《房产项目拓客强杀、流程管理及代理管控系统4+1策略解析》

（全程房地产营销智库--案例讲解+训练+工具）

房地产训练导师古博（GLOBAL）老师主讲

古老师承诺：专注地产培训，提升企业绩效

【课程背景】

    20##年的3·30”新政等一系列房地产政策措施接连出台，近两个月里，各地不断出台放松限购等政策，个别城市楼市也有所“升温”，成交量迅速放大，甚至在深圳等地上演了“疯狂抢房”一幕。20##年我国房地产市场真正将走向分化格局。有市场人士认为，楼市有望全面解禁，房价眼看就要“大涨”。对此，专家表示，房地产市场逐渐会走向分化格局，并且楼市政策也可能进行适当调整，但是总体上不会出现全面“暴涨”的局面，尤其是一线城市全面放开限购仍有难度。

数据显示三四线市场由于过度开发仍处于市场低迷阶段，如何做营销活动、有效拓客；以及如何强化营销团队管理、提升销售团队战斗力；如何提升客户成交转化能力，即逼定成交能力，已摆在各家房地产企业面前。

    纵观当今房地产市场竞争可谓是残酷搏杀，犹如春秋战国时代，胜者为王，败者为寇！在房地产销售行业流行一句话：只有冠军，没有亚军，不成交就没有任何收获！然而要快速去化房地产企业项目，但最少要做到以下5点：

1、从资源叠加式的营销思路转变到接触式营销模式变革带来的利益和效率提升；

2、项目最终价格的形成一定要综合：客户可接受的价格口径、销售目标分解下的成交结构(销量和利润)及客户落位（供求关系）三个因素；

3、用互联网思维，把整个团队当成一个网状节点，然后我们创造一个平台，让队员自我管理，企业提供资金与服务；

4、通过营销资源的精细化管理，将大部分精力转到与客户的接触层面，以提高转化率作为目标，所有的营销动作都围绕客户而进行。

5、杀客逼定，赢在案场！系统梳理案场全精细化管理运作的全过程，让案场在有条不紊的机制下，充分调动和管理好团队与触点。

就因为以上原因，古博老师特别开发了本课程！

【课程收益】

通过本课程的学习，您将获得如下收益：   

1、客观掌握房地产市场健康稳定向上发展的趋势给自身带来信心。

2、学会变革的精神，提升房地产销售员个人状态和团队凝聚力战斗力。

3、掌握如何进行低成本有效的进行客户的拓客，提升开发客户的能力。

4、掌握拉访过程中的客户需求及客户心理活动，有效提升客户到场率。

【培训方式】

互动演练，学员代表实操模拟训练（理论讲授30％+实操训练35％+案例讨论25%+10%现场答疑）

   

【讲师介绍】

古博老师：

1、曾在上市公司中海房地产担任区域销售总监5年
2、曾在国内各大院校总裁营销班授课及多家集团公司担任营销总顾问
3、拥有高级经济师、注册房地产策划师及高级讲师三证资质的中国特级讲师

【培训要求】

1、场地面积尽量大（以方便学员代表现场演练）

2、音响、话筒、投影仪具备

3、准备学员名单

4、每个参训团队尽量都派代表参与现场实操模拟训练.

【培训对象】

房地产置业顾问、案场经理、销售总监、总经理

【培训时间】

实战课时1天6小时

注：古博老师可以根据房地产企业的具体情况重新设计大纲，一切为提升业绩服务

（领导开训:强调学习的意义和纪律）

导言：关于学习的效率及学习方法分析

头脑风暴：您碰到哪些关于房地产拓客营销活动、销售团队打造方面及销售案场执行方面遇到的各种问题 /每人提一两个问题， 古老师将这些问题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。

第一模块：战术拓客 强销突围（7个手段突围--40亿背后的营销变革）

前言：中海.济南华山珑城-----上演万人抢房大战

一、数字背后的数字

二、互联网思维下的营销理念的革新

三、颠覆传统营销方式--人性的解放

四、项目热销的三个要素--产品力+客储力+销售力

总结：本单元以提升营销人员客观看待中海项目的销势及从数据分析上对整体市场的信心激励。

案例：通过中海发粮票行动方案，让我们读懂房地产的新拓客思维！

第一单元：中海产品力-----定位精准 高附加值

产品配比：定位主流，配比合理

户型设计：强化功能和舒适性

景观资源：山湖景观利用最大化

附加值：做足附加值，提升溢价，配套资源的提前引入

价值传递：全触点式的价值营销

总结：本单元重点介绍中海项目从资源叠加式的营销思路转变到接触式营销模式变革，从而为企业带来利益和效率提升；

案例：以中海.济南华山珑城项目的产品线案例剖析，让大家看懂“文科看万科，工科看中海”。

第二单元：客储力-------人的解放 以拓客储备为中心

一、客储的革新

1、营销资源的精细化管理

2、客储动作的个性化管理

3、传统营销推广模式分析

二、中海拓客战术突围

1、如何进行项目团队组建框架及人数安排

2、如何进行营销费用分配

3、如何进行知识工作者的管理

4、如何进行策划师积极性的调动

5、如何进行拓客团队的“饥饿游戏”

6、如何进行拓客团队的“暗箱打开”

7、如何设立公共策划团队并赋予其“政府职能”

三、资深操盘的10个拓客绝招

1、如何设定合理的拓客目标？

2、拓客区域一般怎么划分？

3、目前看来什么样的拓客方式最有效果？

4、拓客收网是什么形式，散客随到随收，还是集中在一起通过活动优惠杀定？

5、在互联网思维下，线上如何配合线下拓客？

6、拓客费用是单独列支还是算营销费用，比例有限制吗？

7、拓客需要高激励，高淘汰，这个前提条件是有充足的后备人员，对于项目不多，人才储备不足的小公司来说，又如何去做？

8、企业拜访开拓，应该注意哪些细节？

9、针对乡镇如何拓客，因为乡镇比较分散特别是乡？

10、拓客中发展了经纪人，其资源充足，但佣金高于置业顾问3倍以上，在合作中，如何防止置业顾问将客户转移到经纪人处，损害公司利益？

四、内部代理模式及微信自媒体的运用

1、内部代理制：4-6支销售团队业绩PK规则

2、如何调动客户的积极性

3、微营销的线下突围

案例1：让济南全市1/4的人来华山珑城

案例2：中海老业主只要到访华山项目即可获得200元物业费抵用券.

总结来看，中海华山珑城的营销一方面“接地气”，通过营销资源的精细化管理，将大部分精力转到与客户的接触层面，以提高转化率作为目标，所有的营销动作都围绕客户而进行；另一方面“尽人事”，对团队进行个性化、扁平化管理，最大限度的调动拓客、销售、客户的积极性。

第三单元：销售力-------客户仔细摸排+价格精准制定

一、客户摸排的目的与方法

1、传统的销售管理误区

2、摸排的目的

3、态度不等于行为

4、以问题解决为导向的客户摸排

二、中海项目价格定制的原则和方法

1、高转筹率是价格制定的成功

2、最终价格如何形成

3、价格制定的主要步骤

三、中海大开盘操作秘籍--加大带宽 简化流程

引言：中海开盘一直强调，大氛围、快速度、准确率这三个开盘的要素！

武器一、氛围控制

1、利用羊群效应

2、速度极致==工作前置 加大带宽

－－【案例分享】：中海项目的开盘过程中有哪些优点，那些缺点，给我们什么启发？

－－【分组讨论】：学员讨论在讨论中海的“极度简单开盘流程”，从中看到中海和别的开发商运营项目有何不同

武器二、应急预案--- 一切做最坏打算

1、亮点一 实战演习

2、亮点二 签约通道

3、亮点三 不同岗位的服装

－－【案例分享】：结合郑州某项目拓客案例我们分析一下自己的项目开盘时有哪些作的不到位呢？

－－【分组讨论】：学员讨论针对中海的开盘应急预案中还需要完善的？

－－【总结提升】：通过营销资源的精细化管理，将大部分精力转到与客户的接触层面，以提高转化率作为目标，所有的营销动作都围绕客户而进行

第二模块：赢在案场 心智杀客

?一、破译售楼密码（客户心智破解）

第一招：王婆卖瓜

第二招：引蛇出洞

第三招：蛇打七寸

第四招：美梦成真

第五招：噩梦醒来

第六法：换位思考

第七法：无中生有

?二、颠覆销售业绩（现场杀单策略）

第一招：开价策略

第二招：挺价策略

第三招：踢球策略

第四招：算术策略

第五招：遛马策略

第六招：红白脸策略

第七招：让步策略

第八招：交换策略

第九招：请示领导

?三、打造售楼铁军

附件：心智行动之突破缔结障碍与成交特训

第三模块：案场销售整合接待流程

（1套流程体系+2套绩效管理+13个作业指导）

一、流程设计背景

1、本项目具备哪些特性？

2、高端项目客户特性？

3、竞争对手行为亮点？

二、流程设计目标

1、顾客感知价值（现场促进销售）

2、峰尾感知价值（离场促进传播）

三、流程目标实现机制

“2+4”模式，2条主线、4个支撑体系

主明线1：销售流程（工作事务管理）

主暗线2：监督机制（人员管理）

1、客户视觉感知（VP）

2、客户行为感知（BP）

3、客户理念感知（MP）

4、客户体验感知（EP）

四、流程设计目标分解

1、视觉、行为感知价值

2、理念感知价值

3、客户体验价值

五、客户接待流程设计

1.电话接听服务

2.红线外服务岗

3.大门岗服务区

4.销售门岗服务

5.客户经理接待   

6.区域模型讲解

7.园林展示讲解  

8.样板房讲解区  

9.工法样板房讲解

10.物业服务讲解

11.小区模型讲解

12.深度销售谈判

案例分享一： 幸福里流程设计案例

1、幸福里 全封闭式客户洗脑动线

2、幸福里  流程化、脉压式价值渗透

3、幸福里  细节强调、精神价值强化区

4、幸福里  接待流程小结

通过打造全封闭式客户接待区域，充分利用封闭式展厅每个区域空间进行洗脑实现“精细化分区域价值点讲解”模式，层层递进，营造价值点及服务体验连环脉压，给客户充分洗脑

案例分享二： 万科兰乔圣菲动线流程

1、电话接听岗流程设计要点

2、红线外岗亭流程设计要点

3、大门岗流程设计要点

4、客户经理岗流程设计要点

5、区域模型区流程设计要点

6、园林展示区流程设计要点

7、中信红树湾园林话术要点（节选）

8、样板房流程设计要点

9、工法样板房流程设计要点

10、物业展示区流程设计要点

11、项目模型区流程设计要点

12、深度洽谈区流程设计要点

13、统一话术一览表（节选）

14、客户分级接待流程设计要点案场

第四模块：代理公司 赢在管控

一、管控考核体系设置

KPI主要考核指标：

培训工作

报告规范

客户服务

销售绩效

二、代理公司7大管控措施

管控措施1、培训工作单项考核

KPI主要考核指标：

工作开展

培训资料

培训效果

管控措施2、报告规范单项考核

KPI主要考核指标：

整体的服务态度和质量

本项目出勤率

总结性报告

策略性报告

执行性报告

市场研究及竞争报告

管控措施3、客户服务单项考核

KPI主要考核指标：

客户满意度调查

销售员日常考核登记

客户投诉

管控措施4、营销总监绩效单项考核

KPI主要考核指标：

净资产回报率/主营业务收入/销售收入/销售费用/货款回收率//目标完成率/销售计划完成率/合同履约率/销售增长率/市场推广计划完成率/市场占有率/客户保有率/客户满意率/培训计划完成率/核心员工保有率

管控措施5、客服主管绩效单项考核

KPI主要考核指标：

净资产回报率/主营业务收入/客服费用控制/客服工作计划完成率/客服标准有效执行率/客服流程改善目标达成率/客户投诉处理满意率/投诉解决率/部门协作满意度/培训计划完成率/核心员工保有率

管控措施6、售楼部经理绩效单项考核

KPI主要考核指标：

（1）绩效部分

销售额销售增长率销售计划完成率销售回款率销售费用率市场占有率

（2）管理部分

管控措施7、置业顾问绩效单项考核

第二篇：管理改革与流程管理管理改革与流程管理

从流程再造到流程管理，中国企业管理理念的创新和管理新模式的实践，对于企业的健康成长具有不可替代的推动作用，在中科希望公司也得到了验证。我今天所讲的希望公司正在推进的流程管理，就是我们实现管理变革，推动企业良性发展的实践体会。通过实践，我们感到，流程管理不失为一个先进的企业管理方法，对企业的健康发展有比较大的促进作用，我们有信心不断探索和实践，使之更加完善。今天讲的是我们在操作过程当中开展的工作，当然也看了一些书，汲取了书中的一些东西。 　　我们公司已经成立二十年了，二十年的公司在市场、尤其是在中关村这样的环境里，酸甜苦辣都尝到了。企业走到今天，怎样才能长期发展，是我们必须考虑的事情。通过对公司内部的管理不断作认真地分析、论证，我们从03年开始正式推行流程管理。当然，我们自己叫“流程管理”，这个“流程管理”是不是被理论界所认可，很难说。我今天讲的题目叫《管理变革与流程管理》，主要介绍我们这种渐进式的管理变革方式。从三个方面介绍： 第一，为什么选择流程管理；第二，如何认识流程管理；第三，如何实施流程管理。 　　一、为什么选择流程管理 　　首先，我简单的概括一下企业面临的环境。不同企业有不同的环境，我们是一个做软件的企业，既做开发也做代理产品，面临着比较激烈的软件行业竞争。在整个中关村或者整个软件分销渠道里面，有很多方面的竞争。比如，价格透明度高对我们来说是一个比较严峻的竞争，所有人都知道这些软件价格，如何参与竞争？希望公司原来是科学院全资的公司，是一个百分之百的国有企业，现在科学院只剩了36%的股份了，其它的64%都是非国有的股份。公司转制成为民营企业以后，所有者和经营者的关系发生了很大的变化，因此，行业的竞争、所有制的变化，要求我们必须调整企业管理方法。 其次，企业管理向什么方向调整？我认为主要是从三个方面来考虑：第一个是健康企业的要求，第二个是运营效益的要求，第三个是适应企业组织体制的要求。我们认为，企业的健康性实际上也是一种核心竞争力。我们在中关村作了20年的公司，看到了非常多不健康因素导致失败的教训，比如说大量的坏账大量的存货等。80年代中期刚开始做公司的时候，我们做买卖计算机业务。客户希望买的部件，我们自己公司没有，就会从别的计算机上拆一个给客户。过一段时间忘了，缺了件的计算机就卖不出去了，成为长期滞压的库存。我们认为类似这种不健康的因素带来的教训实在是太深刻了，

所以我们必须要使这个企业很健康。 　　我们选择流程管理有以下几个理由： 　　第一个理由是建设一个健康的企业。要使全体员工都围绕一个原则办事，避免制度放松。健康性与竞争性是紧密相关的，仅能满足客户需要不一定能在竞争中胜出，企业的良性循环、健康发展，是参与竞争立于不败之地的基础。在企业的运行过程中有许多问题需要引起我们的警觉，否则，对企业的伤害可能是致命的。例如：制度的执行难和习惯性的放松，就是企业自身的一个大问题。也许是中国人一个不好的习惯吧，一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，为了企业健康地成长，使企业全体干部和员工都围绕一个规则、一个制度办事，我们选择了流程管理这样一个管理模式。另外，我们在推行流程管理的时候，实行了借力，那就是公司同时推行了ISO9000，这是一个比较好的手段，没有这样一个推进强度，推进流程管理就很难。我们把推进ISO9000的过程与推进流程管理的过程结合起来，把ISO9000的质量标准归结为：流程健康、协同工作、运营高效、全员有责，它与流程管理的精髓是一致的。这样，通过借力，使我们的流程管理与ISO9000取得了一致。 　　我们对健康企业作了一个理念性的确定：仅从运营能力这个角度来看，一家企业的能力有两方面，一方面是盈利能力，一方面是资金运作水平。请看以下所列内容： 　　盈利能力 　　资金运作水平 　　毛利率 　　存货周转天数 　　费用率 　　应收帐款周转天数 　　净利润 　　流动资金周转天数 　　资金利润率 　　呆滞存货比率 　　人均利润 　　坏帐比率 　　资产负债率 　　企业在运营效率上，有许多问题，非常重要的是运营团队是否能取得管理理念的共识。比如在推行制度中，一些人在推广制度，一些人在想尽办法放松制度，这样制度就很难实施。因此有共识就会做得更好一些。 　　第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、个人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了，完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好，在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或

者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率，如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，也是应该研究的问题。在经营实践中，我们遇到了很多需要持续改进的问题，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段。 　　第三个理由是更关注过程。公司在改制中，我们要解决所有者和经营者的关系。让所有者放心，我们选择的管理模式不会给他造成麻烦，不会“成绩是经营者的，失败是所有者的”，这样，所有者对经营者才会放心。这也是我们要变革管理的初衷。我们对原来进行的目标管理进行了一些调整，因为希望公司的前十五年一直采取的是目标管理。我们提出过“向管理要效益”，而且长期开展经济目标责任制，每年定计划、定指标，形成了一个以经济效益为核心的奖惩制度，谁的经济效益好、奖励就高。在目标管理中，是以财务管理为核心的。而现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注。这就是我们从三年前我们认为需要进行管理变革的三点理由。 　　二、如何认识流程管理 　　我们理解的流程管理，是如何认识管理的问题。比如以上说的“目标管理”，其管理方式就是确定目标，各级目标是个树形结构。确定好了公司的整体目标是什么，然后再一个部门一个部门分解，我们就把它叫做“分解式经营目标”。目标管理是以阶段性目标为关注点，来制定保证目标实现的管理体制。所以在目标管理中，财务的核算就极为重要，必须看指标是不是完成了。所以，由于切入点的不同，对“管理”就有不同的理解。管理的切入点不同，会有许多不同的管理模式，比如： 　　以企业战略为切入点：就是从宏观到微观，根据企业战略制定整个管理规划，再逐步落实管理细节。 　　以信息技术为切入点：就是以信息系统为基础，引入并带动各方面管理要素的改善。 　　以经营目标为切入点：就是以阶段经营目标为关注点，制定保证目标实现的管理体系。 　　以质量为切入点：则是关注质量，以重视质量、分析质量、保证质量来实现对企业的有效管理。 　　流程管理：就是关注持续改进的流程，通过为顾客创造价值的流程，形成企业管理体系的核心。流程管理中，我们要考虑，什么要管什么不要管，什么要放松，什么要抓紧，都是围绕流程来考虑，而且是能持续改进的流程。 　　我们把书上看的与我们的实践结合起来，体会出四点流程管理理念： 　　1、认为流程管理的定义是：从流程角度看企

业运行的管理体系； 　　2、是一种从流程层面切入，关注流程是否增值，形成从认识流程、建立流程、优化流程到运行流程的完整体系。这也是我们前面提到的持续改进，是不断认识流程、建立流程、优化流程到运行流程的过程； 　　3、是建立以关键流程为中心，强调持续改进的管理体系； 　　4、是阶段性重组BPR和持续改进BPI相结合，并强调流程运行的体系。 下面是我摘录的两个关于流程的说法： 　　流程是把一个或多个输入转化为顾客价值的输出的活动。——迈克尔•哈默 　　流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO 9000这两个概念简单地说，流程就是活动，在我们公司的管理中就要考虑如何通过活动来贯彻流程。 　　三、如何实施流程管理 　　我们确定的流程管理有四个实施步骤： 　　1、认识流程；2、建立流程；3、优化流程；4、运行流程。 　　这个过程不是一次性的，只要我们有一个业务有变化，只要我们有一个市场情况发生变化或者在年度、半年做小结时发生问题，我们都会从认识流程、建立流程、优化流程、运行流程来考虑我们是不是要进行管理的变革。 　　（一）认识流程 　　我们是软件开发和分销企业，我们要认识软件特别是应用软件的特点。软件销售的市场特点就是要有大量售前售后服务，没有售前服务，人家不会买你的东西；一个应用软件卖出去后，必须进行售后服务，因为我们的软件要在安装运行一年后，才会拿到最后的10%的款，软件的版本升级，售后服务是必不可少的。 　　我们要进行服务，还有一个重要的是信用销售。由于中国金融体制的问题，我们的销售环节全部是信用销售环节，给经销商发货，经销商不会马上给钱，给客户的货，客户也不会马上给钱，因此，我们本着只要我们卖给他东西，他能按时把钱付给我，就是市场上有信用的客户，在这种情况下来建立我们的流程，寻找我们的核心流程。 　　我们把流程分为两类： 　　1、决策流程： 　　商业计划审批实施流程，在商业计划审批过程中要充分了解客户，同时要使客户充分了解产品，只有在这种情况下，计划才能审批； 　　预算编制流程，把原来的全年的预算计划责任制改成了月计划预算管理，因为年预算计划总是很好，但年年都不能实现预算计划，我们改成月计划预算管理，月计划调整流程。 　　2、执行流程： 　　在销售管理流程中，特别强调价格管理流程、信用管理流程、合同审核流程、采购管理流程。 　　在对流程有了认识后我们

开始建立流程。 　　（二）建立流程 　　我们以销售流程为例，介绍一下。以下是销售流程图： 　　图解：销售部门每个月做出销售计划，报给财务部门，财务部门审查这个计划是否完成年预算，如果低于以前的预算但符合年预算，就通过；如果上个月没有完成，这个月补上了，也通过，最后由总裁办批准。如果没有完成年预算，特别是利润指标（我们公司的指标，利润是第一考核指标），没有完成利润指标，这个计划就会退回去，要求销售部门进行工作汇报，要在有所副总参加的经营办公会上进行预算调整报告，如果预算调整报告通过了，就会得到批准。另外，销售部门还要做超期应收帐款处理情况汇报，物流部门要做出库存结构的报告。这是一个公开的流程，做成一个程序文件，我们一直严格执行这个流程，对销售计划进行严格的内审。 　　（三）优化流程 　　这是流程管理最有效的部分。在建立流程中，还有习惯性制度放松问题，因此优化过程是全员一起行动的过程。优化流程有几个基础：一个是管理基础，大家要有持续改进的共识；另一个是合同评审流程、基价管理流程作基础；第三是IT基础，这样的流程必须伴随IT来作，与ERP有关系，科学的流程一定有一个软件系统作载体，光靠口头一讲，没有一个系统支持，流程和优化都是做不到的，靠人为的流程也是有问题的。我们95年就建立了集团管理系统，99年建立ERP系统，03年正式开始实施ISO9000。 　　图解：一个销售合同一旦出现，第一个程序要看合同类型。公司商务部门来严格审定合同，评价出每个部门的合同有百分之多少是完全规范化运作的。过去，合同以钱数来定审批权，100万以下谁签字，100万以上谁签字，500万以上谁签字，10万以下谁签字，现在我们不是这样的，10万元的合同可能由总裁签字，而500万以下的合同，如果合同规范操作，业务员就可以定。因此，对销售合同要看类型，如果是项目合同，就进入我们的信用管理流程中，要经过信用调查，如果这个合同类型是有总经销协议的厂商，这个协议则由法务部来控制，判别这个协议的经销商是不是信用经销。如果不是信用经销商，就需要进行信用调查，如果是信用经销商，就进入是否有可用信用额度的审查流程，如果在信用额度之内的就由物流部直接发货，如果没有信用额度，进入商务部的经销商信用评估，评出信用等级，有三个等级：好、一般、不合格。商务部把关很严，经过分析后如果是好的经销商，虽没有信用额度或者信用额度不够，要保护，不给钱也要给他货，马上进入申请调整信用额

度环节，财务部会给一个扩大信任额度，不先给钱也要给他货。这是我们的一个信用原则，第一个是帐期，另一个是额度，非常重要的是看经销商能否按帐期还钱，如果能够按帐期还钱，哪怕超过信用额度也会给一个相对宽松的供货条件。如果评价为一般，则进入风险度评估，风险度评估为好的，是指我公司所能承担的回款周期是30天，经销商平均回款时间是32天，但他从未超过40天，这种情况下，他还不能直接拿货，必须签订一个单次发货合同。如果经销商曾经出现过60天款未回来，就要求销售部待这个经销商达到信用标准，才能付货。这样的经销商和信用等级不合格是一样的。这种管理的扁平化，达到了各环节共识。过去，财务部门感到他们很难做人，很难控制销售部门，现在这个问题基本解决了。经销商信用评估、风险度评估是公司商务部一项经常性的工作，他们每天都在统计各经销商的信用度。 　　我们的经销商信用评估分为三个指标：平均回款天数、毛利率、月平均销售额。如果平均回款程度差一些，但毛利率高，信用也算可以；如果月均销售额很高，有的客户每个月都从我们这里拿走100万的货，一年要销售1000多万，对这样的客户，是我们的好客户，即使他回款35天到40天，我们可以宽容，肯定会供货。以上这张表的内容是公开的，所有业务部门经理都知道，自己管辖下的客户(经销商)是什么状态，并且知道哪些客户评审能通过，哪些客户评审通不过。对风险度评估，大家也有了共识，评定信用经销商的指标一个是回款天数，一个是信用额度。比如，我们给一个经销商的信用额度是50万，30天，如果这个厂商，经常突破50万，我们会马上给他增加信用额度，但是如果毛利率比较差，月均销售额比较小，风险度比较高，就不会给。这样做，就起到了优化的作用。 　　在优化的过程中，上述指标完成得好的经销商，我们一定会供货。如果产品竞争很激烈，我们会对所有的经销商放宽一些。但是我们强势产品则相反，要求回款帐期会短。指标的调整由商务部进行。另一个优化是我们不断的点评，如果总经销商与我们签了比较明确、清晰规范的协议，又是在信用额度内，不需要再履行更多的手续，也不需要经理参与，业务员保证供货就可以了。如果不是这个状态，就必须做工作了，这就是规范状态和特事特办之间的差距。我们在追求90%都做到理想状态，我们就可以只在10%的范围内，认真地做少部分经销商的工作，我们目前有60%的经销商比较理想。 　　（四）运行流程 　　1、建立流程执行管理机构，这个机构要协调、调

整流程。因为流程在运行当中会出现许多问题，需要马上改进。但是也不能因为一有说法马上就改，因为在流程推进中，会有人出来找出理由说这个流程不行，做不到，要改。因此，必须有一个流程执行的管理机构来管理流程的运行。 　　2、定期执行情况检查，这是个非常关键的环节。我们对流程比ISO9000要求的内容还多，要求执行机构有个计划，对关键流程一个月或两个月就要进行一次检查。比如，我们最近检查发现一个情况，几个总经销商协议在上次检查和这次检查之间过期了，过期的合同如发生问题就很麻烦，因此就要定期检查。要求大家自觉地全部按流程做，也是很难做到的，所以定期检查很重要。 　　3、坚持持续改进。运营过程随时会发生问题，流程运行中不能只是检查，要对检查出的问题马上改进。 　　4、强化操作流程。我们对操作流程的重视程度超过对决策流程的重视，因为决策流程是公司的高层在运作，而操作流程使全公司在运作。 　　（五）流程管理的关注要点 　　1、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。在目标管理的情况下，管理模式是树型结构，如果企业逐渐变大，任务逐渐细化，层次会非常多，因此组织结构不能以任务为中心，而是以产出为中心。我公司在事业部时代，商务、物流都在事业部内，现在改变了这种情况。 　　2、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。如：经销商信用度的全部数据由商务部门在掌握和处理，处理的同时也在判断。 　　3、将分散的资源视为一体。原来我们是分公司结构，现在我们没有分公司，外地较好的公司，改为叫平台，各平台在运行中作为公司在外地的派出机构，平台商务归总部商务管，这样全国的网络里商务资源是一致的，我们通过邮件发送等的手段，把信息发出去。 　　4、使决策点位于工作执行的地方。比如信用额度问题，在哪里产生，就在哪里确定解决。 　　5、流程多样化。 　　以下是我们按合同流程发生变化的一个情况： 　　原来我们的销售合同，法律关系非常不清晰但是没人管，帐期额度也处在失控的状态，财务部门往往对销售部门的资金运行监控不力。在市场导向下的企业，销售部门往往成为说话最能算数的部门。后来我们进行了调整，销售部门合同由法务部门审查其合法性，财务部门审查帐期额度，这样，在流程管理中我们变成了销售谈合同、法务部出模板、商务评信用这样一个分工。法务部积累了大量各种类型的合同，他们做出合同模板，销售部门有了合同的模版进行参照，提高了

规范合同的比例，我们追求90%的合同能够通过模版来解决问题这样一个理想状态。合同如果是超信用额度的，商务部进行信用评估。商务部积累了大量信用的信息和数据，这些信息有利于我们进行客户管理。总之，进行了流程管理后，合同管理有了明显的改进。如果我们有30%的模版，从高层一直到基层，让大家看模版，大家都会以把合同为目的去谈合同，这样就会提高企业的效益。 　　（六）流程管理的好处 　　1、有利于持续改进。法务部可以提出哪些模版可以拿掉。例如，我们原来规定合同中，发货后必须有收货确认单，确认单必须有红章。但是通过调查发现，我们根本不容易收到收货确认单，一般是打电话问，所以改成收货确认单可以传真过来，使流程更加符合实际。 　　2、关注企业的健康。今年三月份我们做了调查统计，我公司没有一笔20xx年全年没有收回的帐款，应该说这是一个良性循环的结果。 　　3、提高信息化的价值。 　　4、从对人负责转向对流程负责，有利于企业法治建设。原来是上级说了算，现在是大家都对流程负责。 　　5、提高人员的可置换性。 　　6、有利于建设学习型组织。 　　（七）流程管理的特点 　　流程管理与目标管理的不同： 　　1、关注过程。不光是看业务是否完成，还要看效益。销售完成了，但回款率不高，评价就不高，流程管理更关注过程是否有效； 　　2、关注结构的扁平化。只要有效方便，不需要审批很多次。 流程管理与BPR的不同： 　　1、流程管理强调渐进性。不断改进流程、优化流程； 　　2、流程管理强调持续性。一定要一点一点地去做，我们已经推行两年半时间，在起步时阻力非常大，很多环节会找出理由来说明它是不行的。但是有一条，我们把健康企业看成是核心竞争力，围绕健康做，大家可以接受。 　　总之，流程管理是从粗放式管理走向精细化管理的重要标志和必经之路。