现场脏乱：地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层；零件与箱子乱摆放；起重机或台车在狭窄的空间里游走；好不容易引进的最新式设备也未加维护，数个月之后，也变成了不良设备；要使用的工装夹具、计量器具也不知道放在何处等等，一片脏污与零乱的景象。员工在工作中松松跨跨，规章制度的执行，也是虎头蛇尾。要改变工厂这样的面貌，实施5S管理活动是最为有效的方法。
5S演变：
5S有很多种说法，西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也是S中，如表2所示。此外，5S加上安全就变成了6S，加上节约就变成7S，加上服务就变成8S，再加上顾客满意就变成了9S。日本5S的含义可总结为表1。西方国家的5S说法见表2。5S是现场管理的利器，不管是哪个国家，对于5S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。
表1 5S含义表
表2 西方国家的5S说法
5S管理的定义
1S：整理
整理是开始改善生产现场的第一步。首先需要确定现场需要什么物品，需要多少数量，进而以此为标准将现场物品区分为需要的和不需要的，对不需要的物品要坚决清理出现场。现场不需要的典型物品包括：工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。
定义：
◇ 将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
◇ 把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
◇ 不必要的东西要尽快处理掉；
◇ 正确的价值意识：使用价值，而不是原购买价值；
目的：
◇ 塑造清爽的工作场所；
◇ 改善和增加作业空间；
◇ 行道通畅，提高工作效率；
◇ 减少磕碰，保障安全，提高质量；
◇ 消除混料、混放，防止误用、误送；
◇ 利于减少库存，节约资金；
◇ 利于货物盘点和成本核算；
注意点：
◇ 要有决心；
◇ 不必要的物品应断然地加以处置；
实施要领：
◇ 对自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的；
◇ 制定「要」和「不要」的判别基准；
◇ 将不要物品清除出工作场所；
◇ 对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置；
◇ 制订废弃物处理方法；
◇ 每日自我检查；
2S：整顿
整顿的重点是对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作现在己经发展成一项专门的现场管理方法：定置管理。
定义：
◇ 对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
◇ 明确数量，有效标识。
目的：
◇ 工作场所一目了然；
◇ 整整齐齐的工作环境；
◇ 消除找寻物品的时间；
◇ 消除过多的积压物品；
注意点：
◇ 这是提高效率的基础；
实施要领：
◇ 前一步骤整理的工作要落实；
◇ 需要的物品明确放置场所；
◇ 摆放整齐、有条不紊；
◇ 地板划线定位；
◇ 场所、物品标示；
◇ 制订废弃物处理办法；
整顿的"3要素"：场所、方法、标识；
◇ 放置场所：
u 物品的放置场所原则上要100%设定。
u 物品的保管要定点、定容、定量；
u 生产线附近只能存放真正需要的物品；
◇ 放置方法：
u 易取；
u 不超出所规定的范围；
u 在放置方法上多下工夫；
◇ 标识方法：
u 放置场所和物品原则上一对一表示；
u 现物的表示和放置场所的表示；
u 某些表示方法全公司要统一；
u 在表示方法上多下工夫；
整顿的"3定"原则：定点、定容、定量；
◇ 定点：放在哪里合适；
◇ 定容：用什么容器、颜色；
◇ 定量：规定合适的数量；
重点：
◇ 物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，以消除因为混放而造成的差错；
◇ 整顿的结果要达到任何人都能立即取出所需要的东西的状态；
◇ 物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；
◇ 物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过日知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
◇ 要站在新人和其它现场的人的立场来看，什么东西该放在什么地方更为明确；
◇ 要想办法使物品能立即取出使用；
◇ 另外，使用后要能容易恢复到原位，没有恢复或放错时可以马上看出来；
标准：（CSCMP美国供应链管理标准）
◇ 执行的实时状态明显、视觉控制清晰到能够容易地被任何一个大步走过而不影响步伐的人理解；
3S：清扫
生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量；任何污垢或废物都可能减低效率，带来废品甚至引起意外。脏的现场更会影响人们的工作情绪，造成安全事故。清扫就是使现场进入和保持没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西不一定能达到能被正常使用的状态。清扫的第一个目的就是要达到这种状态，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成品质不良。
清扫，也是在进行清洁工作时同时要进行自查。细心的检查、例常的清理、以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。通过清扫，可以创建一个明快、舒畅的工作环境。
定义：
◇ 将工作场所清扫干净；
◇ 保持工作场所干净、亮丽；
目的：
◇ 消除脏污，保持现场干净、明亮；
◇ 稳定品质；
◇ 减少工业伤害；
注意点：
◇ 责任化、制度化，不能三天打鱼两天晒网；
实施要领：
◇ 建立清扫责任区（室内、外）；
◇ 执行例行扫除，清理脏污；
◇ 调查污染源,予以杜绝或隔离；
◇ 建立清扫基准,作为规范；
◇ 开始一次全公司的大清扫，每个地方清洗干净；
要点：
◇ 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；
◇ 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；
◇ 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进；
4S：清洁
清洁、规范，立法立规。没有规矩，不成方圆，行之有效的方法，一定要有明文规定，订定守则，告示全员，使大家有法可依，有法必依，持之以恒。1S，2S，3S是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步。许多企业在学习5S后，进行清除、整理、清理后，时间久了，现场又回复到原有的混乱状态。主要原因是没有发展一套明确的系统，以长期保持和不断维护前面三个阶段的成果。
为促使5S活动持续化，企业应将5S各方面要求制度化，可借鉴PDCA管理循环实现5S标准逐步细化和严格，促进现场的持续改善，避免5S标准起步过高造成员工的畏难或抵触情绪，避免5S标准一成不变而使现场不能持续改善。
定义：
◇ 将上面的3S实施的做法制度化、规范化；
目的：
◇ 维持上面3S的成果并不断完善；
注意点：
◇ 制度化，定期检查。5S活动一旦开始，不可以在中途变得含糊不清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点会造成公司内保守而僵化的气氛：我们公司做什么事都是半途而废、反正不会成功、应付应付算了。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
实施要领：
◇ 落实前3S工作；
◇ 制订目视管理的基准；
◇ 制订5S实施办法；
◇ 制订考评、稽核方法 ；
◇ 制订奖惩制度，加强执行；
◇ 高层主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
5S：素养
素养，训练与纪律。素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S"活动，要始终着眼于提高人的素质。企业内人员素质的提高，不断的培训是最有效的方法。培训既可以增加各人的知识，也可以建立他们的能力；在行动中，还可以改变他们的思想行为。
定义：
◇ 通过晨会等手段，提高员工文明礼貌水准，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯；
目的：
◇ 提升人的品质，使员工对任何工作都讲究认真；
注意点：
◇ 长期坚持，才能养成良好的习惯；
实施要领：
◇ 制订服装、臂章、工作帽等识别标准；
◇ 制订公司有关规则、规定；
◇ 制订礼仪守则；
◇ 教育训练（新进人员强化5S教育、实践）；
◇ 推动各种精神提升活动（晨会，例行打招呼、礼貌运动等）；
◇ 推动各种激励活动，遵守规章制度；
企业常见的浪费现象
1.无价值的工作造成的浪费，如不必要的会议，开会的空谈；
2.信息错误造成的浪费，如信息来源的错误，会造成不可估量的损失；
3.等待的浪费，如停工待料；
4.操作不当致设备故障造成的浪费。
5.意外事故造成的浪费，轻则财产损坏，重则人员伤亡，造成不可挽回的损失；
6.生产过量或不足造成的浪费，过多积压，过少供应不足，均造成不良后果；
7.原材料库存量过多或过少的浪费，过多必将造成系列成本的增加，过少造成停工待料，影响供货期等；
8.产品检验和返工的浪费，企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本。优质产品是做出来的，不是检查出来的；
9.物品堆放，标志管理混乱造成的浪费，物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长，生锈，变质，造成质量下降等到，甚至不合格，而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失；
10.文件缺乏和记录管理不善造成的浪费，文件缺乏，管理混乱必然的问题是无法对错误进行跟踪和改进，必然对企业的发展产生负面效应。
上述现象，只有通过“5S”活动，加强现场管理，才能解决上述浪费现象，真正做到从管理中获取效益。
5S管理的重点关注对象
5S活动重点是改善现场，包括生产现场和工作现场。生产现场的5S活动主要涉及到设备、物料、人员，通过5S活动可促进相关职能工作的规范化，重点包括设备管理的规范化、物料管理的规范化、仓储管理的规范化和员工思维模式规范化等。
设备管理规范化方面：此处设备指一切与生产相关的机器、仪器、工具、备件等。通过5S活动，明确了在用设备与闲置设备，明确了设备的存放和清扫要求，有利于设备的维护与保养，防止设备长久闲置造成的损坏和资源浪费。通过5S暴露设备管理的问题，有利于规范设备管理制度，提高设备使用寿命和效率。
物料管理规范化方面：此处物料包括原料、辅料、在制品、成品、库存等。通过5S活动，企业能及时发现存放于各工位的各种滞留物料，不仅有利于各工位的现场整洁，也有利于减少物料丢失浪费，节约成本。
仓库管理规范化方面：促进物料定置存放，防止物料混乱，减少无效搬运，提高物流效率。
员工思维模式规范化方面：通过开展5S活动，提高员工满意度和主人翁的责任感，培养员工精益求精，不断完善的思维模式和工作作风，形成井井有条、团结合作、文明礼貌的企业文化和工作环境。
总之，通过开展5S，形成了井然有序的工作环境，形成了规范精简的现场物流，提高了工作效率，减少了物品的损耗，促进了设备的维护保养，提高了员工素质和职业安全和健康。企业获得了实实在在的收益。
我们在浙江一家规模不大的冰箱厂，年产值约5亿左右，推广5S活动，一个月内清查出由于长期堆积而造成的呆滞物料和报废物料损失超过800万元。在广东一家机械设备制造厂，产值3亿多，通过推行5S，材料库存下降近千万元。早在10年前，新飞电器就推行5S管理和看板管理，并已经可以做到1小时内全厂生产现场零部件收尾，1小时内全厂静态盘点准确率大于99.3%，这就是新飞电器连续23年从无亏损，经久不衰的最大秘密之一。
5S管理的作用
企业在生产过程中实施5S，是为了消除工厂中出现的各种不良现象，改善产品品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，确保安全生产以及保持员工的高昂士气。一般来说，实施5S可以为企业产生如下的效能，归纳为8大作用，简称8S（ Sales、Saving、Safety、Standardization、Satisfaction、Set up efficiency、Set up quality & Shorten lead time）：
1.Sales ：5S管理是最佳推销方式。实施5S活动，有助于企业形象的提升：整齐清洁的工作环境，不仅能使自己的工作人员士气得到提升，还能增强顾客的满意度，有利于吸引更多的顾客与企业进行合作。良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一旦传播出去，就会使5S企业成为其他企业学习的对象。被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作；
案例：1995年新飞电器建成国内第一条无氟冰箱生产线，1996年元月6日，新飞电器在场内召开无氟冰箱批量生产仪式。严格的5S现场管理，洁白的防静电漆地面，一尘不染的工厂，号称五星级工厂管理，和由30多台计算机控制的全新的自动化生产线，使所有的参观者和媒体叹为观止，不知道免费为新飞电器做了多少广告，加上新飞电器“新飞广告做得好不如新飞电器好”等一系列企业品牌传播策划，在家电界，新飞简直就是“质量”的代名词，引得无数企业、媒体、商业单位前去参观学习，我作为该生产厂的技术厂长，在生产现场多次接待过当时和现在的党和国家领导人的参观和指导，如李长春、李克强、吴邦国、李铁映、邹家华、李鹏……。这些行为也为后来新飞电器销量迅速上升，奠定了一定的基础。
2.Satisfaction ：5S管理提高员工和客户的满意度。5S活动的实施，创造明亮、清洁的工作场所，员工的尊严和成就感得到满足，可以营造现场全体人员进行改善的气氛，可以增加员工的归属感和组织的活力。追求不断完善的5S活动，可以带动员工不断完善的意愿，使员工更愿意为5S工作现场付出爱心和耐心，进而培养“工厂就是家”的感情，人人都变成了有修养的员工，有尊严感和成就感，自然会尽心尽力地完成工作，并且有利于推动意识的改善，实施合理化提案以及改善活动，提高产品质量和服务意识，增加组织的活力和客户满意度；
3.Saving ：5S管理是节约成本的必要手段。实施5S的最大目的实际是为了减少生产过程中的浪费。由于工厂中各种不良现象的存在，在人力、场所、时间、士气、效率等多方面造成了很大的浪费。5S可以明显减少人员、时间和场所的浪费，降低不必要的材料、工具的浪费，降低产品的生产成本，增加利润；
4.Safety ：5S管理是安全的保障。降低安全事故的发生，是很多企业特别是制造加工类企业一直努力的重要目标之一。5S的实施，可以使机器设备处于完好工作状态，工作现场标识清晰，走道明确，堆放有序，道路通畅，宽广明亮，视野开阔，危险因素一目了然，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅和危及安全，自然就使安全得到了保障。另外，由于5S活动的长久坚持，可以培养工作人员认真负责的工作态度，这样也减少了安全事故；
5.Standardization ：5S管理是标准化的推动者。"3定"、"3要素"原则，规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定；
6.Set up efficiency ：5S管理是效率提升的必要手段。5S活动还可以帮助企业提升整体的工作效率。优雅的工作环境、良好的工作气氛以及有素养的工作伙伴，都可以让员工心情舒畅，从而有利于发挥员工的工作潜力。在管理改进的历史上，有两个著名的人，泰罗给出“科学管理”的方案，即通过工作标准化和管理专业化，提高企业的工作效率。泰罗关注到个人的利益，侧重于激发个人的经济动机；梅奥在主持霍桑实验时发现，影响生产效率的因素不是工作条件，而是个人的情感和情绪。另外，影响人效率的是物品的有序摆放，减少了物料的搬运时间，工作效率自然得到了提升。
7.Set up quality ：5S管理是产品品质的保证。产品品质保障的基础在于做任何事情都要认真严谨，杜绝马虎的工作态度。5S实施的目的就是为了消除工厂中的不良现象，防止工作人员马虎处事，这样就可以使产品的品质得到可靠的保障。
8.Shorten lead time ：推动5S，通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理，企业的管理就会一目了然，使异常的现象很明显化，人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅，作业效率必然就会提高，作业周期必然相应地缩短，确保交货日期万无一失。
企业推行5S活动以后，企业生产效率得以提高，员工的精神面貌得到改善，为企业获得了全面提升打下了基础, 促使企业成为“八零工厂”：没有亏损，没有浪费，没有不良品，没有故障，没有事故，没有投诉，没有人缺勤，没有产品切换时间。
5S实施的成效
5S活动是工厂管理和改善的基础，它通过对生产现场各生产要素所处的状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养,而成为企业现场管理的有效工具。只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来丰富的改善成果：
1.消除资源的浪费和空间的浪费：在很多企业的工作现场，浪费现象极为严重。5S活动的实施，消除了人力资源和物质资源的浪费，真正做到了物尽其用，为工厂节省了大量的资金和物料。例如，在5S的清扫过程中，可以发现油压传动油的渗漏，并予以彻底清扫，既消除了设备的安全隐患，又节省了费用。此外，在生产现场合理安排机器设备的位置，可以节省工作空间，并减少物品来回搬运的距离。
2.作业效率的提升：55活动推行的另一显著效果就是使得企业作业效率得到大幅度提高。5S活动提升了员工的士气，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高。一般说来，整理、整顿、清扫、清洁实施数月后，工厂的劳动生产率能够提高10%，生产线的生产力能够提高10%。
3.慢性品质不良的去除：很多企业生产的产品往往有一个比较固定的不良率，但通常很难找出不良率的产生原因，这种现象被称为产品的慢性品质不良。慢性品质不良是产品中最难消除的弊病，简单的处理方法一般无法消除。实践证明，5S活动的实施，可以使加工自动化生产线的返工重修的不良率降低0.5%。
4.机器设备故障的减少：在传统企业的工作现场，机器设备的故障时有发生，而这些故障的减少正是5S活动的重要实施成果之一。5S活动通过彻底的清扫，消除了故障发生的源头，从清扫点开始改善了设备存在的问题，从而使得原来成为瓶颈的设备运转率提高20%,突发事故率降低2%，生产能力倍增，设备投资相对减少。
5.更换生产线所需时间的缩短：5S活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施5S，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。
5S管理与其它管理活动的关系
1. 5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM的前提，是全面品质管理TQM的第一步，也是ISO9000有效推行的保证；
2. 5S管理能够营造一种"人人积极参与，事事遵守标准"的良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM及TPM就更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成强大的推动力；
3. 实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长期性的，一时难以看到显著的效果，而5S管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过程中导入5S管理，可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心；
4. 5S管理是现场管理的基础，5S管理水平的高低，代表着管理者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业"体质"，则能起到事半功倍的效果；
5S活动的常见误区
有很多刚开始实施5S的企业认为：5S无非就是整天扫地、整理物品以及将物品进行定位。在这种想法的作用下，他们认为5S就是为了在企业有客户进行参观，或者有重要的政府官员来视察的时候，给外界留下一个良好的形象，让别人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式的生产。总的来说，当前很多企业对5S活动的认识还存在不少的误区，这些误区可归纳为如下几点：
1. 5S就是大扫除：很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。
2. 5S只是生产现场员工的事情：很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。
3. 搞好5S企业就不会有任何问题：很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题。但是实际上，5S只是企业修炼的一个基本功，它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利，除了开展5S活动之外，还需要注意在战略管理、营销策略等方面下功夫。因此，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。
4. 5S活动只花钱不赚钱：企业存在的根本目的就是为了最大程度地追求效益。很多企业的领导者没有远见，认为开展5S活动需要较多的投入，因此他们认为5S活动的推广是赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，5S活动的开展初期需要投入较多的资金，并且很难在短期内形成收益。但是，只要企业能够持续开展这项活动，5S将为企业带来长远的发展效益。因此，企业的领导者应该把目光放远一些，要坚持实施5S活动。
5. 由于太忙而没有时间推行5S：企业生产现场的状况一般都是比较复杂的，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题。因此，很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施5S活动增加了员工的工作负担。实际上，5S的实施正是为了提前发现问题、解决问题，防止突发事件的发生。实施5S之后，工作人员的工作反而会变得轻松。
6. 5S活动是形式主义：有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等5S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。一般说来，5S活动的实施确实需要一些形式，例如标准、宣传、培训等，但是5S活动的目的是为了使员工通过不断的重复，养成良好的工作习惯。因此，认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。
7. 开展5S活动主要靠员工自发行为：很多企业将5S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说，5S活动的实施，并不是靠员工的自发行为，而是靠带有强制性的执行标准，员工在5S活动的实施过程中必须按照5S的要求来行事。因此，5S活动的实施虽然强调员工的全体参与，但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督。
5S活动基本技巧：
准确掌握5S推进的基本执行技巧，对于5S的推进显得更有序和章法。5S基本推行技巧整理如下：
红牌作战
方法：
◇ 红牌作战就是在有问题之处使用红牌揭示的工作方法。
目的：
◇ 运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里。
实施对象：
◇ 工作场所中不要的东西；需要改善的事、地、物；有油污、不清洁的设备、卫生死角等；
实施要点：
◇ 以冷眼观看事物；
◇ 贴的时候，要向魔鬼一样严厉；
◇ 有犹豫的时候，请贴上红牌；
◇ 不要贴在人的身上；
◇ 揭示的目的是为了整改和完善，所以一定要注意落实和检查；
挂牌对象：
◇ 设备、搬运车、踏板、工具夹、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。
目视管理
方法：
◇ 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色，达到一目了然的目的。
目的：
◇ 形象直观，避免错误，提高效率。
实施要点：
◇ 无论是谁都能判断是好是坏（正常还是异常）；
◇ 能迅速判断，精度高；
◇ 判断结果不会因人而不同；
管理级别分类：
◇ 初级：有表示，能明白现在的状态；
◇ 中级：谁都能判断正常与否；
◇ 高级：管理方法（异常处置等）都列明；
目视管理的内容：
◇ 规章制度与工作标准的公开化；
◇ 生产任务与完成情况的图表化；
◇ 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；
◇ 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；
◇ 物品的码放和运送的数量标准化；
◇ 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；
◇ 色彩的标准化管理；
适用对象：
◇ 工夹具、模具、计量具、搬运工具、货架、通道、场所、半成品、原材料、零配件、设备。
实施要求：
◇ 统一：目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象；
◇ 简约：各种视觉显示信号应简单易懂，一目了然；
◇ 鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；
◇ 实用：不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效；
◇ 严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明；
看板管理
方法：
◇ 看板管理就是将希望管理的项目（信息）通过各种管理看板揭示出来，使管理状况众人皆知，5S的管理看板与丰田生产方式下的看板有所不同，前者包含后者，后者是前者的表现形式之一。
好处：
◇ 明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；
◇ 营造竞争的气氛；
◇ 营造现场活力的强有力手段；
◇ 展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧；
◇ 展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；
◇ 树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）；
定点摄影
方法：
◇ 对比5S活动前后同一地点的变化，体现5S活动的作用。
实施要点：
◇ 同一照相机、同一位置、同一方向。
摄影地点：
◇ 设备漏油的地方、切削粉末七零八落的地方、在制品杂乱的存放场、工具杂乱的放置场所、不安全的地方。
顺序步骤：
◇ 找到不合理点，确定拍摄地点，拍摄并张贴红牌；
◇ 将所拍照片公布，并通知责任人整改；
◇ 整改完毕后，使用同一照相机、在同一地点、同一方向拍摄；
◇ 将两张照片进行对比，观察改善带来的变化；
5S QC小组：
方法：
◇ QC小组活动方式，对于工作不断完善具有十分积极的作用，特别是PDCA循环方法。为促使5S更好的推行，可以建立5S QC小组，借鉴QC小组活动方式，开展以改善和完善现场管理为目的QC小组，促进5S开展的组织性和群众性，通过5S QC小组活动效果评比能促进5S活动的自觉性，实现5S现场改善的目的。
5S推进的阶段
5S的五项活动一般不要同时推进，除非是具有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始，之后再进行部分清扫。清扫到一定程度后，设备的检查、检点、保养和维修须具备了大工业生产的条件后，才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化，使企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气，这样修养才能大功告成。一个风气良好并秩序井然的公司，才能形成优秀的企业文化。推行5S一般分为如下三个阶段：
秩序化阶段
由公司统一制订标准，使员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地使公司超越手工作坊水平，例如：
1. 上下班五分钟的5S实行领班、清扫等值日制；
2. 区域的规划：区域落实到具体部门以及该部门的每一个人；
3. 寻找物品所用的时间减少；
4. 环境的绿化、美化，无噪音；
5. 标识的使用；
6. 安全保护用具的使用，消防设备的完善；
活力化阶段
通过推进各种改善活动，使每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，形成一种改善的氛围：
1. 清理呆料、废品；
2. 大扫除，全面地清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡；
3. 所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘；
4. 清扫用具的管理（数量管理、摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造）；
透明化阶段
通过秩序化阶段、活力化阶段，消除5S推行的障碍，扩大员工对5S的正确认识，就可以进入透明化阶段，逐渐将5S推行引向深入：
1. 合理化的建议或合理化的提案；
2. 看板管理；
3. 识别管理；
4. 目视管理的全面导入；
5. 种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，使每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感；
6. 推行5S 还需要什么：
7. 第一、领导重视
8. 企业的最高领导人是否确定要推行5S活动，是决定5S活动能否成功的关键因素之一。如果企业的领导者对5S的认识并不充分，仅仅凭一时兴起而推行5S，那么5S活动很可能会陷入自生自灭的境地，很难长久地推行下去。因此，推行5S活动首先需要企业的领导者下定决心，充分做好长期推进的思想准备。
9. 强调全员参与，5S活动需要全员参与，热情参与的员工越多，对活动的推行越有利。员工对活动热情的长期维持在很大程度上取决于最高管理者的意志力，这就要求最高管理者在决定发起5S活动时必须消除犹豫。另外，企业还可以通过动员会、内部刊物文章发表、鼓励提出改善方案等措施使5S活动更加丰富多彩，吸引更多的员工积极参与。
10. 目前国内已经有不少企业意识到实施5S的显著效能，并且开始在生产现场推行5S活动。但是，由于企业内部员工对5S认识不足或存在误解，在5S的推行过程中还存在很多现实的障碍。这些障碍主要包括：领导重视不够，5S活动常常自生自灭；员工参与程度不高，认为活动与己无关，甚至认为是额外负担。
企业进行不断改善是为了实现精益工厂的目标，追求“八零”极限目标。但是企业领导和普通员工的意识障碍严重影响了5S的成功推行，因此，企业必须在内部广泛进行意识改革，从而更好地推行5S。
11. 案例：新飞电器当时之所以能把5S活动推行的如此登峰造极，和当时的领导人的决心和积极带头是分不开的。当时新飞电器董事长、总裁兼党委书记刘炳银，一天要抽两盒多烟，是公司内有名的烟民，公司开始生产无氟冰箱后，由于采用了环戊烷发泡技术，所用原材料环戊烷在生产现场有严格的安全消防等级，任何人不经批准不得动用明火，加上推行5S管理的需要，公司决定在全公司内禁烟，除刘总办公室和对外接待会议室外，一律不准吸烟。刘总为了起模范带头作用，自己宣布，即使是在允许自己吸烟的办公室也不吸烟，从此戒烟。我们从此也从来没有再见过他抽烟，不论在哪里。如此决心，如此毅力，保证了全厂人都不再在厂区吸烟，包括商业单位，外来参观者，我们都一律事先劝阻，教育大家入厂不带火柴和打火机之类的器具。多少年内，我们都一直保持着这个规矩。我也从此以后再也没有抽过烟，即使现在已多年不在新飞电器，每每想起这些，都记忆如新，不断激励自己。正像列宁说过的那样：“榜样的力量是无穷的！”
12. 第二、开展宣传和培训工作
13. 为了配合5S活动的推进，企业还应该进行一些有针对性的宣传和培训。企业可以鼓励员工提出5S的标语与口号，经典的5S标语如：“人人做整理，场地有条理；整顿做得好，效率节节高；时时做清扫，品质才会高；保持素养心，天天好心情。”另外，企业还可以借助内部刊物和板报来进行5S推行技巧和推行要点的宣传，动员所有的员工参与到5S活动的建设中去，并可以经常刊登一些员工参与5S活动的文章，从而保证5S气氛的长久持续。
14. 对员工进行专门的培训，是5S活动推行过程中不可缺少的重要环节。由于员工在认识等方面存在差异，企业在工厂内部推行5S的时候必须给所有的员工换脑，消除落后的意识障碍，保证5S的顺利推动。
15. 5S活动的实施需要有足够数量的员工进行推动，因此，企业在准备推行5S的时候，应该有意识地从各级主管和优秀员工中挑选出骨干员工，由这部分员工组织和推行5S的具体实施。通过对骨干员工的培训，使得他们对5S的基本知识和推行认识有较好的理解和认识。
16. 除了需要培养一批骨干人员外，企业还不应忽略对普通员工的培训，即内训。通常的做法是：由已接受培训的骨干人员将所学到的知识传授给普通员工，使普通员工了解5S的基本知识、活动意义以及活动的目标。在培训的过程中应该注意互动，鼓励员工进行充分的讨论和发言，这样才能加深员工对5S重要性的认识，从而让员工有更高的热情参与活动的推行。
17. 第三、建立5S示范区
18. 在一些规模较大的企业，或者内部员工对5S认识比较薄弱的企业，我们可以通过5S示范区的方法来逐步推行5S。企业选取硬件差、问题多且有代表性的部门试验推行5S，以此作为实施5S活动的样板区域。这样，就可以让其他部门的员工参观5S示范区，从而将5S活动推广到企业的各个部门。
19. 对于规模较大、组织复杂的企业，5S示范区的作用是非常明显和有效的。示范区的建立可以统一员工对5S活动的认识，更好地发挥领导的作用；可以鼓励先进，鞭策后进；另外，5S示范区还可以改变员工迟疑和观望的态度，增强他们的信心，从而激发员工参与5S活动的热情。
20. 建立5S示范区的主要步骤包括：指定示范区、制定活动总计划、示范区人员培训与动员、记录并分类整理示范区问题点、决定5S活动的具体计划、集中对策、进行5S活动成果的总结与展示。
21. 第四、鼓励员工勇于变革
22. 正如许多精益冠军认识的一样，当变革涉及到员工本身时人的本性是反对改变的。只有当他们介入其中并且改变对他们来说是有意义时，员工才会接受改变。5S也是一样。想象一下，有人在你的工作区域为你作5S, 扔掉你储存在那里以备急用的物品，将你的工具安放在新的区域。这些都是不受欢迎的改变。但从另一方面来看，如果你有时间清理一下不需要的东西，将你需要的物品适当安放，修理一下机器使它不漏油等等。你有可能对你的工作环境更满意些。
23. 第五、5S活动要和团队绩效目标紧密相连
24. 让每个人都看到，好的5S如何降低设置时间，增加每人工小时的产出，那样好的5S才能保持。缺少绩效目标或缺少对目标的关注不是一个单独的管理问题，需要在精益5S之前解决。
25. 第六、定期审查
26. 使用5S检查清单审查每个区域，每月至少一次，张贴成绩并提供改进建议。需要有主管专门关注并奖励表现优异者。认真对待5S，可以显示出你的态度。我们中的一些人的办公桌或工作台自然而然的是凌乱的。这种通常的倾向导致杂乱，这是因为人对一点点的凌乱并不关注，特别是生产力水平不错，并且我们要表现得看上去很忙。
27. 丰田汽车还未成为世界第一大汽车生产商，但它通过关注细节作为机会例如5S已成为最盈利的汽车生产商，20##年底，丰田公司的业绩，很可能就可以证明，它是世界上第一大汽车生产商。
28. 第七、5S竞赛
29. 宣传、培训、示范区，这都是基础，但比赛团队就是按照这些基本原则并通过无缺陷的简单的重复执行而取得胜利。对企业管理，5S管理就像你跑步时确保鞋带系紧一样重要。
30. 第八、企业文化
31. 很多时候，我们只是在学别人的工具，却没留意别人实施这个工具的一个平台。那就是本身应该有一种文化。文化各有差异，但有些共同点肯定要有的：比如鼓励创新，尊重员工，等等。所以，要成功实施5S，在还未实施之前，应该先检讨自己的企业文化，有哪些优点可以适合实施，哪些缺点阻碍实施，有无致命的缺点？总体来说，应该做到：
32. 1. 充分尊重员工。可以做个满意度调查，包括薪水，工作环境，工作内容，工作餐，上下级关系，员工间关系等。尽量做到让员工满意，虽然不能每样都十分满意，但最好不要有非常不满意的情况。
33. 2. 增加企业文化活力气氛。当员工没有不满意后，并不是说他就满意了。很多时候，我们可以通过增加改善公司文化的一些活动来改善员工间关系，上下级关系，增加团队精神。比如集体过生日，节日聚餐，周末体育竞赛或体育活动。
34. 3. 尽量做到不要裁人。可能改善会使员工需求数量减少。在你改善之前，要根据公司战略和发展情况做一评估，要预计未来几年公司的发展和人员需求。一旦改善开始，尽量不要裁人，否则你将受到无比巨大的阻力。你可以把多余人员用来帮助改善，要知道，很多公司在实施的时候就这个基本条件保证了成功。我们学日本公司，但没学这些，是不行的。当然也不是说全部留下，你可以在正式实施之前用一种温和的方式遣散一部分，然后你需要安顿军心，做些文化改善。然后建立良好的上下级关系，一定不要把上下级关系搞的真象“上下级”，最好是朋友关系。（这一点在我以前实施的时候很关键），如果成为朋友关系，你说的话，他们可以完全相信，他们相信节省的人员不会被你裁掉，相信改善是好的。于是会跟着你一起改善。
35. 4. 充分的教育要结合员工个人发展。在中国，很多人没注意到一点：“我是打工仔，不高兴就走人。我怕谁”，这个现象在很多公司都有。所以，你和他们讲什么5S，没用；讲培训，没用！本人以前最成功的经验就是要站在他们角度进行沟通，你必须让他们明白：“知识的学习，不仅仅是给公司带来利益，也是给我个人充电，为以后自己能更好发展铺路。”这句话简单，很多人并不理解，因为在我看来，没有行动就是不理解。本人的经验，为了达到这个状态：最起码你需要半年的时间建立。
36. 5. 充分的培训要到位。很多人说他们的培训充分了，我举一个现象：我以前所在的公司，生产一线员工，每个月可以用QC七大手法的柏拉图来描述自己一个星期的作业错误，并提出改善建议，所有这些都是在员工的工作笔记本上做好了，交给组长或主管看。一个公司的生产一线员工，达到这样的程度，你可以想象让他们成立QC是件多么容易做到的事。所以，我们当时能拿到许多QC国优、省优项目。（当然，他愿意做这些工作，还有我上面说的企业文化保证）。
37. 6. 最重要的一点：要做到你对5S的理解达到足够的深度，并且不断完善。很多人说：边做边学。要知道，那样往往会出现事情没做好，自己也没学好。我见过很多这样的例子，后来没做好，他都不说是自己没学好，而是怪员工和环境。在5S面前：把“要”和“不要”分开，这里什么是要的，什么是不要的，本身就要求你有很好的精益思想才能真正教育员工，你才能做好。这里涉及到JIT的思想，价值流的战略。当然，丰田并没有天天强调这些，但他们的“要”和“不要”的东西，就是和你的不一样。这就是结果。
38. 总之，5S活动的真正目的是为了培养员工的积极性和主动性，创造人和设备皆宜的环境，培养团队及合作精神。海尔有一句话，叫做“日事日毕、日清日高”。每天都在清点、打扫，人人都能正确地执行各种规章制度，去任何岗位都能规范地作业，明白工作该怎么做。工作既方便又舒适，而且每天都有所改善，有所进步。正像金蝶软件的CEO Brett所说的：“发明必须有机会，大多数人一辈子也没有这个机会，尽管有些人也确实很优秀；但改进则可以在每时每刻完成。”实施5S就是一个不断改进的过程，是每个人每时每刻都可以取得成绩和实现个人价值的活动，所以我们推荐大家用QC PDCA循环的方法来实施5S。实施5S必须做到使：每一个员工都能做好自我管理；每一个员工都能节省进而根除浪费，养成勤俭创业的好习惯；每一个员工都能感觉到推动5S，只有持之以恒才能见效；
39. 实施5S活动，确实能给公司带来巨大的好处。一个实施了5S的企业，可以降低生产成本，提高工作效率，确保企业的安全生产并能鼓舞员工士气，还可以不断地改善和提高企业的整体形象，增强企业活力，提高企业在国内外市场的竞争力。因此，推行5S活动，进行规范化管理经营活动，是企业存在、发展和壮大的有效途径之一，开展“5S”现场管理也可以使得企业得到丰厚的利润。