以体制创新打造企业核心竞争力

——机械总公司实行内部市场化运作机制

双星集团创新交流大会以后，为深入贯彻总裁“创新要与机制、体制相结合”的重要指示，通过体制的创新从根本上提高企业的各项管理水平，增强企业的核心竞争力，打赢“商战中的人民战争”，机械总公司领导班子积极更新观念，在全公司范围内大力推行内部市场化运作方式，旨在营造一个竞争的舞台，让全体干部员工都参与到商战中的人民战争中去，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，用管理打造企业的核心竞争力的目的，以更好的应对残酷的市场竞争。

推行市场化运作，将公司的各个部门以安装车间为中心，全面推向了市场，必将进一步推动公司管理的深化、细化，带动企业综合管理的不断提升。目前，市场化运作已经在全公司范围内全面展开，并初步完成了车间资金占用限额的确定，库房管理归属的调整，设备整机价格和部分钣金件公司收购价格的评估工作，从11月份开始进入到模拟实施运行阶段，市场化运作从10月中旬实施以来，已经初步给公司创造了效益。届时，市场化完全运行以后，公司产品的成本将更加适应市场的竞争，企业的管理也将达到一个新的水平，真正成为公司的核心竞争力。

一、机械总公司为什么要实施内部市场化？

机械总公司在以张总为代表的领导班子的带领下认真学习领会总裁的市场理论，把总裁的“九零”指示精神作为工作目标，将“九零”目标贯彻落实到具体工作中，并不断创新。

今年二季度以来，国家宏观政策的影响，控制经济过热，固定资产投资大幅减少，造成部分行业产品过剩。如工业园的整顿和基础设施投资的 1

减少，一部分工程机械的已经停产甚至转卖，如韩国大宇、小松山推。与之配套的铸造企业都受到影响。大家都知道铸造机械是一个技术含量比较低的行业，仅胶南市到今年就有44家生产铸造机械的企业，比去年多出十几家，一个产品原来2-3家企业参与竞争发展到现在的6-7家进行竞争，产品价格越来越低，市场竞争越来越激烈。公司各项管理费用受体制的影响要比私营企业高40%以上，而运输费用成本受公路限载的影响增加成本500多万元。原材料涨价仅1-9月900万元。面对今年的不利因素，机械总公司虽然通过学习总裁理论，通过减员增效、竞赛创新等一系列活动的开展消化了不利因素，取得了明显的成果和效果。

但在实际工作中我们也发现，部门工作的市场意识还不够，在创新、资金控制方面是被动的干，竞争意识还不高，机械总公司领导认识到，当前的体制还不能最大限度的降低制造成本，在同行业之间还没有绝对的成本竞争优势。如何通过发挥团队核心竞争优势，把企业做大做强，而不仅仅是做大，打造具有核心竞争力的航空母舰，保持机械强劲的持续发展势头是摆在面前的重要问题。在这种背景下，通过学习总裁“机制、体制的创新是最大的创新，创新要与体制、机制相结合”的创新理论，机械公司认识到通过内部引进市场化管理模式是降低成本的有效途径， 通过市场机制的作用，自发的调动全员市场意识、创新意识、自主管理意识，通过建造一个公平竞争的平台，让全体干部员工都参与到“商战”中的“人民战争”中，在商战中提高自己、完善自己，提高企业适应市场的能力，从而达到管理与市场接轨，打造企业核心竞争力的目的。

二、机制和体制的改变形成了公司内部市场买卖关系模式的建立。

1、体制的转变把各车间推向市场

市场化运作中各公司划分为销售公司和生产公司两大体系。销售公司 2

在市场签定产品合同后，通用产品有生产公司和外协厂家竟标价格确定有谁制作，非标产品有生产公司以最低价格进行制作，全部签定制作合同，生产公司有权拒绝价格低于生产成本的合同。

生产公司以安装车间为中心，其他车间如加工车间、钣金车间、铸造、特铁车间和外协厂将加工制造的零部件按照市场价格卖给安装车间，安装组装成整机后再卖给销售公司。

首先价格体系的建立是内部市场化的实施关键，没有合理的价格，各工序、各车间之间就无法进行交易。首先我们在以前成本核算的基础上，重新核定了内部市场化买卖关系中的各种工件材料价格及工时费用价格。但我们认识到公司自己核算的价格不是市场价格，市场价格才是真正的价格，在价格方面我们采取了“一步到位法”，即采用面向社会、车间参与公开招标的办法进行，通过竞标将价格降到到最低。公司在竞标价格方面的思路是通过“成本倒算、利润核定”的考核体系的运行，确立内部市场的主体和运行机制，增强内部单元的市场适应能力和竞争意识，降成本，提高效益，在这一过程中，安装将所需的各种工件的数量、供货时间、提供详细的生产计划。由各生产车间和只少五家外协加工厂，不管是铸机公司的生产车间、橡机生产车间还是外协加工厂都可以参与公开竞标，谁的价格最低，优先选择使用并和他们签定制作合同。把各生产车间全部推向市场与社会上各制造公司进行平等公开竞争。

在外部价格招标方面：在外部竞标过程中，公司将车间推向市场，与外协单位一样，具有“完全市场经济地位” ，公开竞标。谁保证了质量和供货期，谁的价格低，谁就有活干。（各生产车间的价格应减去税和一定的利润）

11月份我们组织了三次外部招标会。（1）在外协5个单位、钣金车 3

间参加的钣金件价格招标中， 对铸机砂线和橡机公司胶片冷却线两台设备部分钣金件进行了竞标，钣金件的价格由6.75元/公斤降到了6.14元/公斤，仅当时批量活共节约资金11894元。此批工件被一外协厂家夺标，而当时钣金车间生产还不满产。（2）在外协10个单位、铸机加工车间、橡机加工车间也参加的加工件招标 ，在共计8957件20万元的加工件的招标中比预计的降低20%共5万元，通过各种招标不仅降低内部的制作成本，同时也大大降低了外协的加工价格。

各生产车间在以最低的价格确保能够完成本公司生产任务的前提下，经公司同意后可以组织剩余劳动力承接社会上的业务。在具有完全市场经济地位后，如果在竞标后，生产车间如果成本高于外协单位，生产车间照样没活干。

2、机制的改变有效的控制车间内的成本

公司给车间一定的周转资金来组织生产，资金不够时申请增加资金后公司收取一定的占用资金利息，各车间独立成本核算，自负盈亏，完全按照市场的标准实行买卖关系，车间收入根据自己创造的利润发放工资。为了便于车间管理严格有效控制车间工人材料的使用，与车间有关的各库房全部划归车间管理，同时各车间与班组个人之间也同样建立内部市场化管理，车间取消以前的工时管理，制定出各工件包工包料的价格后在车间内进行招标制作。为了将人工成本降到最低、合理，实现工序之间、岗位之间市场化，由车间组织，在接到销售每台产品计划时，都采用内部招标的办法进行。

内部价格招标：如安装车间在内部竞标方面，车间都完善了单机竞标管理办法，只要上工序工件到位，车间各班组竞标后能加班加点完成工作任务，10月份竞标工时为21149时，通过竞标下降到15065时，工时下降 4

为21.37%，节约成本16300元。

钣金车间对出口越南产品主机QLS6925、辅机QLS25计划所承制的设备时间紧，任务重，为确保该设备钣金件顺利完成，为设备的安装调试打好基础，争取时间。车间经过研究决定，采取竞标的方法，抽选有组织能力、质量意识好的班组采取公开竞标的方法，将整个计划承包给班组，再由中标班组自由组合三到四个班组共同完成计划。此举不仅缓解生产的紧张局面，保证中标设备的顺利完工。而且通过竞标方法的实施，各班组加班加点赶进度，想方设法保质量，保证计划按期保质保量的完成，为设备的安装调试赢得了时间。双模底座原来一台的定额是1560时，经过两次调整后降到了1200时。现在在车间内部实行招标，李合军组以900时成为钣金车间第一位“标主”。而且工期也提前了三天，由原来的16天提前到13天，达到了预期的目的。

这样就在公司内部搭建了一个公平竞争的市场“舞台”，让每一个岗位、每一个工件、每一件事都进入了市场，做到人人、事事、件件都和市场接轨，将公司的风险和压力分担到了每一车间、每一个机台、每一个员工身上，促使广大干部员工“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”，不断的提高产品质量，降低成本、减少资金占用、提高资金的利用率，从而不断增强公司的市场竞争力。最终实现总公司是决策中心、投资中心，而各生产车间是生产中心、成本中心。在内部市场化机制下，供应、物管不再是总公司的直属部门（也不存在该部门），生产也不再是分公司的独立部门， 一切生产组织流程按市场法则进行。

三、在内部市场化第一阶段发生的转变

市场是企业发展的动力和源泉，只有进入市场才能形成竞争，才能激发企业的活力。过去，公司一直采用“分活”给各车间干的旧传统，是铸 5

机加工活就交给铸机加工车间干，橡机加工活就交给橡机加工车间干，“大锅饭”现象严重，造成干部员工的工作积极性不高，竞争意识不强，普遍存在“反正公司得给我活干、给我饭吃，企业盈亏、质量好坏、市场经营与我无关”的心理，市场不好，不从自身查找原因，一味埋怨销售人员不努力，没有看到是产品质量不过硬、成本过高没有市场竞争力造成的。公司实行市场化运作后，打破了过去的旧观念、旧传统、旧方法，让各车间直接进入市场抢“饭”吃，让各车间和外协厂质量、成本比着干，特别是车间在中标后，必须按市场规定的价格、质量要求、交货日期完成合同要求，车间才能有“饭”吃，至于竞标的产品能赚多少利润，就看各车间的管理水平有多高，这样让广大干部职工从思想上进入了市场，明白了自己吃的是市场的饭，一切就要以市场为标准办事，从而将市场的压力转化成了工作的动力，此举将有效的调动员工的工作积极性。

原来在减员增效方面，很少有车间主动提出来哪道工序可以减人，现在市场化一启动，车间主任自动有了市场压力，如加工车间实行“定岗也竞标”，原来 领料工序和锯床下料工序共9人，属辅助工序，也属照顾性岗位，人员年龄偏大，工作量不大还抱怨收入偏低，积极性不高，原来车间还想加人，一实行市场化后，车间主动对以上工序进行合并，人员由过去的9人定员5人，在定员过程中，由原来9人进行竞标上岗 ，每个人暗标填写自己竞争该岗位的预期收入，根据填写收入的后5名予以竞争上岗，结果出乎意料的是，上岗的5人收入都比原来岗位收入低20-30%，这样该岗位不仅年可节约5万元，而且工作积极性提高了，效率也提高了。安装车间电盘组工作有一定的技术性，工作强度不大，都是职工向往的地方，或多或少都有一定的人情关系，人员进的多出的少，现在车间主任感到压力后，主动提出减员，通过内部考评，该工序一次性减员9人。经过 6

内部市场化第一阶段的实施，机械总公司各部门主动提出减员24人。

实行市场化运作后，各车间要想有“饭”吃，要想吃“好饭”，车间就必须进入市场参与竞标，要竞标就必须算出产品的真实成本作为依据，这就督促车间必须深化、细化成本核算，并抓住“成本管理”这个“牛鼻子”，抓好各种原始记录的管理，将各项工作按照市场的标准进行细化和量化，并利用成本核算的控制作用，不断找出自己部门影响产品成本的地方，不断的进行修正，从而改变大家对“成本核算”不重视的心理，消除成本核算时人为估量因素的影响，不断提高公司的成本管理水平，使公司的成本管理能够起到对市场的指导作用。

总之， 内部市场化运作是我们认真学习运用双星市场理论的具体行动，是实现总裁提出的“九零”目标的重要部分，尽管前期我们走探索内部市场化运作方面做了一些工作，也取得了一定成效，但离总裁的要求，与市场的要求都还存在很大差距。我相信，在集团党委汪总裁正确决策的指引下，通过内部市场化全员参与竞争，全员参与市场，“跟着市场走，围着市场转，随着市场变”的目标一定能够实现。通过实行内部市场化运作，减员增效、降低成本、提高竞争力，打败竞争对手，做大做强双星名牌的目标一定能够实现。

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第二篇：企业改革暨内部市场化建设经验材料

机电设备制造厂

企业改革暨内部市场化建设经验材料

近年来，煤机市场需求持续低迷，煤机行业普遍面临着规模下滑、效益下降、经营困难的局面。面对前所未有的压力和挑战，我们深刻认识到，保持机厂可持续健康发展，不仅要靠人才、靠技术、靠拼搏，更要靠改革，以改革转机制，以改革增活力，以改革促发展。集团公司深化改革动员会的召开，进一步吹响了加快改革的号角，增强了我厂狠抓改革的动力和信心，我们不等不靠，坚持“六化”指导方针，突出内部市场化建设，大力推进管理机制创新，以壮士断腕的决心和敢于啃“硬骨头”的态度深化内部改革，积极用改革破解发展难题。

一、充分认清形势，直面面临压力，积极营造要改革想改革敢改革的氛围

统一思想、提高认识是能否顺利深化改革的前提。我们及时开展多种形势的宣传教育，向全厂职工讲清企业面临的形势，改革的重要性和紧迫性，引导全厂上下认识到：怨天尤人无济于事，消极等待就是坐以待毙。机厂改革则兴，守旧则亡。唯一出路就是自我变革，向改革求生存、要发展，通过改革消除管理弊端，通过改革增强活力，通过改革提升竞争实力。坚定了改革的决心和信心，形成了深化改革的共识。

向职工讲清：内部经营压力要求我厂必须深化内部改革，向改革要活力。一是集团公司制定的大修价格已经降到10年前的最低水平，对我厂4700万元的价格优惠全部取消，同时，新工业园转资增加4600万元财务费用，合计相当于年新增费用9300多万元，经营压力巨大。二是随着机厂的快速发展，在生产、经营、管理等一系列方面的不足逐渐显现出来，管理层次较多、效率较低、成本较高的问题影响着企业发展。三是经营责任压力不足。一些职工往往有这样一种认识，经营责任都是领导的事情，与我本人无关紧要，不能完全把经济效益的压力传递到每名职工。四是单位和职工自主管理、自主工作积极性不高，提高经济效益和生产效率的内生动力不足，主要靠行政命令手段被动推进，采用罚款为主的负激励办法。五是分配激励作用需要进一步发挥,职工干多干少收入相差较小，没有完全体现到多劳多得。六是由于历史等原因，管理辅助人员较多，既人为增加了企业管理成本，又易引发一线职工的不满情绪。

向职工讲清：外部严峻形势要求我厂必须深化内部改革，向改革要竞争力。当前，煤机行业持续低迷，煤机市场竞争无序、不断恶化。为保住生产、稳住客户，煤机企业纷纷开展价格战，甚至成本与价格倒挂。各地煤机企业近年来建设的煤机生产基地，生产能力逐步释放，产能进一步过剩，加剧了煤机市场竞争。根据全国煤机协会统计，20xx年1-10月份，郑煤机集团工业总产值同比降低40%，张家口煤机公司降低42%，北京煤机公司降低22%，平顶山煤机公司降低

41%，山矿机降低22%。今后一个时期，市场形势将不会有所改观。

我厂一直持续不断地推进企业改革，推行事业部制管理模式，实现了生产组织的专业化，人才、技术、原材料等各项资源要素得到最佳利用。在制造单位实行以利润为考核主体的承包经营，20xx年支架事业部同比扭亏2000万元，皮带机事业部扭亏500万元，采掘事业部扭亏700万元。但是，这些措施只是单一层面的改革，改革的深度和广度还远远不够，企业经营机制不灵活、管理方法落后等现象并没有得到根本转变。在市场好的时候就顺风顺水，皆大欢喜；市场伤风感冒，企业便效益下滑，日子难过。我厂的最大短板还是市场化改革不彻底、不到位，改革需要继续深化。

二、明确改革目标，强化改革措施，严纪律强责任真落实推进改革

牢固树立“我们左右不了市场，可以左右工作”的理念，把深化内部改革工作作为“一把手”工程，以“机构精干化、管理扁平化、生产专业化、行为市场化、分配多元化、考核科学化”六化为目标，突出内部市场化建设，机关大部室制改革，事业部制和承包经营等改革重点，创新管理模式，推进管理流程再造，力争通过改革，实现管理机构精简、管理重心下移，人力资源优化、生产效率提高，构建起符合我厂实际和市场经济要求的经营管理体系。

(一)以定编定员、全员考勤、非在册人员清退为抓手，强化减员提效，推进机构精干化

定编定员、全员考勤、非在册人员清退，是深化改革的重点和难点，也是推行内部市场化管理的前提和基础。为确保这三项工作取得实效，达到改革目的，我们明确提出：精减、清退管辅人员及非在册用工要经得起历史考验，让全厂职工看到这次改革是动真的、有“真事”，让每一名被精减、清退的人员都口服心服。明确精简、清退原则及标准，赋予基层单位选人用人权，要求从厂党政领导班子做起，不写条子，不打招呼，不预先内定一人，全部由各单位按照标准确定。同时，坚决顶住各种途径的“说情”，对一些人员来办公室、到家庭，以身体不好、有功劳有苦劳等原因，要求网开一面、给予照顾的阻力，都有情解说坚决回绝，虽然得罪了一些人员，但是确保了改革达到实际效果。这次改革，我厂减少各级管辅人员126人，清退非在册用工416人。

坚持公开公正公平，狠抓定编定员工作。一是采取选聘和竞聘相结合的方式，确定基层各单位承包团队职数。根据基层单位的经营实际，重新核定了各单位承包团队职数。厂部选聘基层单位承包团队主要负责人，承包团队其他人员在主要负责人的领导下，通过竞聘产生后报人资部备案，未选入人员，由各单位安排其他工作，保留档案级别。一把手实行一年一聘，完不成指标团队全部解聘。基层各单位承包团队职数由原来的96人，精减到76人，减少20人。对没有完成20xx年考核指标的矿修分厂领导班子全部解聘，厂部重新聘任分厂厂长1人，其他承包团队成员全部由分厂厂长选聘。二是采取综合考评等方式，抓好管辅人员的定编定员。在基

层单位管辅人员方面，本着精干高效、一岗多责、一人多能的原则，核定管辅人员职数，工资、财务、生产调度、统计等岗位能兼职的则兼职。精减基层单位管辅人员72人，全部安排到生产一线。裁减业绩不达标营销人员21人，也转岗到生产一线；在机关管辅人员方面，机关部室大部制改革和人员精减分流方案已经制定，并正在逐步实施，生产工艺部工艺人员已分流到相关生产单位；科技部晒图、复印业务人员全部转移到厂物业公司；厂副总一直由厂部管理并承担各项费用，远离技术现场，致使接地气不够，作用发挥不足，我厂按照副总技术专长，分配到相关单位，厂部仅承担基本工资，其他收入通过向基层单位提供技术支持获得，厂部机关管辅人员已精简13人。

坚持全员覆盖，推行信息化考勤工作。在全厂所有单位、部门实行了信息化考勤，确保不漏一人，为定编定员、内部市场化运行、减人提效工作的开展奠定了基础。

坚持按需使用，大力清退非在册用工。结合基层各单位实际，通过生产骨干测评、劳动纪律管理、考试等不同方式确定人选，因要推行内部市场化，班组长、生产骨干都明白只有留下爱岗敬业、技术好的人组队工作，才能多挣钱，确保了留下的都是爱岗敬业、技术较好的职工。20xx年分批次清退非在册用工246人，超额完成上级下达指标，今年又加大清退力度，清退170人。

(二)以内部市场化管理为载体，创新生产经营管理体系，推进行为市场化

内部市场化管理工作，几年前在我厂已推行，取得了一些成绩，但需要进一步细致、规范、深入。按照集团公司要求，我们扎实推进了内部市场化建设。

一是健全完善内部市场体系。设立4级市场主体，厂部为一级市场主体，各生产单位、销售公司、供应公司、物业中心为二级市场主体，班组及职工个人为三级、四级市场主体。建立起产品生产、产品销售、内部资金、物资流通、人力资源和后勤服务6大市场，以及价格体系、计量体系、结算体系、考核体系、信息化管理体系5项体系。

二是建立起“订单—作业—工序”内部市场核算体系。以制造工序为基础核算单元，以工序定额为核算依据，以材料定额严格管控材料成本，以人工定额为基础计算职工工资，以严格的内部考核奖惩兑现。工序之间，实行双控制，没有材料投入的工序，下道工序监督上道工序产品质量，有材料投入的工序，考核材料定额和质量。

三是规范运行程序。一级市场与二级市场的结算，当月的总收入为入库产品的产值，总成本为生产过程中消耗的材料、电力、固定资产折旧、修理费、工时费等；二级市场对三级市场的结算，是对上一级考核结算项目的分解、细化；三级市场与四级市场的结算，班组长接到生产任务后，根据每个人的技能水平、熟练程度，将任务进行分配。在班组实行“日清、日结、日公开”，根据确定的工作总收入、成本消耗、价格手册、每个工人当班实际工作量,计算出每个人当班实际收入,公布到车间设臵的大屏幕上。

四是严格推进内部市场化管理工作的开展。召开10余次内部市场推广会和培训班，在各车间配备了兼职内部市场核算员。编制了内部市场化运行软件，建立起内部市场运行平台，上下级结算全部在平台上运行。为避免两张皮、为应付检查而做表面文章的现象，厂内部市场化领导小组，不定期到基层单位，查看大屏幕显示内容，现场询问每一名职工当天收入情况。现在，我厂内部市场化已经全面启动，初步做到了日清日结。

(三)以内部市场化运行为动力，深化分配制度改革，推进分配多元化

在基层单位承包团队方面，厂部按照确定的基层承包团队职数，下达工资发放总额计划，分配由各单位根据个人工作实绩和表现自行确定，减人不减工资总额。新增超额利润分成指标，完成全年各项任务的单位，利润超奋斗指标部分，按超出额的20%奖励给单位，其中奖励给承包团队10%；超力争指标部分，按超出额的40%奖励给单位，其中20%奖励给承包团队，以此激励承包团队努力做大“蛋糕”，实现企业得大头、团队有动力的共赢格局。在生产一线职工方面，结合推行内部市场化管理，全部实行计件工资和工时工资制(大修业务)，打破了原来岗位技能工资制，真正实现了多劳多得。在机关部室人员方面，建立健全了以岗位价值、业绩为导向，工作效率和质量优先的绩效考核体系，实行绩效工资制。对技术人员，实行“技术人员基本工资固定，奖金与本单位效益挂钩、与项目挂钩”的收入分配政策。对厂物业公

司，锁定经费总额，在20xx年发生各种费用基础上，同比减少200万元，制定厂区卫生清理、花草树木养护、单身楼管理收费、沿街房屋出租等标准及方法，通过内部市场化的运作弥补经费不足数额。对厂教培中心，锁定费用基数，不足部分通过为各单位培训职工收费补充。

(四)以下移管理重心为原则，重组管理架构，推进管理扁平化

积极贯彻集团公司大部制改革精神，结合我厂实际，以精干、高效、放权为目标，制定了机构设臵方案和工作人员职数。调整和优化部门职能，厂部部室定位于落实厂党政领导部署和安排的发展规划、宏观管理、协调监控、考核奖惩等工作职能。厂部是决策中心、考核中心，各事业部和分厂是管理中心、利润中心，车间班组是成本控制中心、质量控制中心。

(五)以放权经营为重点，深化事业部制和承包经营，推进生产专业化

突出事业部生产计划、生产安排、工期质量、成本控制、安全管理、人员管理的主体地位，日常生产经营由各单位自主安排。厂部部室根据相关规定对产品工期、产品质量、安全管理进行检查考核。按照集团公司要求大宗材料由物资部采购，其他一般性原辅材料，实行比价采购，以各单位为主，供应公司、企管部、纪委共同参与。供应商和外协厂商必须经厂部批准、企管部审核备案。

(六)以一厂一策为准则，制定不同的考核政策，推进考核科学化

第一,各生产单位的考核。以利润为主要考核指标。支架事业部、皮带机事业部等没有市场承揽任务的生产单位，考核利润、存货、费用等指标；采掘事业部、电气制造厂等有市场承揽任务的生产单位，考核收入、利润、存货、应收账款、费用等指标；对销售公司考核收入、应收账款、存货、销售费用等指标；对供应公司考核应付账款、预付账款、存货、可控费用等指标。第二,机关各部室的考核。20xx年可控费用同比降低50%。第三，研究所的考核。制定各研究所、技术人员的考核办法，激发技术人员抓研发的积极性。建立淘汰机制，每年对技术人员按比例进行淘汰转岗。 三、坚持求实求效，不断扎实推进，内部改革取得了初步成效

一是企业转换了机制，增添了发展活力。这次改革，是建厂以来力度最大、层次最深的改革，彻底颠覆了我厂以往的管理方式和运行机制，是我厂管理流程的再造。通过管理重心下移，激发了基层干部工作责任感和压力感，管理和现场更加有机结合。通过推行内部市场化建设，管理从传统的以生产为中心向以效益为中心转变，职工由被动管理向自主管理转变，由督促工作向自主工作转变，现场管理变得简单、高效了，降低了管理成本，提高了管理质量。

二是增强了职工工作积极性，促进了生产效率的提高。结合内部市场化管理，全部实行计件工资制和工时工资制，

职工的思想认识和精神面貌发生了根本变化，工作积极性、主动性显著提高。支架事业部外协件往往下午到厂，中班工作量较重，以前，职工都不愿意上中班，现在，早班职工纷纷要求外协件上午也要到货，有的职工甚至在休班时间到车间开机生产。职工收入差距明显拉大，个别极优秀职工收入同比翻番，有的职工一个月能挣5千多元，有的仅挣4、5百元。收入差距的拉大，产生了显著的激励效应，只有勤奋工作才能获得高收入成为全厂职工共识，原来较为懒散的职工工作积极性也显著增强，营造了积极向上的“正能量”。

三是促进了管理的扁平化，提升了管理效率。厂部下移日常业务管理，现场管理更加直接高效。基层单位普遍采取生产厂长兼职调度的方式，减少管理环节和人员。采掘事业部把副科级以上人员的级别封存，每人都安排工作指标，年终按贡献确定收入，打破只要上班就拿经营兑现、级别高一定比级别低收入高的观念。采掘大修、采掘制造两个分厂，原来都设有厂长及多名副厂长，改革后两个分厂由一人统一管理，并直接管理到车间班组，减少了管理层次，提升了管理效率。

四是优化了经济运行质量，增强了市场竞争力。一系列改革措施，在提高企业运营效率的同时，也促进了效益的提高。精简非在册用工，可使我厂年节约人工费用2000万元。支架事业部通过推行内部市场化，大力优化生产组织，在减少200名职工的前提下，生产效率同比提高25%以上。在新管理机制激励下，各单位干部职工挖潜提效的积极性大为提

高，狠抓修旧利废、改进生产工艺，开展小改小革活动，推进了管理由粗放式向精细化管理的转变。改革措施取得了显著效果，在有效消化每年新增的9300万元支出情况下，还保证了我厂盈利。

四、今后深化改革工作的重点和措施

(一)按照集团公司“机关管理人员控制在50人以内”的指示精神，完成机关大部室制改革。

(二)探索新管理体制下企业管理新方式。这次深化改革对于干部职工来说是一项全新内容，它改变了我们过去熟悉的工作方式和程序，对安全生产、质量管理、经营决策等提出了新的要求，我厂将积极探索新管理机制下管理方式，宏观管理到位而不越位，做到放手不撒手、监督及时有效、考核科学准确。

(三)深化内部市场化管理。进一步健全内部市场化运营机制，把市场深入到生产经营的方方面面、各个环节、各个工序，确保内部市场化取得实际效果。

(四)积极推进我厂转方式、调结构。结合我厂现有油缸制造和再制造技术，研制非煤机械设备，走出煤炭行业，走向更广阔的机电设备市场；加强与国内外知名煤机制造企业、军工集团的联系，引进技术、资金，借助外力实现新发展；在适当时机，选择1-2个单位推进股份制改革。

以上是我厂近期深化改革的一些做法,这些改革措施、力度和速度，与上级要求和期望还有一定差距。今后，我厂将以党的十八届三中全会精神为指导，认真贯彻集团公司改

革工作部署，强力推进改革措施的落实，促进我厂持续快速发展，为东华集团经济建设作出新的贡献！

谢谢大家。

二〇一四年三月四日