拿出你的年终“错误/教训”检讨报告

年终总结，顾名思义，即总结一年以来的工作得失，以利于发扬成绩，纠正失误，再接再厉，继续前进。按年终总结的本意写年终总结，应该实事求是地摆出成绩，不避失误，通过总结得与失发现工作上的规律，促进工作更好地开展。本着这样的宗旨来写年终总结，说成绩就不会夸夸其谈，道失误就不会轻描淡写，谈打算就不会海阔天空。尤其是对失误问题，只有实实在在地摆在桌面上，找到要害处，写到总结里，交了“学费”的教训才会被汲取，同样的失误才不会一犯再犯，激起民怨。其实，这才是年终年结的“点睛之笔”。

1. 危机意识的提升: （质变索赔、延期空运和材料与管理成本加重 ）

2. 强化生产计划与进度的执行力:

3. 加强确认、技转、采购与生产间的联系：

4. 权责明确，对协作关系的认同与单位间的互动：

5. 规范管理制度，着重于持续执行（首件、补料、5S等）

危机意识对于今天面临如此激烈竞争的公司来说，其重要性是不言而喻的；但危机感不是用嘴承担起来的，而是需要用行动来证实公司各项任务不能如期完成危机的存在。 显然，披露公司危机的“行动性”力量被忽视了，至少是做的远远不够，对于一只泡在温水里的青蛙来说，期望它跳出渐渐发烫的温水的方法，并不是循循善诱的劝告、而是需要猛然的一击。人们由于某些长时期的习惯，而对一些错误现象习以为常、熟视无睹，公司又常常缺乏用“事实”披露危机和改变传统习惯的行动，所以危机常常被隐藏在了事实中，危机意识也由此昏昏沉睡。

公司危机意识的启动，不是来自于口头教育、而是来自于具体行动。这些具体而微的“行动”，应该是一些正式的与非正式的管理行为，正式的启动危机感的行动，包括了类似于“年度错误教训”的总结报告，它应该成为一项制度化的或约定俗成的行动；而非正式的启动危机感的行动，应该是一些日常管理中的沟通行为，它包含了在一些具体事件中，管理者与被管理者之间相互的震动与启发。

一般来说，公司成就与危机意味应该成反比例的关系，就如同高速行驶的汽车需要关注的不是油门、而是刹车一样，一个公司的业绩成果或成就越大，反而越是要启动公司的危机意识行动；而一个公司处在弱小时，其危机是如此的显而易见，公司反而越是需要自信心的建立与鼓励。然而，在现实中，这个“反比例”的关系被颠倒了，公司现实成就越是突出，越是高高

在上的俯视市场与消费者，充满了狂妄自大的满足感，而一些弱小的公司反到因时时感受到生存的危机，而时时谨小慎微导致了人心离散。

发现公司里潜伏的危机需要“向后看”

公司的危机不仅仅来自于竞争对手，更多的是来自于不确定性的“未来”，由此，公司常常得出这样错误的结论：试图准确预测和把握未来，由此消除公司潜在的危机。

一种习惯性的管理错误是：传统公司管理理论总是认为未来不但可以预测、而且必须预测，于是，各种各样预测公司未来的方法和模式，就忙不迭的纷纷出笼了。事实上，自半个多世纪前诞生的战略与决策理论，无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派，还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式，总是围绕着试图消除“未来”不确定性和危险性来进行，它的前提是：未来的不确定性与风险性，对于公司经营管理是有害的。

这显然是不可思议的结论，因为“未来”的不确定性是客观存在；对于未来，我们唯一确定的就是它的不确定性。以静态的眼光、确定性的态度，看待瞬息万变的社会未来，本身就是滑稽可笑的。公司家并不是算命大师，他们并无法准确的预测未来——假如未来可以被准确的预测，那么公司未来的商机就事先预定了。事实上，当未来的一切都变得按部就班、清晰可见时，这个世界将变成机械的、僵化的死水一潭，商机也就同时消失了——商机是蕴藏在未来的不确定中。

正是未来的不确定性，使得公司的未来充满了商机；一旦不确定性消失了，商机也就不存在了。事实上，“未来”不是用来预测的、而是用来适应的——无论“未来”如何的变化，公司都能很快的调整和适应，这才是公司正确的应对之策；而一个公司判断是否具有适应未来的“适应性能力”，最好的方法并不是向前看、而是需要“回头看”，因为在已经发生的管理事实中，任何的失败/错误/教训，都是预示着公司组织本身潜在的错误或危机。就如同火山爆发

一样，所谓的“突然爆发”，只是因为我们忽略的不起眼的、蛛丝马迹的爆发前的先兆。 这也正是公司组织“向后看”的价值——只有在过去的、已经发生的管理事实里，才会发现公司组织适应未来能力的强弱；而已经发生的管理失败/错误/教训，常常是公司危机爆发前的蛛丝马迹的先兆。实际上，公司组织基业常青的能力，并不是来自于现有的强大或是什么预测未来、而是来自于公司自身与未来之间匹配的“适应性机制”，这是一个不容忽视的管理观

念。正是因为如此，所以公司自身经常性的或是制度化的定期检讨，就成为了一项重要的基础性管理工作。

“个人的错误”里隐藏着“公司的错误”

公司不肯做“年度错误/教训”检讨报告，一个重要的原因，是它可能会演变为对于失败或错误者个人的批斗或惩罚。

无庸讳言的是，公司组织常常很狭隘和目光短视，公司家也并非总是胸襟开阔，“小心眼儿”的管理者并非是极少数，更何况公司组织里复杂的权利斗争，缺少的就是这种“年度错误/教训”检讨报告的导火索。但这一切，并不能成为公司检讨一年来工作错误和教训的借口，因为问题不在于年度检讨本身，而是在于管理者将“公司年度检讨”变成了“个人年度检讨”，换成一种正面的说法是：需要年度检讨的是公司组织、而不是个人；公司需要通过检讨个人的失败或错误，发现公司组织自身的失败和错误。

一个真实的事例是；在某生产消费品的公司里，一个地区销售经理因为没有得到公司承诺的奖励，于是采取非正当的手段获取个人利益，公司发现后在愤怒中将其交给了司法部门解决。显然，这位销售经理的行为确实是个严重的错误、甚至是一种犯罪行为，但作为公司组织来说，处罚其个人并没有太大的意义和价值，因为管理的目的不是为了处罚个人、而是为了不发生类似的错误——公司需要通过这样的个人错误事件，检讨公司自身的承诺过失和错误。

事实上，公司组织的市场策略、人力资源政策以及奖罚条例度等等规章制度，其正确性、适合性以及完善性，并不是来自规章制度本身的设计、而是来自其实践性成果的检验。理论上设计完美无缺的规章，如果在实践中的应用状况很差，原因往往不是组织成员的问题，而是规章本身的不切实际。正是从这个意义上来说，对于公司各种运营制度和机制的检验，个人的行为失败或错误，提供了最好的验证标准；公司某些看似宏大或宏观的策略，最终是通过细微的个人终端表现出来。

正是因为如此，所以公司的“年度错误/教训”检讨制度，其目的是通过“个人的错误”发现“公司的错误”。公司需

要一种鉴别能力，即区分出纯粹个人错误和个人错误中隐藏着的组织错误——公司不要过度关注纯粹意义的个人错误，而是要去关注个人错误中隐藏的公司组织的错误——当一个公司大量人才流失时，仅仅责怪人力资源经理并没有意义，而是需要去检讨公司组织的人力资源策略；当一个公司销售不利时，需要检讨的不仅仅是销售部，而是包含了产品研发、生产质量等等部门或环节，一个市场销售人员是无法把市场狭窄、质量低劣的产品卖出去的。

年度错误检讨需要“允许失败”的支撑

一般来说，如果公司没有“允许（包容）失败”公司文化的支撑，想要实现公司年度错误/检讨报告制度，是一件很艰难的事情。

因为直面公司管理出现的失败或错误，首先意味着对待失败和错误的正确态度——这是一个管理上的必然逻辑关系。如果一个公司宣称其价值观是“创新”，但在管理运营中却采取严厉的奖罚制度，我们几乎可以认定它是公开的谎言，因为越是强调“创新”，越是意味着勇于承担责任；而越是勇于承担责任，由此所造成的失败的机率就会越高——只有不创新、不承担责任，才不会出现所谓的失败。事实上，公司管理常常出现类似的逻辑错误，如果一个公司宣称建设公司的“适应性机制”，但同时又宣称公司组织以“稳定”为目的，那么就是一个谎言，因为适应性需要流动性与淘汰制的匹配，表现出来的恰恰是公司组织的“不稳定”。

因为害怕失败，所以人们就想当然的认为，失败只有负面效应，这是一个习惯性的错误认识。但中国传统文化是“以胜者为王、败者为寇”为价值标准，所以，失败或错误常常成为了见不得阳光的阴暗物；失败者本人似乎也在羞耻心下，紧紧包裹着自己的失败。当我们重新认识和审视失败后，我们就会发现，失败本身是具有正面价值的，而且是其它管理要素所无法替代的价值。事实上，每一个倒下的失败者，都以其悲壮的方式刻下了这样的警示路标：“此路不通”或是提示“前方是险路”。一个失败者，足以让成百上千的人不再失败，而这失败一份足矣——这就是失败的价值所在。

建立“允许（包容）失败”的公司文化，就是要给责任承担者以“失败的权力”，让承担责任的失败者能够“安全着陆”。事实上，当我们表达“允许或包容”失败时，其本质就是将失败限制在了可控制的风险范围内。在公司的日常管理的运营中，当我们说起“决定、拍板、表态、签字”等等一系列管理词语时，它不但是承担责任的一种显见符号，同时也意味着可能由此带来承担责任的风险和失败。假如一个公司不能包容失败，由此导致“不决定、不拍板、不表态、不签字”等等不敢承担责任或是拒绝承担责任的行为，所造成的责任缺失和责任空白将是多么的可怕？！无人承担责任所造成的责任缺失和责任空白，比勇于承担责任而可能出现的失败，其后果更加严重和恶劣，因为它直接导致了公司组织责任体系原则的缺失和崩溃。

正是因为如此，所以公司有必要形成“年度失败错误/教训”的检讨制度；或者，至少在回顾公司年度成果后，需要这样新的开场白：“让我们谈一谈一年来的失误和错误吧！”——其前提是检讨公司组织的错误、而不针对个人错误的惩罚；同时，主持会议者要事先声明，因为承担责任而善意的失败者，应该得到包容和鼓励、甚至是得到奖励；当然，仅仅这些还不够，公司需要进一步的说明：年度检讨的目的，是因为未来是如此的不确定，公司需要为此做好制

度/机制/策略等等方面随时变革的准备，而每一个人、每一个公司都可能因此而付出代价——这是必要的成长的代价。

1．目标决定未来，追求永无止境。

我看过这样一个调查，如果有一种完全没有目标的生活，一个人能够忍受多久？结果在各个行业里找到的那些孜孜成就的人，无论年轻年老、中国人还是外国人，绝大部分都立刻回答说，不可以，一秒钟都不可以。

这让我愈加坚信，目标是这世界上最不可缺少的一份氧气。

2．新的一年，我部门的工作目标如下

目标1：出入库准确率达到99.5%，控制积压库存，加快资金周转

目标2：采购货物做到质优价廉，满足客户需要，降低采购成本

目标3：缩短进货周期，避免航空货运，控制物流成本

目标4：工程分包队伍加大，多家报价、公平竞争、降低分包成本

目标5：不断学习物流采购专业知识、加强产品培训、参加相关技术培训

认真负责是每一个库管员的基本职责，合理控制库存数量，特殊货物采购到货后，及时督促订货人员将货物出库是库管员责无旁贷的工作内容。良好地控制库存的保持水平，使库存既不发生匮乏，也不会发生停工待料以及无法交货的情况，避免存货数量过多而导致资金积压、周转困难和增加利息、进而造成持有成本的负担。

采购成本关系到公司销售利润的增长点，采购质量的好坏直接关系到工程验收的进度、客户满意度。我部门的工作重点是明确采购的工作内容：一是适时适量保证供应；二是保证货物质量；三是费用最省；四是管理协调供货商、管理供应链。我们将会从供货商管理入手，合理评估供货商，产品质量、账期、准时到货、售后服务都是考评的要项，不断推陈出新。

物流成本是大家不太注意的一个隐形成本，往往被忽略不计，其实物流成本占据了货物成本较重份额，利润在此又损失了一部份。提前做出采购计划，合理规划采购项目。《请购单》的填写势在必行，请公司各部门给予配合，型号、规格、需要到货日期、有无特殊要求都需详细填写。避免到货后在库内存放时间过长，影响售后服务。

俗话说“活到老，学到老”，学无止境。来年将不断在日常的工作中向技术工程师学习专业产品知识，积极参加公司组织的各项培训活动，寻找外部采供物流专业培训机会，使每一位部门员工都能成为一名专业的采供物流师。

3．目标是公司利润活力的源泉。

配合各部门完成公司目标，同时完成部门目标，只有公司目标和部门目标达成完美重合的时候，崩发出来的创造力就有如排山倒海。让我们为来年的目标而努力吧！

1． 年初全员竞聘上岗，制定了岗位责任制。一年来全处上下在各自的岗位上尽心尽责、团结

协作，工作量是饱满的，有些岗位处于超负荷运行状态。

2． 践行“科学管理,持续改善”重要思想，以真正维护广大员工的根本利益的人本化管理理念

为核心，进一步实施人的情感管理，打造特色公司文化，是我们公司的一贯做法。20xx年，这个厂表现得尤为突出，以人为本，使这个厂广大员工呈现了勃勃生机并增添了无穷的工作力量。 我们厂到目前共有员工1400多人，平均年龄只有32岁，是一个年轻的、可塑性比较强的队伍。公司总经理本着对员工和员工的发展负责的原则，抓住这个特点，齐抓共管，带头示范，与广大员工团结一心，艰苦奋斗， 一、情感管理，“六小”活动心系员工 20xx年，这个厂牢固树立以情感人、情……斗转星移，历史的车轮刚辗过2005，时间的脚步已迈进2006，数数手指头，我已在公司任职了九个多月。过去的九个月里，在总经理的指导、同事的关心、自己全身心的投入下，较好地也基本公司的业务目标，为了在20xx年里，把工作做得更好，现将20xx年度推广部工作总结如下： 推广部的工作大致可分为三大点：会前、会中、会后。会前的工作是策划准备工作；会中的工作是帮助销售工作；会后的工作是总结当天会议的得失利弊，摸索经验，避免下次会议出现同样的错误。20xx年的工作缺乏创新，不注重细节，时间久了就变得机械化了，不足的地方总结有以下几大点： 一年来，我们虽然取得了一些成绩，但距离上级要求、在全面发展上，在争先创优上，都还存在一定差距。在今后的工作中，我们要认真履行各项职责，开拓创新，把我们的工作提高到一个新的水平。新世纪，新形势赋予了新的历史重任，本人愿与大家一起奋力拼搏，锐意进取，与时俱进，通过不懈的努力为公司的建设和发展增砖添瓦。

第二篇：企业销售部工作总结

企业销售部工作总结

企业销售部工作总结

****年，本部全体业务人员在公司的领导下，围绕XX年的目标任务展开一切工作，具体总结如下：

一、总体目标完成情况：

销售 1750万元，完成目标计划（2250万）的77.8%

回笼 1100万元，与销售收入比为63%。

（一）在销售方面，主要受以下几方面因素影响：

1、广轻出集团业务下滑比较严重。XX年该客户完成销售1800万元，而XX年由于新领导、新政策，今年广轻出对其铁牌单位进行大整顿和调整，特别是松宝集团、华盛风扇等几大客户被取之有铁牌资格后，使我们的纸箱销售业务大幅度下降，其他铁牌客户的业务也受到不同程度影响，预计今年整个广轻集团销售800万元左右，比年初公司下达的计划XX万相差甚远。

2、能强陶瓷集团年初预计该客户的销售不少于500万，但由于目前我们的质量和售价未能满足客户的需求，我们的业务份额非但没有扩大，而且还在缩小。如果我们能在预印方面做出考虑的，其销售份额将会增大。

3、受质量及交货达成的影响。如能强、强辉、金科、欧神诺等陶瓷厂受纸板强度，印刷色差及套印走位等因素的影响，加上上半年我们的彩印生产饱和，客户落单都无法接下来，使客户对我们的信心产生了动摇，影响了部分的销售。

（二）在资金回笼方面，主要是宏丰玻璃、华盛风扇到期的资金未能及时回笼，加上汇德帮陶瓷、华盛风扇的业务份额做大（两客户合计销售650万）。虽然有部分资金未能到期但占的应收款项颇大。

另外，受社会极大市场环境的影响，普遍客户支付延期，造成我们的回笼计划不准时，影响了公司的整体运作。

二、主要做了以下几方面工作：

1、重点抓工作纪律和职业道德素质。

针对本部个别业务员组织纪律性差及工作效率低等不良现象，一方面

采取个别谈心；另一方面，我们加大对制度的落实、执行和监督力度。完善了工作汇报制度，使业务员的精神面貌有了明显改善，工作效率提高了。同时，我们及时地利用一些典型事例去教育和整醒业务人员，养成良好的职业道德和素养，并加大促进和监控力度，防止损害公司利益和损坏公司形象的现象发生。

2、加强对落单的审核以及库存产品的送货工作，最大限度减少库存，降低企业风险。

今年，我们吸取了以往的经验教训，特别是对风扇行业，我们严格履行落单的审批程序，从源头加以控制，面对库存的成品，时刻叮嘱业务员主动与客户沟通，想尽办法处理，取得了一定效果。

3、提高业务员的服务质量和业务能力，使一批老客户的业务能巩固并发展起来。

在平时的日常工作中，我们要求业务员必须做到以下几点：

（1） 加强与客户的沟通联系，多想办法，建立起良好的合作关系；

（2） 工作要到位，服务要跟上，及时了解客户的生产运作情况和竞争对手的情况，发现问题及时处理；

（3） 及时将客户的要求及产品质量情况反馈给有关部门，并加强与横向部门的沟通协作，使我们的产品质量和服务能满足客户的需要；

（4） 集中精力理顺汇德帮厂的各方面关系，做好售前、售中、售后服务，把业务巩固下来，且越做越大；

（5） 积极参加与新业务的开拓。

上半年经过努力，成功开拓了两个客户（江门金瑞宝陶瓷和三水盛路天线有限公司），有望在下半年成为新的利润增长点。

（6） 加大资金回笼的力度，回避企业风险。

在货款回笼方面，整个部门都形成共识，将该项工作摆在重中之重的位置。一直以来，本部两位主管分工协作，亲自督促和协助业务员接计划去追收货款，从没有松懈过，到目前为止，绝大多数的客户回笼是比较正常的，个别客户由于某些原因，回笼速度较慢。（如宏丰厂，华盛厂等）

三 、存在问题：

1、 部门的日常管理工作需要进一步加强；

2、 整体的资金回笼不理想，未达到预期要求；

3、 压库工作效果不明显；

4、 个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高；

5、 新业务的开拓不够，业务增长小；

公司所下达的任务有些脱离实际，业绩考核不合理影响业务员的工作情绪。