调研汇报

按照个人业务中心《关于开展银行同业营业网点情况调研的通知》时限要求，我们对哈市城区内其他股份制银行营业网点开展了调研活动。“比较看同业，目标看市场”，为了今后更好的开展工作，扬长避短，有的放矢，以产品和服务为主要切入点，选定五家商业银行（中国银行文昌街支行、光大银行市分行营业部、招商银行动力支行、哈尔滨银行聚兴支行、浦发银行道里支行）作为此次调研对象，采用实地走访体验、咨询他行工作人员等调研方法，掌握了一些情况，现对调研结果简述如下：

一、中国银行

文昌街支行地处文昌街高架桥下，该区域为哈市一类街区，客户资源非常丰富，该支行属于有规模的分理处级支行，有对公会计核算业务在编9人，作为国有股份上市银行，其管理体制和机制与我行没有太大区别，每天的客流量不是很大，内部设施和装修风格并不是本行的标杆，但是中行现在已开始启动网点转型工作，在服务和客户发展上已逐步开始赶超同业的趋势。

二、光大银行

哈尔滨分行营业部位于东大直街上，该营业部同样坐落在我市一类街区，客流量较大，营业部宽敞，营业厅布置合理有序，高低服务区分明易于辨认，在了解过程中，发觉该行的信托理财产品较多，期限选择也较多，其预期收益率普遍要比我行同档次的产品高，而且该行的理财服务区对客户的营销重心也是该行的多种期限的银行理财产品。

三、招商银行

动力支行营业部位于动力区和平路上，招商银行的服务向来口碑不错，通过实地走访体验，明显感受到招行的服务环境优良，人员素质较高。

首先：大厅宽敞明亮，布局合理，服务环境舒适。客户在大堂经理的引导下，能够快速了解办理相关业务的手续和流程，达到迅速分流客户的效果。一楼有专门的金卡客户服务区，客户办理业务方便快捷。而在地下负一层是装修高档，环境优雅静谧的白金级客户服务区，服务区配套设施完善，有现金受理区，多媒体电子银行演示和自助操作区，客户专属休息区，人性化服务一应俱全，在门口还有专人接待的大堂经理，两名专职客户经理的客户服务接待室，宽敞整洁，私密性强，给予高端客户全方位的金融服务一致性体验，使大家感触颇深。

其次：招行产品宣传单齐全，宣传展板美观，宣传手段

多样，大厅设有网银体验区，客户可自行操作进入招行网银界面，浏览体验便捷的网银服务。这些直观形象的宣传工具的投入，为营销人员向客户讲解演示新产品提供了便利条件，同时又形成了一种刺激客户办理新业务的良好氛围。在服务区还有专门的信用卡服务专线和客户电话服务专线，醒目方便，同时配有操作指南一目了然。自助服务区三台CRS一体机和一台ATM取款机始终有客户办理。

最后：招行工作人员的营销意识强，团队合作能力较高。在大厅设有两名大堂经理，快捷地分流各种目标客户，始终有礼貌地问候每一名进厅办理业务的客户，并且由大堂经理亲自为客户分发排号#4@p指引客户办理所需业务， 无论客户是对公还是对私客户，一旦在业务办理过程中出现营销机会，柜员就会主动向客户推荐适合的产品，并且主动引领客户来到所需的金融服务区推荐给合适的营销人员，达到联动营销的目的。

四、哈尔滨银行

聚兴支行位于道外区南头道街19号，该支行被许多经营酒店类用品的商埠包围。

走进大厅感觉温度怡人，面积宽敞但却不敞亮，地面由于积雪的融化导致比较脏。大堂没有工作人员，甚至没有排号机。进门后，调研人员对两位会计人员询问是否可以为公

交卡充值，有一名工作人员回答“到柜台”。向右一看，有两个服务窗口，但只有2号窗口正在营业中，1号窗口在进行缴款，办理业务的顾客只有一位，轮到调研人员办理时已陆续有三位客户在排队，1号窗口仍然没有缴完款。5分钟后进来一名男顾客，向缴款窗口询问是否可以缴医疗保险，工作人员回答“可以帮你试试”，但排队客户见该窗口不办理业务，所以就到2号窗口排队，2号窗口工作的女员工在里面不耐烦的喊道:“我这没有票子”，声音及表情都很“丰富”。授权人员忙说：“你到这边来等一下”。结果是，系统不好使，客户表示走了很多网点都缴纳不了。调研人员在旁边坐下，这时，看见有一名保安从里屋走出来，径直走到仅有的一排椅子坐下（一排椅子有三个座位，一个是调研人员在坐，中间的那个有点问题，旁边的是保安在坐）。另一个调研人员咨询有什么理财产品，工作人员回答“没有什么产品，只有国债”。另外，调研人员看见屋内的电子利率屏显示活期利率0.36%,但就在最近一次调息中，活期利率以上调至0.4%。该行工作人员在办理业务全程中没有使用文明礼貌用语，更提不到双手接递之类。通过观察调研人员发现哈尔滨银行的工作人员基本上与客户没什么交流。我行太平桥附近的哈尔滨银行动辄排队就达八、九十人，很是壮观，也没有人维持秩序。再加上这次在道外的体验，总体感觉不太好。

五、浦发银行

道里支行位于道里区经纬二道街上。总体印象：从物理区域上把VIP客户同普通客户区别开，并按照客户分层和业务需求进一步区分。该支行能够办理个人业务、对公业务、理财服务，实现了功能分区和客户分流，有客户等候区、洽谈室、客户经理室、现金服务区及电子银行服务区。通过观察发现虽说该网点员工服务方面做的很好，也有人在柜台里面做着营销工作，但是大堂经理在一个网点中扮演的是一个很重要的角色，网点客户较多的时候，特别是咨询产品业务的人也是较多的时候，大堂经理应该是一个人能起到主导作用的人，非常遗憾的是调研人员在这个网点未能看到这样的人。

通过此次走访其他银行，发现一个问题，例如中央大街附近的招商银行、哈尔滨银行的各方面素质都高于太平桥附近的银行。不知道这和地域性有没有什么关系。我行和附近银行比较，服务等其他方面都已走在前列，但和招商银行等其他较高起点的股份制银行还有一定差距。

20xx年3月15日

第二篇：银行经营转型的汇报

经营转型工作汇报

经营转型是商业银行现代化蜕变的必由之路。近年来，我行按照科学发展观的要求，积极应对内外部环境的变化和挑战，突出发展，顺势求变，努力推进经营转型，致力追求更高质量的业务增长方式和多样化的盈利模式，取得了一定的进步，但从整体上看，经营转型的力度小、步伐慢、层次浅，与快速变化的内外部环境需要还有一定差距。通过这次会议，使我更加深刻地认识到了经营转型的历史背景、主要内容、总体方向以及路径选择。下面，结合我行实际，谈一谈我行经营转型的总体目标、基本思路和主要构想。

一、经营转型的目标

经营转型是一项非常庞大的系统工程，涉及到业务经营、管理模式、运行机制、组织体系等经营管理的方方面面，其主要内容包括法人治理、业务结构、财务结构、组织结构、管理流程、业务流程等六个方面，其中优化结构是经营转型的核心。所以说，今后我们XXX市分行经营转型的核心目标就是要实现以下几个方面的结构转变。由单一、传统的经营结构转向综合、现代化的经营结构；由传统银行业务提供者转向提供保险业务、基金业务、投资银行业务、资产管理业 1

务等多项业务的综合金融服务商；由以存款等被动型负债为主的零售业务模式转向负债业务、个人资产业务、理财业务并重的零售业务模式；由以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的优质大中小型客户并重的客户结构；由利差收入为的收入结构转向利差收入、非利差收入并重的收入结构。

二、经营转型的总体思路和原则

经营转型的总体思路：按照科学发展观要求，立足现代金融服务业的本质，彻底摒弃单纯追求速度、规模的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高耗能、低效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变，实现经营绩效和效率的全面提高，经营管理结构的动态优化，资产组合和业务组合的精巧协调，人力资源的合理匹配。

经营转型过程中将始终坚持以下几项原则：总量增长和结构优化并举的原则；传统优势与改革创新并举的原则；整体推进与重点突破并举的原则；理念引导和机制推动并举的原则；发展业务和加强管理并举的原则。

三、经营转型的路径选择

（一）业务转型。按照省行党委的决策部署，根据经营转型要求，结合自身发展实际，积极探索存贷业务和增值服务并重的业务发展模式和盈利增长模式，实现从传统的融资 2

中介向全能型的服务中介转变，从社会资金提供型银行向国民财富管理型银行转变。一是强力拓展零售业务。要充分发挥我行在人员、网点、网络和客户资源在内的各种优势，做好客户的识别、筛选和细分工作，实施差异化金融服务。对个人高价值客户实行一对一维护，为其提供贵宾服务、精品服务和增值服务，全面提高高价值客户对我行的忠诚度和综合贡献率，努力推进传统零售业务向以理财业务为核心的财富管理型现代综合理财服务转型。二是强力拓展中间业务市场。要扩充中间业务服务领域，重点发展信用卡、代理保险、代理基金、投资银行业务、第三方存管业务、企业年金业务等金融服务和产品，努力开拓中间业务增收渠道，不断提高多元化收入水平。要围绕价值客户开展综合营销，充分挖掘已有客户群体的盈利能力，把市场占有率转化为效益。要建立效益导向的中间业务进出机制，通过设置收费门槛，主动退出低效业务市场，优化资源配置。三是提高对公业务综合营销水平。在强力营销高端市场优质公司客户、机构客户的同时，要根据客户多元化的需求，加强前台部门的横向联动和协作，着力开发面向大客户的产业链金融服务方案、贸易融资方案和价值管理等高端产品与服务，积极为客户提供解决问题的增值服务，努力将自身的产品和服务融入到客户的生产经营中，逐步从单纯的提供存、贷和结算业务，过渡到为其提供银行服务的综合业务经营上，逐步实现业务和收入 3

的多元化，逐步淡化业务发展和盈利增长对资本的依赖。

（二）流程转型。按照扁平化和业务线的方向，重构以客户为中心，以发展为主线，以风险控制为保障的组织体系，实现由部门银行向“流程银行”的彻底转变，提高对客户的服务效率，真正形成以客户为中心的服务模式。一是重组组织机构。按照“对公业务上收，零售业务下沉”的原则，突出专业性和集约化营销要求，将重点法人客户统一上收到市行进行管理和营销，做到高层切入、高层推动，强化直接营销的能力；要整合支行机构设置，由支行负责中小企业拓展、管理和维护工作，营业网点承担零售业务营销，把市行打造成重点客户的拓展平台、支行构建成中小企业运作中心、网点建设成为零售业务营销旗舰店，逐步建立起市行主营对公业务、支行拓展中小企业、网点营销零售业务、层次分明、条线清晰、贴近市场的营销体系。二是再造业务流程。按照客户需求和为客户提供最方便和最优质服务的思路来改造各项业务流程，建立能以最快速度响应和满足不断变化需求的运营机制及相关业务流程。同时注重对流程的持续改进，积极开展对固化流程开展后评价，实行动态管理，定期分析各项制度流程的科学性，保持对制度流程的持续改进。三是推进网点转型。按照组织个人存款、营销个人贷款、销售零售产品、保障结算服务等职责划分，本着功能分区、服务分层、业务分流的原则，加快建设一批功能完善、服务高效的 4

财富管理中心、“金钥匙”理财中心、特色网点和VIP窗口，充分发挥营业网点在零售业务转型中的主渠道作用，促进营业网点从结算中心向营销服务中心转变。要设立市分行直管理财中心旗舰店，以旗舰店为先导，建立多层次理财中心，使理财中心成为维护高端客户的品牌场所。四是 疏通电子渠道。加快电子化建设步伐，提高自助设备覆盖面，引导低端客户向自助银行分流，对公客户向网上、电话银行分流，提高自助设备的业务分流率，减轻柜面办理简单业务的压力，使营业网点和专职个人客户经理专心致力于产品服务和营销。

（三）管理转型。一是强化资本约束。要倡导资本占用和资本回报理念，以风险调整的资本收益率为监测指标，实现整体信贷结构的动态调整，逐步建立以经济资本为核心的风险和收益约束机制。二是优化资源配置。充分发挥财务资源的导向作用，在确保支行营业费用的基础上，坚持奖励费用与有效收入、低成本资金、经济利润挂钩的激励政策，以资源配置引导价值增长，推动财务管理由核算管理型向价值管理型的转变。三是建立全面风险管理体系。围绕经营转型，结合监管部门的要求和巴塞尔新资本协议的原则，优化风险管理构架，建立统一、优化的风险管理模式，不断提高风险管理水平、经济资本配置水平和绩效考核水平，使全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、 5

市场风险、操作风险、流动风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理，进而使经营转型建立在比较可靠的风险管理保障之上。

（四）文化转型。坚持战略导向型的企业文化，紧紧围绕着“3510”这个战略目标，从战略目标出发，着眼经营转型、组织再造、流程重组、风险管理模式转变等多个层面，遵循着现代商业银行文化的积累、传播和变革规律，加快文化因子的吐故纳新，筛选提炼形成并倡导一套新的价值观念、企业精神以及行为准则，打造新型团队文化、诚信文化、服务文化、风险文化、创新文化，构建以新战略为轴心的新型企业文化，用新的企业文化提升战略思维，推进经营转型的尽快落地。

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