QC小组成果评价

一、QC小组活动中常用的工具

在QC小组活动中，对于分析解决现场的问题，QC方法的运用具有举足轻重的作用。QC方法是基于科学的思想和成功的实践。

1、分层法----滤问题

2、调查表----寻现象

3、排列图----抓关键

4、因果图----查原因（原因追究型、对策寻求型）

5、散布图----看相关

6、直方图----呈分布

7、简易图表（折线图、柱状图、雷达图等）----比较分析、检查效果

PDPC法（过程决策程序图法）

是为完成某个任务或达到某个目标，在制定计划或方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应提出多种应变计划的一种方法。

从图形看，PDPC法与系统图有相似部分，即都是为解决问题，而将预想的手段和办法（措施）加以展开，使其具有“目的”、“手段（措施）”体系，但系统图是静止的，而PDPC法是动态的，它是用箭头线将展开事项连接起来的系列，并使其能从一种状态及时向下一种状态移动，及时进行安排（修订）。可以根据新情况进行修改，以便达到预定计划目标。

系统图（又叫树图）

就是把研究对象看成是一个“系统”，人系统的角度出发，用以展示系统、剖析系统、抓住系统要害，去解决问题。 系统图分为：

结构型树图：展示系统组成关系，如组织机构图。

目的---手段“型树图：组成要素是实现目的的手段

折线图（又叫推移图，横轴必须是时间）：

它是用来反映某些特性值随时间推移而波动的情况，从而反映其变化规律或趋势。

二、QC小组活动要遵循质量管理八项原则

QC小组是全面质量管理的四大支柱之一，是由相关人员特别是现场工人组成，并围绕现场质量问题开展活动，解决问题的群众性组织。QC小组是实现全员参与质量改进的有效形式，是小组成员通过参与工作现场最直接的质量、节能降耗、安全、环保、效率等问题的管理，掌握其内在规律，并以QC方法加以改进、巩固、提高，使工作质量和效率大幅度提高。

ISO9000质量管理体系标准总结出质量管理八项原则，是质量管理最基本、最通用的一般规律，是质量管理的理论基础，作为全面质量管理支柱之一的QC小组活动应该贯彻这八项原则。

1、“以顾客为关注焦点”。企业要为顾客提供合格的产品质量和满意的服务，应该体现在QC小组活动中，即通过现场的质量、节能降耗、安全、环保、效率管理，为顾客提供高质量的产品和优质的报务。

2、发挥“领导作用”。QC小组活动，领导的参与和投入是十分重要的。从组织人员、选题、可行性分析到方案的制订实施都需要领导（小组中即小组长）决策、指挥和引导。特别是PDCA循环时需要改进时，QC小组长要组织小组成员讨论、分析、找原因，提出改进意见，实施下一PDCA循环，直至提高质量、效率出成果。

3、“全员参与”。企业的质量管理有效性取决于全体人员的参与意识、解决问题能力和创新精神。QC小组活动要充分调动小组全体成员的主观能动性，使大家积极主动、发挥创意地投入到小组活动中，开动脑筋、集思广益、发挥聪明才智，共同为提高产品质量、节能降耗、安全、环保、效率贡献力量。

4、重视“过程方法”。企业强调要对产品生产加工和服务的全过程进行控制，这正是QC小组活动的过程，从小组活动的选题、现状调查、目标制定、原因分析、要因确认、制订对策、对策实施、效果检查、持续改进直至制订巩固措施等，都要一步一步进行全过程控制，以确保活动质量，达到QC小组活动目的。

5、采取“管理的系统方法”。QC小组活动实施“管理的系统方法”就是在实施过程的PDCA循环中，针对选定的课题和目标，确定过程如何动作，包括现场调查、要因分析、制订对策、实施并检查等来控制质量、节能降耗、安全、环保、效率以达到目标。

6、“持续改进”。持续改进是增强达到目标能力的循环活动，它要求在各个环节、各个层次上实现改进。QC小组活动遵循的PDCA循环就是不断寻找差距、分析原因、找出解决办法的“持续改进”过程。

7、“基于事实的决策方法”。正确的决策是靠信息和数据的可靠与完整，来选择最佳方案的过程。QC小组活动中“现场调查”就是信息和数据的收集过程，“可行性分析”、“原因分析”和“要因确认”是“制订对策”（决策）之前用科学的态度选择最佳方案的过程。QC小组运用调查表、因果图、对策表、控制图、关联图、系统图、矩阵图等统计技术来进行正确分析，确定实施方案，就便是基于事实的决策方法。

8、建立“与供方互利关系”。企业与供方有良好的互利关系可增强创造价值的能力，优化资源配置，降低成本开支，更好地满足顾客的要求，达到各方最大的效益。QC小组也有供方，小组活动过程中需要的人、财、物、场地、环境等都有具体的管理者，他们都是小组的供方，只有得到他们在各方面的大力支持，QC小组活动才能顺利开展，而QC小组所获得的成果也能使企业和相关的供方获利。

质量管理八项原则充分体现了现代管理科学的原则和思想，用它指导QC小组活动，能不断提高QC小组的活动质量和绩效，充分发挥QC小组在企业质量管理中的作用和效益。

 “问题解决型”QC小组在程序及方法方面存在的问题

一、选题：

仍有少量课题偏大或不能以特性值表示。使课题名称未做到简洁、清楚；课题名称手段加目的；选题理由不直截了当，没用数据表达，选题理由讲的全是重要性和理论概述，不能体现小组的特点；文字描述太多，用几百字谈选题理由。

二、现状调查

现状调查不能为目标制定提供依据，调查的是现象（问题）而不是原因；不能对问题进行深入分层，最终确定关键问题；现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比，如收集一年数据，效果检查时仅有三个月；数据太少，部分小组活动全过程仅围绕3个到4个数据做调查、分析、研究；数据缺乏科学性，计量单位不一致、统计周期不同等换算关系说不清；

能够针对课题提出的问题，深入细致的进行分析，通过层层剥皮，找出关键的问题所在。

现状调查时---调查表、排列图、折线图---找问题（现象）---选合适分层标志

问题：排列图排出的关键问题与目标值确定不相关，画图、标注不规范。

仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据。我们强调关键少数要看三点：一是看图形，关键问题比例高；二是看目标，对目标影响大；三是看实际能解决的问题（不可抗因素排除）。

三、目标确定（设定目标）

要明确课题改善到什么程度，目标值未量化，只有定性目标，没有量化的目标值；目标值依据不足，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度；目标没有挑战性；制定目标后再进行目标的可行性分析（经测算或运用水平对比法得到目标值之后，就行！）。目标制定的依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制定目标的依据说清楚，而不是在制定目标以后，再说明目标如何能够完成，这是普遍问题，需要引起注意；

四、原因分析

程序方面：原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应（未针对现状调查找出的关键问题来分析原因）；原因分析过程放在目标确定前面，程序不对。

方法方面：普遍存在的问题仍然是未分析到末端原因，因而不能直接采取对策；因果关系颠倒或无因果关系；两个主要问题画一个因果图或系统图；画图不规范、系统图中却有相关关系；用排列图确定要因；

原因分析时----因果图----找末端原因----验证（要因确认）

五、要因确认

要对全部未端原因逐个确认。容易解决的原因不是要因；在要因确认前将问题解决，不作为要因；确认要因的方法不当，用小组讨论的方法确认要因；部分小组用直方图、控制图、散布图确认要因，但直方图出现两个分布中心却没做分析、控制图连续8个点子呈下降趋势，也未进行分析。

要因确认时---分层折线图、调查表、散布图等---找出主要原因—--制定对策

六、制定对策

对策评价：一些重要的改进项目未进行对策评价；关键改进对策和方案未经技术、工艺部门批准；

对策表：5W1H内容不全或进行合并；对策目标未量化也不可检查，如：增强责任心、提高持续服务能力等；对策措施内容分不清；对策表中有现状。

七、实施

文字太多；描述太简单；实施后没有与对策目标进行比较；实施过程中小组对统计技术的应用还不充分。阶段性效果检查。

八、效果检查

效果检查与现状调查时间不可比；部分成果中看不到巩固期状态，达到目标就直接进行标准化，没有继续跟踪；经济效果和社会效益；

九、制定巩固措施（标准化）

未纳入标准；不具体明确；对策表中和实施过程中未出现过；

十、总结和下一步打算

忽视无形成果的总结或结合课题不够；总结收获、优点，检讨不足。

评价报告：

从整体来看主要优点有以下点：

一、课题名称直接，选题理由简明清晰，注意用数据说话，大课题、手段加目的等问题较以前明显减少。

二、要因确认程序中有更多的小组重视到现场通过试验、测量、数据对比等方法对问题影响程度进行验证，以做出正确的判断。

三、制定对策过程中较注重通过提出对策、对策评价后选择是佳对策并组织实施。

四、对策实施后大部小组能够与对策目标进行检查。

五、制定巩固措施阶段多数小组注意将有效对策纳入相关标准、规范、制度，制定口号式措施的明显减少。

六、部分小组在巩固期后仍坚持对活动成果进行持续性跟踪，确保成果得到有效的推广和应用。

七、复杂统计技术的运用逐步普及。本次成果发表中很多小组在现状调查、要因确认、对策实施及效果检查过程中运用了直方图、散布图、正交实验、控制图、过程能力指数、假设检验、箭条图、流程图等工具。

存在的问题：

一、总体评价

QC小组,针对办理代发工资业务时存在的合格率低的问题，小组成员通过调查研究和分析，找到了问题的主要原因，制定了科学合理对策并组织实施，最终达到了活动目标，提高了代发工资合格率，提高了用户满意度，树立了企业良好的形象。

二、优点

1、本课题目标值为指令性目标，所进行的可行性分析具有可信性。

2、实施过程图表详实、数据充分，并对措施实施效果进行了现场验证。

三、不足之处

程序方面：

1、对策表中的措施不具体。

2、巩固措施没有将对策表中的有效措施纳入具体标准。

方法方面：有的未端原因为不可抗因素，可不列出；没分析到可以采取对策；确定主要原因中，有的缺乏必要

一、总体评价

以降低为小组课题进行现场改进，该小组经过现状调查、原因分析、要因确认、制定对策等步骤，运用统计工具，注重客观事实，经过小组成员的努力，达到了小组庙宇的目标。

二、优点

1、现状调查、要因分析、效果检查注重用数据说话和以事实为基础。

2、措施效果检查中，应用控制图适宜。

三、不足之处

程序方面：应通过现状调查为目标值确定依据，而不应做目标可行性分析（可行性分析的内容应放在现状调查中）；对策表中措施不具体；

方法方面：排列图中、因果图中、系统图中

优点：思路清晰：由于是指令性目标，选题后就明确了目标值，然后才对现状与目标之间的差距作具体细致的分析；

要因确认用事实与数据说话；实施完每一对策后均有交待效果、且实事求是；

不足：对策表中的目标应是对策的目标，要排在对策之后

一、总体评价

这是一个由人员组成的QC小组，所选课题为现场型。虽然小组成员大部分由一线操作人员组成，但其活动程序、方法的运用都不错，小组成员群策群力，实现了预定的目标。

二、优点

现状调查的数据整理确实下了功夫；目标值的确定有充分依据，既测算又有过去水平可借鉴。

三、不足之处

把小组无法解决的原因应该作为不可抗原因列入要因确认；

朱兰的８０２０原则：

    产品质量问题有８０％出于领导责任，而只有２０％的问题是由于工人的原因而造成质量不好。即工人对整个产品质量的影响往往只占２０％，而８０％的责任在领导。是质量问题的普遍规律，对使领导重视质量有现实指导意义。

第二篇：QC小组成果评价的作用

评价的作用

对QC小组成果的评审，主要是为肯定成绩，找出不足，促进QC小组活动水平的提高和深入广泛的开展。因此，对QC小组成果的评价要从大处着眼，避免单纯以经济效益为依据。

ＱＣ小组活动开展得如何，最真实的体现是活动现场。而要互相启发，学习交流，并评选先进，成果发表也非常主要。

19xx年中国质量管理协会组织制订并颁布了ＱＣ小组活动成果的评审标准（试行），并于２０００年初进行了修订。评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成。

一．ＱC小组活动的激励

要让员工坚持不懈地开展ＱＣ小组活动，需要一定的激励手段。这既包括ＱＣ小组自我激励也包括外部和企业、上级主管部门给予的激励。

理想与目标激励对ＱＣ小组自我激励和企业激励都是一种有效的手段，通过教育和小组成员自我认识、互相启发，明确企业发展、员工获益与每个员工努力和参与程度的密切关系，通过成功的ＱＣ小组活动，使小组成员感受到自我价值实现和成长的喜悦，都能激发员工继续积极投入各种质量活动的热情。

此外，企业还可以采取荣誉激励、物质激励、关怀与支持激励、培训激励、组织激励等手段调动全体员工参加QＣ小组活动的积极性、向取得优异成地的ＱＣ小组授予荣誉称号、给予表彰，是对员工贡献的一种公开承认，能满足人自尊的需要物质激励，如工资、奖金、公共福利等决定着人们基本需要的满足，也影响着其社会地位、社会交往、学习娱乐等精神需要的满足；领日亲自参与、提供资金、时间、场所等支持，并亲自聆听成果发表、亲自颁奖等，都能使小组成员感受到领导的关怀与支持从而激发更大的热情对ＱＣ小组进行质量改进基本知识的教育，选派优秀成员外出参加培训、发表成果，可满足员工特别是青年员工求知和发展的需要；让优秀ＱＣ小组长、小组骨于得到提拔和承担更大责任，既能调动其本人的积极性，对其他小组成员也是鞭策。

二、团队和团队建设

近年来，团队和团队精神越来越引起重视。究其原因，是因为在研究60年代日本经济腾飞的诀窍时，人们发现，对人力资源的有效开发是日本人制胜的决定因素，日本企业的员工对企业有一种强烈的归属感，他们工作勤奋认真．极富协作精神，能形成强大的团队合力，从而具有很强的竞争力、了解团队和团队精神的含义认识团队建设的规律，对于企业员工提高自身素质，组建ＱＣ小组或其他多种形式的高效团队参与质量管理和质量改进活动十分有益。

1、团队与团队精神

团队不是通常意义上的人员的组合。例如公共汽车上的乘客只能称做群体而不能叫团队。所谓团队，是有共同的目标，所有成员的行为之间相互依存、相互影响，井能很好地合作以追求集体成功的人的组合。

而团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互合作、尽心尽力的意愿与作风、团队精神表现为成员对团队的强烈归属感，以团队成功为骄傲 为团队困境而忧虑成员之间互敬互容竭诚合作，彼此促进对团队事物积极主动，尽职尽责，充满活力与热忱。

２．团队的建设

按团队建设的规律，团队建设一般要经过组建期、激荡期、规范防、执行期、

休整期五个阶段

（1）组建期：组建期主要是形成团队的内部结构框架包括团队的任务、目标、角色构成、规模、人员构成、行为准则等．井建立团队与外界的初步联系，如团队与其他工作集体及职能部门的关系、团队的权限、绩效考评及激励约束制度体系、争取领导和技术支持等。

（2）激荡期：团队组建后，随着活动的开展，隐藏的各种矛盾逐渐暴露，成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间都会发生冲突 这就是所谓的激荡期。激荡期是团队成长所必须经历的阶段，它促成了潜在问题的暴露，为团队成长和尽早进人规范期创造了条件，冲突和激荡还是成员之间互相提高、团队有效决策和绩效提升的重要过程、领导和成员都应积极促成冲突的解决，理智地对待这一局面，在冲突与合作中寻求理想的平衡．

（3）规范期：经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范、团员开始分享信息．谋求一致，学会适应新的技术系统和制度，新观念逐渐为团队成员普遍接受，团队会克服一系列阻力，确立新的为大家所接受的行为规范．这时应注意的，一是规范本身的合情合理，二是不压抑个性，提高成员的责任感与权利，三是创造条件为团队本身成长及目标实现而尽职尽责，尽心尽力。

（4）执行期；此时团队成员的注意力集中在如何提高团队的效率和效益上来，这是一个出成果的阶段。此时团队角色都很明确，整个团队已掌握处理各种问题和冲突的技巧，能作出高效决策，共同努力去追求团队的成功。

（5）休整期：休整出有两种，一种是任务式团队，伴随任务的完成而进人休整顿，一种是团队一个阶段的任务结束，暂时休整准备下一个工作周期．此间可能有人员更换、学习或总结等活动。

上述五个阶段反映的是团队建设的一般过程，在实践中可能会有所差异。如果团队建设的过程顺利，通常会表现为：①团队行为和组织目标方向日趋一致；②团队绩效逐渐提高；③团队的自我管理、自我调节和自我完善能力不断增强；④团队越来越能兼顾组织、团队和个人的利益并把三者有机的结合起来；⑤团队能持续的学习提高。